バックナンバー（７４）
ここに掲載しているのは、管理人・藤巻隆が
携帯サイトで運営していた時のコンテンツです。
2007年1月8日号からスタートしています。
１カ月分毎にまとめてあります。
● 2013.2.25
(No.4)＜309＞
企業経営はリレー競走 速度落とさず次世代へ
上田 準二（うえだ・じゅんじ）氏
［ファミリーマート会長]
会社の経営はリレー競走です。前の経営者が全速力で次の経営者の所に突っ込んでくる。新しい経営者はそのスピードを落とすことなく、トップスピードで走り続けないといけません。今は変化の速い時代ですし、競争も激しいからなおさらです。
そもそも、企業というものは改革を続けていかなければなりません。
様々な改革の中で最も重要だったのが意識改革でした。組織やコスト構造の改革と違い、こればかりは社長が命令すればすぐに変わるというものではありません。
もちろん社長として成功ばかりだったわけではありません。米穀事業など誤算だったものもあります。でも、だからこそいつも走り続けなければなりません。そして、走り続けた状態で次にバトンを渡さなければならないと強く思っているのです。
● 2013.2.18
(No.3)＜308＞
有機ＥＬ市場に参入目指す
大塚 周一（おおつか・しゅういち）氏
［ジャパンディスプレイ社長]
社長職を務めるにしても、10年も20年も続けるわけではありません。短期決戦でやるしかない、腹をくくって引き受けることを決めました。
確かに限られた組織の中でしかビジネス経験がない人が、大手電機の子会社を寄せ集めて作った会社を、真のグローバル企業に生まれ変わらせることは難しいかもしれません。
自らかばんを持って世界中を駆け回りながら、モノ作りの現場に入り込んで組織を指揮している人ってあまりいないと思います。
これからは設備投資すれば誰でも参入できるような領域にカネをかけるのではなく、高い生産技術が参入障壁になる分野に経営資源を集中させるべきだと思います。
● 2013.2.11
(No.2)＜307＞
「専門店の完成形」に挑む
宮嶋 宏幸（みやじま・ひろゆき）氏
［ビックカメラ社長]
コジマの業績が悪くなったのは全国展開を優先し、後から出店してきたヤマダ電機さんやケーズデンキさんの大型店に顧客を奪われたからだと思っています。
コジマにはコジマの歴史がありますから、やはりその特性を活かすことが重要です。過去に買収したソフトマップの例を見ても、当社はＭ＆Ａ(合併・買収)でビック色に染め上げていくような手法を取っていません。ですから、コジマのブランド名をなくすことはあり得ません。ただ一部の既存店について、ビックの看板をコジマに替えたり、その逆にしたりといったことが出てくる可能性はあるでしょう。
社長に就いた時、前任の創業者から、「従業員を幸福にする義務がある。不幸にする権利はない」とよく言われました。それはイコール、会社をしっかり成長させることなのだと思います。そしてどうやって成長するかと言えば、やはり専門性をどこまでも掘り下げることです。
● 2013.2.4
(No.1)＜306＞
最初は敵ばかりだった
伊東 孝紳（いとう・たかのぶ）氏
［ホンダ社長]
「女王バチ理論」と呼んでいるのですが、肝心なのはまずキーマンを１人押さえること。研究開発の組織は縦社会で、女王バチが動けば働きバチも動く。だからキーマンを説得するところから始まる。
課題は部品の共通化です。ホンダでは開発陣の自由度と権限が大きく、個々のモデルやエンジンはそれなりに面白いものに仕上がる。一方で、商品全体を見て部品コストを下げる発想に欠けていた。
日本の特産品は小さいクルマです。だから技術進化も小さいクルマ作りを優先する必要がある。
人手がかかる組み立て工程でも、基本のラインを短くして、そこに「盲腸」のようなサブラインを組み合わせる。そうすることで、レイアウト変更なしに多くの車種を生産できます。この新工場の基本設計を世界中に展開する予定です。
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