マイケル・ポーター
米国の経営学者。代表的著書『競争の戦略』様々な戦略論あり、競争優位の確立の一方競争回避戦略の考え
5フォースモデル
特定の事業分野における競争状態を決定する要因（業界内外の脅威）
①既存業者間の敵対関係・・激しいほど価格競争が激化
②新規参入企業の脅威・・参入障壁が低いほど激化
③代替品の脅威・・既存製品が不要となると同じ機能をもつ製品の登場で激化
④売り手の交渉力・・原材料などの供給業者が特別に差別化される場合その交渉力は脅威
⑤買い手の交渉力・・顧客の購買力が大きいと交渉力が脅威（収益が上がらない）
イゴール・アンゾフ
経営戦略論のパイオニア、製品＝市場マトリクスによって経営戦略の展開エリアを４つに分類した
市場浸透戦略
既存市場に既存製品を投入・・広告宣伝や価格マーケティング要素を有効活用
新市場開拓戦略
新規市場に既存製品を投入・・既存製品を未開拓の市場へ展開
新製品開発戦略
既存市場に新製品を投入・・自動車や携帯電話などので新機種を追加するなど
多角化戦略
新規市場に新製品を投入（他の拡大化戦略よりリスクが高いがなぜ展開するのか）
・組織スラックの活用・・企業は組織スラック（余裕資源）を蓄積、多角化戦略に有効活用できる
・新しい事業分野の認識・・外部環境の変化を受けて
・主力事業の需要の停滞
・リスクの分散・・事業業績の悪化を他事業でカバー（ポートフォリオ効果）
→ポートフォリオ効果を得るには無関連多角化（製品や市場の関連性が低い）が前提
・シナジーの追求
関連多角化（既存・新規事業の資源展開において共通点）が有効
→一般的に関連多角化の方が成功確率は高いと言われている
ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）
戦略コンサルティングファームに分類される世界的なコンサルティング会社
経験曲線や、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）といったコンセプトの開発でも知られる
PPM（product portfolio management）
企業が多角化により複数の事業を展開するときの総合効果を分析し、各事業への資源分配を決定するときに利用される戦略策定支援ツール
【概要】市場成長率を縦軸・相対的市場占有率を横軸にとったチャートを作成、事業のバランスをみる
【カテゴリ】
問題児（problem child）
占有率/低：成長率/高：資金流入/少：資金流出/多：PLC/成長期（初期）
花形（star）
占有率/高：成長率/高：資金流入/多：資金流出/多：PLC/成長期（中・後期）
金のなる木（cash cow）
占有率/高：成長率/低：資金流入/多：資金流出/少：PLC/成熟期
負け犬（dog）
占有率/低：成長率/低：資金流入/少：資金流出/少：PLC/衰退期
【PPM上のSBUの動きと理想のPPM】
「問題児」→「花形」→「金のなる木」 負け犬にならないようにする
「金のなる木」で得られた資金で問題児の占有率を上げたり、花形の占有率を維持する
「金のなる木」をいくつか保有した上で「問題児」「花形」がバランスよく配置されているのが理想
【PPMの問題点】
企業の経営資源をキャッシュフローからしかみてない/シナジー軽視/新規事業の手がかりになりにくい/負け犬のモチベーション/金のなる木へ投資されないため衰退が早まる可能性
SBU（Strategic Business Unit：戦略事業単位）
特定の事業を中心として構成される戦略策定のための単位
製品ライフサイクル（Product life cycle：PLC）
製品が市場に投入され、廃棄されるまでの生命周期（導入期、成長期、成熟期、衰退期）
キャッシュフロー
企業内部への資金の流入額から企業外部への資金の流出額を差し引いた差額
経験曲線効果
製品の累積生産量が増加するに従い、製品１単位あたりの生産コストが一定の割合で減少する経験則
M&A（Mergers/合併and Acquisitions/買収）
企業の合併買収、事業の再構築をスピーディに行える
垂直的統合
原材料の生産から製品の販売に至る生産・流通段階を１つの企業内にまとめること
→原材料に近い：川上・製品販売に近い：川下/
川下のほうへ：前方統合/川上のほうへ：後方統合
水平的統合
同種の製品分野の事業に進出し、事業範囲を拡大すること
合併
企業が他企業と互いの資本と組織を法的に完全に一本化させる行為（２社以上が合体して１社に）
吸収合併
