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資質を問う

「経営者の資質がある」

先日、ハゲタカ　第１話　を観た時に印象に残ったフレーズ。
鷲津が西野昭吾へ、息子に経営を譲るよう説いたときに言った台詞。

そのシーンの直前に息子が鷲津へ語ったのは、
旅館へくる客層はゴルフが目当てではない。
親父は銀行に踊らされてゴルフ場経営に手を出した。

・お客様を見ているか。理解しようとしているか。
・信念はあるか。

この2点、経営者の資質なのかはわからないが、
ビジネスをする誰にとっても大事な要素と確信している。

今日、ハゲタカ　第２話　を借りてきた。
今度は何を気づかせてくれるのかな・・
楽しみだ。

さすが・・

サービス業たるや、これぞ追求するべき姿也。

評価は2つしかない。「さすが帝国ホテル」とお褒めいただくか、
「帝国ホテルともあろうものが・・」とお叱りを受けるか。

「帝国ホテル」ブランドの磨き方を紹介した5/29の日経MJ記事より

「企業理念」と理念実践の原点となる「行動基準」を定めるのは
勿論のこと、それを日々の業務でどう確認して実行しているかが
紹介されていた。非常に参考になる内容。

・行動基準
　9つある行動基準から毎年重点的に取組む年間実行テーマを1つ
　選んで、活動の中核に据えている。
　例えば、2009年度のテーマは「気配り」。見た目では量れない
　このテーマでは、各部署の部長があつまる「さすが部長会」で
　ホテル内の様々なシチュエーションを想定して、場面ごとに
　従業員がどんな気配りをとるべきか意見を交わす。
　他部署から意見をもらうことによって「所属する部署の【当たり前】
　と異なった意見に触れることで、新しい気付きにつながるとのこと」

・「さすが帝国ホテル賞」
　「さすが」と評価を受けた事例を探し出し、毎月の部長会で受賞を
　審議。年度の締めくくりで月間賞の受賞者を対象に全従業員による
　投票を実施し「年間対象」を決めているとのこと。
　「ベスト・オブ・ベストを選ぶのが目的ではない」。
　投票用紙の一面に過去一年間の月間賞の対象となった事例を
　全従業員が目を通すという行為を通じて、「さすが」と評価を得た
　事例を振り返るきっかけをつくるのがねらい。

さすが・・、ですな。

資産の運用

みなさん、資産運用ってやっていますか？
私は何もやっていません。
わずかながら貯金ができている状況。
しかも全部、銀行の普通預金に貯めるだけ。しっかり寝てます。

でも、そろそろこれはアカンだろうと思った情報収集。
お金は働かせないとね。

あと会社の近くで住まいを借りた生活をしたいなぁ・・
とライフスタイルを変えることを模索したのもきっかけ。

そんなんで「資産運用」でググったら親切なWebサイトを発見。

おとなの資産設計ガイド

10年後、20年後、定年後にどのような生活をしていたいか。
どんな仕事をしているか。
理想的なライフスタイルは何か。

こういうところから資産設計はスタートするとのこと。
確かに目的、目指す姿の確認は必要だなと。
でもね、生きているかわからない20年、定年後のために貯蓄するのは・・

だったら、いま贅沢したい。なーんてね。（笑）

Push It

Push It / Salt'n Pepa

女性アーティストの懐メロと言えば、まず上げるのはこれ。
トラックは懐かしくも今聞いてもかっこいい。必聴。

しかし、エロイね。
当時小学生の僕は意味わかっていなかったが。（笑）

Push it real good.

赤字が育てる

今日の日経新聞の1面コラム「揺らぐCEOの神話」から

短期の目標・結果　と　成長の種まき　について考えさせられた。

コラムは、
①みんなが大好き「プレミアムモルツ」ビールのサントリーの事例と
②種をまいた社長の話

■プレミアムモルツ
ずっと赤字だったビール事業が46年目にして黒字転換したのは有名な話。

今回は黒字転換した話ではなく、
この事業参入を決断したときの「ねらい」「ビジョン」。

もともと洋酒輸入の「商店」だったサントリーは、
ビール事業は「装置産業」への挑戦を意味したそうだ。

研究開発、設備投資、大量生産、在庫管理。
赤字と引き換えに手に入れた「産業」のノウハウは、
やがてウーロン茶や缶コーヒーの「ボス」など
清涼飲料事業の成功につながったと。

