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サイエスメールマガジン
"2018最終号"
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2018年も暮れようとしています。皆様にとってはどのような
お年でしたでしょうか。
さて、来年に関しましてはこの「サイエスメルマガ」を一時休刊とさせていただきます。今までご愛読ありがとうございました。
もちろんサイエスは来年以降も、クライアント企業発展のた
めに活動を続けてまいります。今後ともより一層のご愛顧よろしくお願いします。
来年も皆様にとって良いお年でありますようお祈りいたします(福島光伸）。
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お正月にこの一冊!
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サイエスメールマガジン
「あるべき論で済ますのはやめる」（最終回）
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「あるべき論よりやるべき事」
中小企業で「あるべき論」はとてもよく飛び交っています。
しかし、そのあるべき論で示されるような状態には程遠い実情があり、そのギャップはなかなか埋まることなく年月が流れます。
そもそも「あるべき論だけで何かを変える」という特効薬的な効果を期待すること自体に無理があります。何かを話しただけで社員が自分一人で実行してくれるのであればすごいことですが、まずあり得ない話です。
社員といってもその時の成長段階があり「あるべき姿に近づくために今の自分は何をすべきか」を自分で考えることは難しいことです。実際に難しいのに「意識が低いから考えられないのだ。自分ならすぐ考えて行動するのに」と自分を基準にしまうと尚更、対策が見えてきません。
シンプルに考えてすごいことを一気に目指さずに、各人のいる段階の一段階上の成長をするために何を実行すべきかを、より具体的に示して実行をサポートし、面倒を見てあげることが一番重要なことです。
しかし、本当はそのサポート役として管理職や監督職を配置しているのですが、その管理職や監督職自身が伸び悩み、マネジャーとしての本来の役割を果していないケースが多く、結局うまくいきません。
あるべき論を１００回聞かせるよりも「明日これをしなければならない」「今月これをしなければならない」とただ一度でよいのでやるべき行動を明確に示し指示することの方が必要なことです。
基本的な考え方が曖昧であっても行動は十分に出来ます。考え方より行動することが優先です。成功体験を一つずつ積み上げられるように、管理職や監督職が機能する状況を社長と経営陣がつくる必要があります。これが出来ていないのに、同じあるべき論を誰かれ構わず語り掛けて、何とかしようとするのはもうやめなければなりません。
良いことを語り掛けているはずでも、言う側と聞く側双方のモチベーションが下がるのでは逆に大きな問題を生み出している事になります。（山田 亮）
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「あるべき論で済ますのはやめる」（第３回）
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「成長段階に応じる」
中小企業で「あるべき論」はとてもよく飛び交っています。
しかし、そのあるべき論で示されるような状態には程遠い実情があり、そのギャップはなかなか埋まることなく年月が流れます。
「あるべき論を投げかけるが何も変わらない」という状態から抜け出す場合に必要な事は「成長の段階を踏まえること」です。
良く語りかけられるあるべき論は言葉としては、表面的には理解できますが、多くの社員が心を動かされることはまずありません。それはやはり多くの人にとってピンと来ていないからです。
当たり前ですが、何十年もの現場経験を積んだ知識も経験も豊富な人が語るあるべき論は、内容的にはとても重要な示唆が含まれているわけですが、「あるべき論」として語られると多くの人にとってみれば単に難しい話です。
経営陣一歩手前のポジションにいるような役職者であれば、身に染みて理解が出来る部分もあると思いますが、一般社員にとって机上のお勉強にすぎません。
極端な話を言えば、仕事の楽しさもまだあまり感じておらず、勤務態度にも問題を抱えているような社員にとっては、社長や経営陣の考えるあるべき論はどう考えても、本当の理解をするまでには至りません。
あるべき論云々の前にもっと基礎的なことを習得する必要があります。そもそも話している内容と聞く側の成長段階にギャップがあるにもかかわらず、同じ話を同じ角度から何度も聞かせてみても、やはり結果はでません。（山田 亮）
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「あるべき論で済ますのはやめる」（第２回）
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「変わらないのは誰の責任」
中小企業で「あるべき論」はとてもよく飛び交っています。
しかし、そのあるべき論で示されるような状態には程遠い実情があり、そのギャップはなかなか埋まることなく年月が流れます。
そもそも長年にわたって行っているけれども結果が出ない、でも同じように続けているということは、社員であったら許されない事です。ところが、社長や経営陣は許されるある意味特権があるのは事実です。
これは社員からすれば「ズルい」と感じてしまいます。また
「あるべき論を投げかけるが何も変わらない」という状態が
続いていて、それでも社長や経営陣があるべき論を投げかけ続けるとしたら、社長や経営陣のそもそもの組織的役割を果たしていないと無責任さも感じてしまいます。
まるで「自分は言うことは言って努力しているのだが、結果が出ないのは社員の意識が低いから」という心の声が聞こえてきてしまいそうです。
