英語が得意な人に見てもらったので、修正して対訳形式で訳していきます。
ソースは オライリー"What Is Web2.0"の２ページ目です。
http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html?page=2
DoubleClick vs. Overture and AdSense
Like Google, DoubleClick is a true child of the internet era. It harnesses software as a service, has a core competency in data management, and, as noted above, was a pioneer in web services long before web services even had a name. However, DoubleClick was ultimately limited by its business model. It bought into the '90s notion that the web was about publishing, not participation; that advertisers, not consumers, ought to call the shots; that size mattered, and that the internet was increasingly being dominated by the top websites as measured by MediaMetrix and other web ad scoring companies.
DoubleClick対オーバーチュア＆アドセンス
グーグル同様、DoubleClickもインターネット時代の申し子です。DoubleClickは、ソフトウェアをサービスとして利用し、データ管理にコアコンピタンスを持っています。そして、注目すべきは、ウェブサービスという名前さえなかった頃から、ウェブサービスを提供していたことです。しかしながら、DoubleCkickはそのビジネスモデルによって制限されていました。DoubleClickは90年代にWebについてなされた見解を受け入れていました。90年代の見解とはつまり、Webは出版であり、参加ではないこと。Webは広告企業のものであり、消費者のものではないということ。Webは支配されるべきものであり、規模が重要であること。そして、インターネットは頂点のWebサイトによって支配されるという見解です。
As a result, DoubleClick proudly cites on its website "over 2000 successful implementations" of its software. Yahoo! Search Marketing (formerly Overture) and Google AdSense, by contrast, already serve hundreds of thousands of advertisers apiece.
結果として、DoubleClickは自社のサイトに「2000をこえるソフトウェアの導入成功例」を載せています。対して、ヤフーサーチマーケティング（以前のオーバーチュア）とグーグルアドセンスは、既に10万件の個別広告を提供しているということになりました。
Overture and Google's success came from an understanding of what Chris Anderson refers to as "the long tail," the collective power of the small sites that make up the bulk of the web's content. DoubleClick's offerings require a formal sales contract, limiting their market to the few thousand largest websites. Overture and Google figured out how to enable ad placement on virtually any web page. What's more, they eschewed publisher/ad-agency friendly advertising formats such as banner ads and popups in favor of minimally intrusive, context-sensitive, consumer-friendly text advertising.
小さなサイトの集まりが巨大な力を作り上げること（Chris Andersonが「ロングテール」として言及した概念）について理解していたから、オーバーチュアとグーグルは成功しました。DoubleClickの販売は、古い販売契約を必要とし、数にして数1000程度のごく少数のWebサイトに、市場を限定してしまっています。オーバーチュアやグーグルは、Webページのどんなところにも広告を設置する方法を理解していました。なにより、オーバーチュアやグーグルは、広告代理店や出版社が好むバナー広告やポップアップ広告を避け、押し付けがましくなく、ページの文脈に沿った消費者にやさしいテキスト広告を選びました。
The Web 2.0 lesson: leverage customer-self service and algorithmic data management to reach out to the entire web, to the edges and not just the center, to the long tail and not just the head.
Web2.0の教訓
先端から中心まで、頭だけでなく長い尻尾（ロングテール）にいたるまで、Web全体に手が届くように、データ管理のアルゴリズムを構築し、消費者にセルフサービスを届ける。そして、てこの力を利用するように、有利な立場を築く。
Not surprisingly, other web 2.0 success stories demonstrate this same behavior. eBay enables occasional transactions of only a few dollars between single individuals, acting as an automated intermediary. Napster (though shut down for legal reasons) built its network not by building a centralized song database, but by architecting a system in such a way that every downloader also became a server, and thus grew the network.
なにも、驚くべきことではありませんが、Web2.0の成功事例は同じようなことをしています。イーベイは、時々に応じて、数ドルと個人との間を処理することを可能にし、自動的な仲介者として振舞っています。ナップスター（法的な理由で禁止されましたが）は、歌のデータベースを中央に置くのではなく、ダウンロードする全ての人がサーバーになるようなシステムを設計することでネットワークを構築しました。それゆえにネットワークが成長したのです。
Akamai vs. BitTorrent
Like DoubleClick, Akamai is optimized to do business with the head, not the tail, with the center, not the edges. While it serves the benefit of the individuals at the edge of the web by smoothing their access to the high-demand sites at the center, it collects its revenue from those central sites.
Akamai対ビットトレント
DoubleClickのように、Akamaiも、Webの尾っぽではなく、頭を、先端ではなく、中心を最大限に活用してビジネスを展開しています。Akamaiは、Webのすみっこにいる人たちが、中心にあるWebサイトへアクセスするのを円滑にすることで、人々に利益を提供し、中心のサイトから歳入を集めています。
BitTorrent, like other pioneers in the P2P movement, takes a radical approach to internet decentralization. Every client is also a server; files are broken up into fragments that can be served from multiple locations, transparently harnessing the network of downloaders to provide both bandwidth and data to other users. The more popular the file, in fact, the faster it can be served, as there are more users providing bandwidth and fragments of the complete file.