新規事業への挑戦。
いままで新規事業の企画するとき、いかに儲けるかを考えていたが、
その事業への参入で得られるノウハウは何か、ノウハウを横展開して
シナジーが生れる事業は何か。

こんな視点で事業の選択基準もあるのでは、と気付いた次第。

いま私が勤めている会社は新規事業へ挑戦しては何度か失敗している。
いずれもソフトウェアサービス事業以外の分野。
そこで、どんなノウハウを蓄積したのか、今後どう活かせるか。

■社長の通信簿
サントリーは非上場で株式市場から圧力がかけられないから
巨額な赤字を出しながらもビール事業に参入続け、
長期の視点での種まきができた言われている。

でも上場企業の中にも市場の圧力に耐えながら将来を見据えて
黙々と種をまき続けた経営者もいる。とコラムが続く。

日経産業新聞が99年に掲載した「社長の通信簿」。

当時の社長が就任から99年3月までにどれだけ自社の時価総額を
増やしたかを調査した内容。任期中に自社の時価総額の伸びが
市場全体の伸びの平均を下まわった企業は90社。
つまりこの90社は当時市場から評価されなかった会社。

今回、その後10年の時価総額の変化を追った結果が紹介されていた。
99年に評価されなかった企業のうち、約4割がその後10年で
時価総額を伸ばしたそうだ。

以下、種をまいた経営者ランキング
　伊藤忠商事丹羽宇一朗氏
　中外製薬永山治氏
　三菱商事佐々木幹夫氏
　住友金属工業小島又雄氏
　コマツ安崎暁氏
　日産自動車塙義一氏
　・・・

そして、これらの企業のトップは
「任期中、地道に成長の種をまいたていた」と見ることができる。と結ばれる。

伊藤忠商事の丹羽会長は98年の社長就任後、
約4000億円もの不良資産を損失計上する一方、
ファミリーマートの筆頭株主になるなど小売や食品分野に注力して、
その後の反転の土壌をつくった実績が紹介されていた。

サービスを細分化して需要を掘り起こす

ベネッセ、市場が縮小する中、今年再び会員400万人を回復

進研ゼミで有名なベネッセの話。日経MJ 5/25一面より

少子化で減少する会員を教材内容を大胆に変えて
07年に会員が400万人割れになって
一時370万人となった会員を400万人に戻す。

◆ポイントは、学力別の教材編集。

これまで原則、全国一律だった進研ゼミでは中学三年生を
対象に都道府県別の受験用教材を作成して、きめ細かい
個別対応に注力。

高校生向けの講座では、志望する大学別に4-9段階。

中学生向けでもスタンダード、難関校を目指す生徒向け、
難関私立中学に通う「中高一貫講座」などなど。

１．市場が成熟して、さらに縮小に入っている中で事業を
　　拡大した決め手は、より狭いセグメントのニーズに応えたこと。

　　今私がいるSAP ERPビジネス、法人向けITサービス業界
　　も成熟した業界。

　　こういう市場で飛躍するには、より市場を細分化してそこに
　　応えていくが必要があるが、それに本当に向かい合っているか。
　　そんなことを考えさせられた。

２．圧巻は、（あくまでも想像だが、）ベネッセ内で、
　　「きめ細かい教材を作ること」を起案して推進したリーダー。

　　いままでのやり方で駄目なのは分かっていても、
　　全国一律で作っていた教材を学力別に再構築することに
　　対する社内の抵抗はあったはず。

　　総論賛成各論反対系
　　原価が増える、市場が縮小しているから会員が減るのも
　　止むを得ない、きめ細かくして本当に会員増えるの？

　　やらない、諦める理由は幾らでもあったはず。
　
　　それに屈しなかった信念と精神力。

ひさびさにブルっときた記事だった。

Hammer time！

U Can't Touch This / MC Hammer

ネタもの第四弾。

懐メロの思い出は小6。
鮮明に覚えているのが、ダブルデートした相手の彼氏が
このビデオクリップのようなパンツをはいていたこと。

２～３歳先輩で踊りが上手く、空手もやっていて喧嘩も強く
いつも流行のファッションなお洒落な先輩と遊べたことが
彼女（結局付き合わなかったが）と遊ぶよりうれしかった記憶。

ちなみにネタのRick Jamesの「Super Freak」は、私が20代前半
の時に発売されたMotown Records40周年記念アルバムで知った。