ズルいとか無責任とか少々辛辣な表現をしましたが、その理由は社内が変わらないことで被害を被っているのは、会社に関係している全員ですが、中でも一番の被害者は実は社長や経営陣だからです。
社内に良い変化がもたらされていれば経営がうまくいっている証になりますが、その逆ですから経営がうまくいっていない証しです。つまり社長や経営陣は被害者でも加害者でもあります。
社長や経営陣が社員の出来の悪さを嘆いて、被害者意識のようなものを持っているような場合に、より繰り返しこの「あるべき論」は投げかけられる傾向があります。結果が出ないのであれば、同じことを繰り返すのではなく、より結果を出す違う方法も試してみなければなりません。（山田 亮）
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「あるべき論で済ますのはやめる」（第１回）
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「毒にも薬にもならない」
中小企業で「あるべき論」はとてもよく飛び交っています。
しかし、そのあるべき論で示されるような状態完成には程遠い実情があり、そのギャップはなかなか埋まることなく年月が流れます。
そのギャップが埋まらずに何とかしなければならないと思えば思うほど、また社長や経営陣はあるべき論を繰り返します。
社員にとってみれば「耳タコ」の同じ話をいつものように語り
掛けられるので、内容としては重要な事であっても、実際には
心動かされることなく変化のない同じ毎日が過ぎていきます。
こうあるべきという「あるべき論」は、必要な事だと思います。また絶対に間違っているはずもない重要な事です。しかし、繰り返して語り掛けたところで、多くの場合良い変化は生まれません。
改めて理解する必要があるのは、社員は「あるべき論」を理解していない訳ではなく、言葉の上では「耳タコ」なので言い回しを真似できるくらい覚えています。しかしこの状態は受験勉強に似ていて、覚えていても心の底から賛同している訳でもなければ、実際の活動を変えるまでのインパクトがある訳でもありません。
この状態をもって「わかっていない」とか「意識が低い」と社長や経営陣が誤解してしまうと、またあるべき論を投げかけるという悪循環になります。現実的には「あるべき論」を聞いただけで自分の意識を変え活動を変えられるというのは、かなり高度な能力を備えていないとできません。ただこの「あるべき論」は誰も言わないよりは言う方がましという面もあるので、あるべき論を言うこと自体プラスです。しかし聞く側としては「耳タコ」なので、モチベーション面でマイナスになります。
結果として、会社全体としてはプラマイ０の「毒にも薬にもならない状態」に陥ります。そう考えると結果がでないとても非効率なやり取りだといえます。（山田 亮）
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"2030年近未来の世の中を予測する"（最終回）
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将来を予測するために「技術」という切り口から2030年近未来の世の中を予測していきます。特に着眼するのはAIおよびロボット社会がもたらす新たな価値創造です。ご承知の通り第四次産業革命の現在、AIは深層学習を基により「人間的な」高度化に至っています。
それは、ある面では人間の能力をはるかに超え人の仕事が奪われてしまうのではないかという不安感をもたらしています。一方AI、あるいはロボット社会は新たな仕事を生み出します。つまり、人間と労働、人間の幸福という根源的な課題を突き付けてきます。
さて、そのような近未来から見たとき我々経営者、企業人は今何をなすべきか。答えとしては、
「そのような時代になっても存在価値のある企業、あるいは人となるために努力する」
という事でしょう。
それは何をすることなのか。言葉にすれば、
「現在における表層的な変化の奥に潜む根源的な変化の方向を見抜く」
という事でしょう。なぜ所有という価値が魅力的でなくなってきているのか、人間にとって労働とは何なのか、生活とは何なのか、幸福とは何なのか。
この永遠の課題に対して新たな視点持つべきことを未来は問いかけていると思います（福島光伸）。
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"2030年近未来の世の中を予測する"（第３回）
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将来を予測するために「価値観の多様化」という切り口から2030年近未来の世の中を予測していきます。経営者にその対処を悩ませているのが、価値観の多様化です。多様化の反対は画一化でしょう。画一的であればその対処方法も画一的で済みます。
しかし、顧客ニーズの多様化、雇用形態の多様化、生活様式の多様化など細分化されなおかつ個々が明確なコンセプトを主張するという価値観の多様化はますます拡大するものと思われます。
ただ、多様化が拡大するという方向は間違いないと思いますが、ある共通点が見えます。所有から使用へ、隔絶された個から社会視点の個へという価値観の根本的転換です。
所有から使用へという価値観の転換は、今までの企業経営に革命的な変化をもたらすでしょう。多くの企業は生産物(製品)、あるいは取扱物(商品)を消費者に所有(消費)してもらう事で経営を成り立たせてきました。サービス業はモノを所有してもらうという視点とは異なりますが、自社の所有するサービスを消費者に消費してもらうという点では同じといえます。
しかし、「所有する」というニーズが大きく減退しています。それは現象としては「シェアリングビジネス」「リースビジネス」「リユースビジネス」などの拡大に現れています。「モノの充足が幸福を創る」という価値観が揺らいでいるのです。
隔絶された個から社会視点の個へとは、今までは小さな視点(会社、家庭等)の中で生きてきた個人が、世界、街などより広い視点、価値観、フィールドを持ち始めているという事です。そしてそれらが自然発生的に起きていることが重要であり、ボランティアなどの現象も根源は同じかもしれません。