合併する企業の中の１社を存続、それ以外の企業の法律上の独立性を消滅させる形式
新設合併
合併する全ての企業が一旦法律上の独立性を消滅させ新しい企業を設立させる形式
コングロマリット
主に株式公開買付による吸収合併を繰り返すことで無関連分野の企業を統合した企業形態
※１９６０年代後半米国においてブームとなるが、やがてそのほとんどは業績を急速に悪化
株式買収
企業の発行済株式を取得して子会社化、新株発行増資を引き受け会社の経営権を握る、株式交換によって株式を取得し子会社化、などの方法がある
営業譲渡（事業譲渡）
ある事業に関する「営業資産」を買い手に譲渡すること
合弁（ジョイントベンチャー）
複数の企業が共同で出資して企業を設立し、経営資源を集めて事業を展開すること
提携
複数の企業が契約に基づいて実現する協力関係
TOB（Take Over Bid /株式公開買付）
買収側の企業が、被買収側の企業の株式を、価格、株数、買付期間などを公開して、株式市場を通さずに
直接株主から買い取る方法
LBO（Leveraged Buyout/レバレッジ・バイ・アウト）
買収側の企業が、被買収側の企業の資産や収益力を担保にして、銀行借入や社債発行を行いその資金で買収する方法
MBO（Management Buyout/マネジメント･バイ・アウト)
子会社など現在行っている事業の継続を前提として、現経営陣が株式や部門を買い取って経営権を取得
MBI（Management Buy in/マネジメント・バイ・イン）
MBOの一類型で、企業買収と同時に外部から経営陣を招き入れて経営再建を行う手法のこと
【M&Aの分類】
・狭義のM&A（経営権の移転を伴う）と広義のM&A（経営権の移転を伴わない）
・敵対的（経営陣の意思に反し株主の同意を得た）と友好的（経営陣の同意を得た）
【メリット・デメリット】
メリット・・短時間でスピーディな戦略展開・自社の弱みの補強を効率よく
デメリット・・短時間の際に調査が不十分の可能性・人事労務面での融合でスムーズにいかない
ポイズンピル
敵対的買収者が一定割合の株式を買い占めた場合、買収者以外の株主に自動的新株発行、買収者の株式取得割合が低下する仕組み
クラウンジュエル（王冠の宝石）
被買収企業が、買収者の魅力となっている資産または事業を第三者に疎開させて買収意欲を削ぐこと
（＝焦土作戦：子会社や資産切り離し、あえて多額の負債を背負い企業価値を下げる）
ゴールデンパラシュート
敵対的買収の結果解任される取締役に巨額の退職金を支払うように前もって定め抑止する方策
ホワイトナイト
被買収企業の経営陣が友好的な企業や投資家に買収を求めること
リストラクチャリング
事業構造の再構築。本業強化（徹底した合理化・ダウンサイジング ）と事業の多角化。
双方ともコアコンピタンス の周辺での事業再構築が基本原則
アウトソージング
業務の一部について、外部の労働力を活用するもの
→外部の専門性活用/自社の得意分野に資源集中/コスト削減、がメリットとなる
ゴーイングコンサーン
企業活動というものは将来にわたって継続していくものであるという前提
オープンシステム
外部環境との間に相互作用が存在しているシステム
（企業はまさにオープンシステム）
クローズドシステム
外部環境と遮断された内部だけの活動を行うシステム
経営戦略
環境適応のパターン（企業と環境との関わり方）を将来的に示す構想であり、
企業内の人々の意思決定の指針となるもの
（※概念は多様なものがある）
●階層別に企業戦略、事業戦略、機能別戦略に分かれる
経営理念
経営者もしくは企業が表明するその企業の行動指針、企業の抽象的・理念的な目的、規範、理想、価値観
（経営理念を通じて経営者は「組織の存在意義」といった基本的な考え方をステークホルダーに知らしめ、従業員に対して行動や判断の指針を与える）
経営ビジョン
企業のトップマネジメントによって表明された、自社の望ましい未来像
経営行動基準
経営理念を行動指針として機能するように具体化したもの
ＣＩ（Corporate Identity）
経営理念に基づき、企業イメージや行動様式の統一化を図っていくこと
（例、、社名の変更・イメージカラー・イメージマークの導入など）
企業戦略（成長戦略）
企業の製品・サービスとの市場の組み合わせによる事業領域の決定にかかわる全社的戦略
事業戦略
ＳＢＵごとでいかに競争していくか、焦点をあて、各ＳＢＵでの具体的な事業活動を行うための戦略
資源展開と競争優位性が主要な戦略構成要素
機能戦略
購買、生産、営業、研究開発、財務、人事、情報システム等各機能の生産性を高めることに焦点をあてた戦略