他のP2Pの先駆者と同様に、ビットトレントは、インターネットの分散に過激な手法をもちいています。すべてのクライアントはサーバーでもあります。ファイルは様々な場所からバラバラに分けられて供給されます。ダウンローダーのネットワークを利用して、ユーザーに帯域とデータを提供しています。事実、ファイルが有名になればなるほど、より多くの人がファイルの断片と帯域を利用するようになるので、ダウンロードするスピードが速くなります。
BitTorrent thus demonstrates a key Web 2.0 principle: the service automatically gets better the more people use it. While Akamai must add servers to improve service, every BitTorrent consumer brings his own resources to the party. There's an implicit "architecture of participation", a built-in ethic of cooperation, in which the service acts primarily as an intelligent broker, connecting the edges to each other and harnessing the power of the users themselves.
ビットトレントは、Web2.0の重要な原則を見せてくれています。<i>多くの人が利用すればするほど、よりサービスは改善するという原則です。</i>Akamaiが、サービスを改善するのに、サーバーを追加しなければならない一方で、ビットトレントは、全ての利用者が資源を持ち寄ることで、サービスを改善できます。そこには、「参加の構造」が暗黙のうちにあり、協働の原則が埋め込まれています。参加の構造下において、サービスは、ユーザーの力を利用するためにWebのすみずみをつなぎ、気の利いた仲介者として振舞います。
2. Harnessing Collective Intelligence
The central principle behind the success of the giants born in the Web 1.0 era who have survived to lead the Web 2.0 era appears to be this, that they have embraced the power of the web to harness collective intelligence:
２．みんなの知恵を利用すること
Web2.0時代まで生き延びたWeb1.0時代の巨人が成功した背景にある重要な原則は、みんなの知恵を利用するために、Webの力を取り込んだことです。その事例には以下のようなものがあります。
Hyperlinking is the foundation of the web. As users add new content, and new sites, it is bound in to the structure of the web by other users discovering the content and linking to it. Much as synapses form in the brain, with associations becoming stronger through repetition or intensity, the web of connections grows organically as an output of the collective activity of all web users.
ハイパーリンクは、Webの基盤となるものです。利用者が新しいコンテンツや、サイトを付け加えると、コンテンツを発見したり、リンクした別の利用者によって、Webの構造と結び付けられます。シナプスのように、つながりは、反復と激しさを通じて強くなっていきます。Webのつながりは、Web利用者の活動の集合として有機的に成長します。
Yahoo!, the first great internet success story, was born as a catalog, or directory of links, an aggregation of the best work of thousands, then millions of web users. While Yahoo! has since moved into the business of creating many types of content, its role as a portal to the collective work of the net's users remains the core of its value.
インターネット初の偉大な成功事例、ヤフーは、はじめカタログ的なもの（リンクのディレクトリ）としてはじまりました。それから、ヤフーは様々なタイプのコンテンツを作り出す事業に乗り出しましたが、様々なネットユーザーがWebサイトにアクセスするためのポータルという役割は、ヤフーの中核的な価値として残っています。
Google's breakthrough in search, which quickly made it the undisputed search market leader, was PageRank, a method of using the link structure of the web rather than just the characteristics of documents to provide better search results.
グーグルを、押しも押されぬ検索市場のリーダーへ押し上げた躍進は、ページランクでした。ページランクは、Webのリンク構造を利用する方法で、ドキュメントを特徴付ける方法よりもよりよい検索結果を提示してくれます。
eBay's product is the collective activity of all its users; like the web itself, eBay grows organically in response to user activity, and the company's role is as an enabler of a context in which that user activity can happen. What's more, eBay's competitive advantage comes almost entirely from the critical mass of buyers and sellers, which makes any new entrant offering similar services significantly less attractive.
イーベイの商品は、Webそのもののように、イーベイ利用者の活動の集まりです。イーベイは、利用者の活動に呼応して、有機的に成長します。そして、イーベイの役割は、ユーザーが活動するところで、仲介手段として振舞うことです。何より、イーベイの強みは、全体として売り手と買い手がクリティカルマスに達していることにあります。この強みは、新規参入者のサービスの魅力を低下させることに重要な役割を果たしています。
Amazon sells the same products as competitors such as Barnesandnoble.com, and they receive the same product descriptions, cover images, and editorial content from their vendors. But Amazon has made a science of user engagement. They have an order of magnitude more user reviews, invitations to participate in varied ways on virtually every page--and even more importantly, they use user activity to produce better search results. While a Barnesandnoble.com search is likely to lead with the company's own products, or sponsored results, Amazon always leads with "most popular", a real-time computation based not only on sales but other factors that Amazon insiders call the "flow" around products. With an order of magnitude more user participation, it's no surprise that Amazon's sales also outpace competitors.