また、仮想通過の一手段として有名なブロックチェーンの技術も、一つのコンピュータではなく分散型ネットワークにて管理されているという概念は、やはり個から全体にという視点のパラダイムシフトです。この概念は単に仮想通過にとどまらず社会的財産として発展していくでしょう。
これらは従来のやり方、「いいものを作れば買ってくれる」「給与を上げれば社員は来てくれる」等の根本的価値観を揺るがせているのです（福島光伸）。
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"2030年近未来の世の中を予測する"（第２回）
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今回のシリーズでは「未来受動対処型」ではなく「未来能動的創造型」の思考目的のために未来を模索します。「未来」といっても今後の時間はすべて「未来」ですがあえて2030年頃に焦点を当てたのは「内在する不確実性の大きさ」に由来します。つまり、1年後では不確実性は小さいですが、不確実性が生み出す想像性が乏しい、また50年後となれば不確実性が大きすぎて、根拠に乏しいSFの話になってしまいがちです。
あくまでも目的は、「未来を仮設設定しその未来をより好ましい方向に変えるために現在行うべきことを設定する」という事です。そのためには2030年頃(12年後)に焦点を当てました。
2030年頃(12年後)を予測するためには、現在を知らなくてはなりません。現在から未来を見ることができにくい時代ではありますが未来を予測する大きな手かがかりになることには間違いないでしょう。
われわれはここではあくまでも、企業経営上、あるいは企業人としてという視点に絞って未来を予測していきます。よって、直接に影響が少ないと思える事象は無視して考えます。
では、将来を予測するのに影響が大きいと考えられるキーワードは何か。一つは「価値観の多様化」、もう一つを「技術の革新」という視点において次回以降予測していきます（福島光伸）。
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"2030年近未来の世の中を予測する"（第１回）
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「明日のこともわからないのに、2030年なんて」。当然の考え方だと思います。商環境変化のスピードが速くなおかつ過去に経験したことのないような出来事が頻発する現代において、正確な未来予測など不可能といえるでしょう。
われわれの心の奥底にある「将来がわかればいいな」というニーズには2種類あると考えます。一つは、「未来がわかれば好ましくない出来事に対して身構えることができる」といういわば「未来受動対処型」の考えと、「未来がわかればその未来をより好ましい方向に変えるために現在行うべきことがわかる」という「未来能動的創造型」の考え方です。
人間は、未来という概念を考えられる唯一の生き物でしょう。そしてそれは、「未来の視点から現在を見る」という視点をもたらします。先述したように正確な未来予測などは不可能ですが、「時間的視点」という能力を持つ人間は、体験した過去にも、唯一実存する現在にもまた、想像でしかない未来にも思考において「移動」することができます。
人間に与えられたその能力を使い、「未来受動対処型」ではなく「未来能動的創造型」となることが人間らしく成長することにつながります。
そのためには「未来(不確実性のため仮説にはすぎないが)」を予測、設定することから始めなくてはなりません。そして、その仮説設定された未来は決して「正解」ではないので常に不安定です。日々揺らぎます。よって一度決めたものに固執してはならないという条件を内在しています。
そのような考え方のもと、次回以降2030年程度の近未来の姿を考えていきたいと思います（福島光伸）。
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「中小企業は叱らない」（最終回）
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「結局儲からない」
中小企業体質では社員を叱らない傾向があります。ワンマン経営
的中小企業では、今の言葉でいうパワハラ的にやたらと叱る企業
もありますが、叱らない傾向の中小企業の方が多いと思います。
「叱りたくないから叱らない」気持ちはわかりますが、その結果
会社はどうなるのか。結果は余計な問題ばかりおき、結局儲かり
ません。会社の本来の目的は何であるかは別にして、利益が
出なければ重要な取り組みは何も実行することができません。
会社の中での良いこと悪いことを明確にせず、叱ることも指導も
しないで、会社が最大に儲かるのであれば誰だってそうしたい
に決まっています。しかし、社員が数十人、数百人になっている
にもかかわらず、各自が自分のやりたいようにバラバラに仕事を
しているとすれば、人件費を中心にコストばかりが高まり利益が
出ない、非常に効率が悪い経営状態になります。
要は使っている金額、支払っている金額に対して最終利益が少
なすぎるのです。しかし、赤字ではないとして、それで良しとし
てしまっています。
正しい組織運営をすることは実質的に実入りを増やし、将来へ
の種まきも具体的に実施可能にしていくものです。中小企業体質
に悩まされているのであれば、社員を指導したり叱ったりする
ことは至極当然です。ましてやこの人手不足の状況で、多少条件
を妥協して採用した社員の質は、ますます低下してきています。
これまでの社員の指導方法を続けていたら、いつまでたっても
社員は成長せず、退職者は減らず社員数が増えないだけのこと
です。経営陣やマネジャーが部下を叱らない傾向があるとお感じ
の方は、これを機に自社の利益水準と正しい組織運営について、
改めて見直されることをお勧め致します（山田 亮）。