資源展開、単一機能内のシナジーが主要な戦略構成要素
チャールズ・W.ホファー＆ダン・シェンデル
経営戦略とは企業がその経営目的を達成する方法を示すような、現在および予定した資源展開と環境との相互作用基本的なパターンと定義した
また経営戦略の構成要素を１．ドメイン、２．資源展開、３．競争優位性、４．シナジーとしている
ドメイン
事業領域のこと。現在から将来にわたって、企業の事業がいかにあるべきかを明示した企業の生存領域
・意義・・企業意思決定者達の注意の焦点が定まる/どのような経営資源の蓄積が必要か指針となる/企業全体を１つの組織とする一体感をつくる
・物理的定義・・モノを中心に発想する（例、、映画会社「映画の製作」と定義する）
デメリット、、事業活動の範囲が狭くなる
・機能的定義・・コト・顧客のニーズを中心に発送する（例、、映画会社「エンターテイメントの製作」と定義する）
デメリット、、抽象的になりすぎてターゲットとなる顧客や事業（製品）が不明確になりやすい
ドメインの変化とドメインコンセンサス
企業の成長、発展のためドメインは環境変化にあわせて変化させる必要がある。
ドメインの変更は組織の内部のみならず外部環境（顧客、株主、取引先等）の合意（コンセンサス）を得ることが大事。
経営資源
ヒト、モノ、カネ、情報を指す
資源展開
経営目的を達成するために、経営資源を配分していくこと
競争優位性
企業が領域決定と資源展開パターンを通じて競争者に対して築く独自性
コアコンピタンス
経営資源を組み合わせて企業の独自性を生み出す組織能力
（長期間にわたる継続的な改善や強化を経て構築されるもの）
・さまざまな市場へアクセスする可能性を生み出す
・最終製品が顧客の利益に貢献
・競合他社が模倣することが困難であること（模倣困難性）
VRIO分析
①資源の価値（Value）②資源の希少性（Rarity）
③資源の模倣困難性（Inimitability）④組織（Organizations）
の4つの点から自社の経営資源を分析する手法
資源の模倣困難性の規定要因
・経営資源が企業独自の歴史によって形成されているか
（形成されるにあたって過去の出来事や発展経路に依存している程度を経路依存症という）
・因果関係の不明性 ・社会的複雑性 ・特許
シナジー
領域決定と資源展開パターンを通じて求める相乗効果
新規事業を行うとき既存の生産設備、販売経路、技術を利用することによって得られる効果
（販売シナジー・生産シナジー・マネジメントシナジー）
範囲の経済
企業が複数の事業活動を行うことにより、それぞれの事業を独立して行っているよりも、より経済的な事業運営が可能になる
環境分析（SWOT分析）
企業の直面する外部環境（機会、脅威）と経営資源などの内部環境（強み、弱み）を分析するフレームワーク
外部環境分析「機会 (Opportunities)、脅威 (Threats)」
例、、経済的環境（景気・経済成率）/人口動態的環境/政治、法律的環境/顧客、競合他社、業界技術動向/
内部環境分析「強み ( Strengths)弱み (Weaknesses)」
例、、生産能力/技術力/ノウハウ/スキル/
マネジメントサイクル（PDSサイクル・PDCAサイクル）
戦略実行の管理のためのフレームワーク（経営管理）
PDSサイクル・・Plan（計画）→Do（実行）→See（統制）
PDCAサイクル・・Plan（計画）→Do（実行）→Check（点検・評価）→Action（処置・改善）
経営計画
企業で策定される諸計画
・総合計画・・企業全体を対象領域とする全体計画
・部門計画・・企業の特定部門や特定職能を対象領域とする部分計画
・個別計画・・特定の課題に対する計画（プロジェクト計画）
・短期計画・・１年以内 ・中期計画（２～3年） 長期計画（3～5年）
ローリングプラン
中・長期計画の内容を定期的に見直し部分的に修正を加えていく技法
コンティンジェンシープラン
企業に影響の大きい不測事象をあらかじめ想定し、適応行動を事前に策定し内容を具現化したもの
（＝状況対応計画、シャドープラン）
メリット・・適応行動の柔軟性、迅速性 デメリット・・計画策定に関するコスト増大
ブログを書けと言われてもいまいちどうすればいいかわからず
今まで二の足を踏んでいたけど
うまくまとめようなどと考えない方がいいなと思い
単語の意味など、気になった部分を片っ端から書いていくことに決めました
サブノートとして活用します
通い始めたTACの先生に
「学んだことをブログに書きなさい」
と言われたので。