アマゾンは、Barnsandnoble.comのような競争者と同じ商品を売っています。アマゾンは出版社から同じ内容、同じカバー、同じ編集の本を受け取ります。しかし、アマゾンはユーザーに受け入れられました。アマゾンは膨大なレビューを持ち、様々な方法で全てのWebページに参加する方法を用意しています。そして何より重要なのは、よりよい検索結果を得るために、アマゾンが利用者の活動を利用したことです。Barnesandnoble.comの検索結果に、自社製品やスポンサーの商品が示される傾向がある一方で、アマゾンは「最も人気のある」結果を示してくれます。「最も人気のある」結果は、売り上げではなく、アマゾンの中の人が商品回りの「流れ」と呼ぶものに基づいて計算されています。多くの利用者の参加によって、アマゾンの売り上げは競合を追い抜きました。これは何も驚くことではないのです。
Now, innovative companies that pick up on this insight and perhaps extend it even further, are making their mark on the web:
もっと進んだような企業があるかもしれないけれど、現在、ここで取り上げているような革新的な企業たちは、Webに転換点をもたらしています。
Wikipedia, an online encyclopedia based on the unlikely notion that an entry can be added by any web user, and edited by any other, is a radical experiment in trust, applying Eric Raymond's dictum (originally coined in the context of open source software) that "with enough eyeballs, all bugs are shallow," to content creation. Wikipedia is already in the top 100 websites, and many think it will be in the top ten before long. This is a profound change in the dynamics of content creation!
ウィキペディアは誰でも記事を書くことができ、誰でも編集できるという考え方がもとになっている百科辞典です。これは、信用についての急進的な体験です。ウィキペディアは、「十分な目があれば、全てのバグはたいしたことない」というEric Raymondの考え（もともとはオープンソースソフトウェアの文脈にある考えです）をコンテンツの制作に適用したものです。既にWebサイトのトップ100に入ってるウィキペディアですが、多くの人は、遠からずトップ10に入るだろうと考えています。コンテンツ制作の動きに根本的な変化が起こっているのです。
Sites like del.icio.us and Flickr, two companies that have received a great deal of attention of late, have pioneered a concept that some people call "folksonomy" (in contrast to taxonomy), a style of collaborative categorization of sites using freely chosen keywords, often referred to as tags. Tagging allows for the kind of multiple, overlapping associations that the brain itself uses, rather than rigid categories. In the canonical example, a Flickr photo of a puppy might be tagged both "puppy" and "cute"--allowing for retrieval along natural axes generated user activity.
最近注目を集めているdel.icio.usやFlickrのようなサイトは、人々からフォークソノミー（分類学の対義語）と呼ばれている概念の先駆者です。自由に選べるキーワード（タグ）を使って、皆でサイトを分類することをフォークソノミーと呼びます。
タグ付けは、脳がそうしているように、繋がりを重ね合わせることで、厳格なカテゴリーわけよりも、かなりの多様性を許容しています。公式サイトの例にあげると、Flickrの子犬の写真が「子犬」「可愛い」とタグ付けされると、ユーザーの活動が作り出した自然な軸に沿って検索が可能になります。
Collaborative spam filtering products like Cloudmark aggregate the individual decisions of email users about what is and is not spam, outperforming systems that rely on analysis of the messages themselves.
Cloudmarkのようなスパムをフィルタリングする共有ツールは、何がスパムで、何がスパムではないかについて、利用者が決定し、ひとまとめにしています。このシステムは、メッセージ自体を分析するシステムよりも良い成果をあげています。
It is a truism that the greatest internet success stories don't advertise their products. Their adoption is driven by "viral marketing"--that is, recommendations propagating directly from one user to another. You can almost make the case that if a site or product relies on advertising to get the word out, it isn't Web 2.0.
分かりきったことですが、これら素晴らしいインターネットの成功物語は、広告によるものではありません、直接的な「口コミ」によるものでした。こう理解することもできます。広告によって世界に広まったサイトなり製品はWeb2.0ではないと。
Even much of the infrastructure of the web--including the Linux, Apache, MySQL, and Perl, PHP, or Python code involved in most web servers--relies on the peer-production methods of open source, in themselves an instance of collective, net-enabled intelligence. There are more than 100,000 open source software projects listed on SourceForge.net. Anyone can add a project, anyone can download and use the code, and new projects migrate from the edges to the center as a result of users putting them to work, an organic software adoption process relying almost entirely on viral marketing.
Linux・Apache・MySQLのような、Webのインフラや、Perl・PHP・PythonなどWebサーバーに含まれているコードなどでさえ、オープンソースのpeer-productionの方法にしたがって、ネットが可能にしたみんなの知恵の実例です。SourceForge.netには、100000以上のオープンソースプロジェクトがあります。誰でもプロジェクトに参加でき、誰でもコードをダウンロードし、利用できます。そして、利用者が参加した結果として、プロジェクトは端っこから重要なものになります。ソフトウェアの有機的な導入は、ほぼ全体的に口コミによっているのです。
教訓：Web2.0時代の市場で優位を築くためには、利用者の貢献からくるネットワーク効果が重要である。