影響力の武器／ロバート・B・チャルディーニ

◎私たちの社会では認知の過剰負荷の傾向が強まっているので、それに比例して簡便な意思決定を行うことが多くなってきている。

■返報性

◎返報性の3つの特徴

・諸要因を凌駕する

・望みもしない行為を最初に相手から受けた場合も適用されるため、自分で選択できず、他者の手に委ねることになる

・相手はお返しにそれ以上のことをしてあげることが多い

◎もうひとつの返報性

最初に譲歩して、そのお返しとして相手の譲歩を引き出す

⇒大きな要請から小さな要請(もとまと目標としてた要求)をすると、小さな要請を受け入れられる

◎返報性からの防衛法は、最初の行為や譲歩は受け入れるが、後でトリックだと思った時点でトリックだと再定義ふる

■コミットメントと一貫性

◎自分の言葉、信念、態度、行為を一貫したものにしたい。あるいは他の人にそうみられたいという欲求がある

⇒欲求は、一貫性を保つことで社会から高い評価を受ける、一般的日常生活にとって有益、一貫性を思考することで、複雑な現代生活をうまくすり抜ける

◎最初に意見と立場を明確にすると、それに合致した要請に同意しやすくなる。

⇒すべてのコミットメントが効果的ではなく、行動を含み、公にされ、努力を要し、自分がそうしたかったのだとみなされるコミットメントが最も効果的

◎コミットメントは、それが間違っていても、それに固執し、それが正しいという理由や正当化を付け加える

◎やりたくないことに同意させられそうにらなってると気づいた時には胃が影響が出る。最初のコミットメントが間違っているかどうか明確でないときは、遡った時に同じコミットメントをするか自分に問いかけて、最初に湧き上がってきた感情。

■社会的証明

◎他人を模倣する効果は、購買による意思決定、寄付行為、恐怖心の低減など、多様な行動領域で認められる

⇒他の多くの人びとが要請に応じた、あるいは応じていると告げる形で使うことで、ある人がその要請に応じるように促すことができる。

◎社会的証明が強い影響を持つ２つの状況

・不確かさ

⇒自分が確信をもてないとに、状況が曖昧なとき

⇒状況が明確な緊急時よりも曖昧な状況における方が、援助をするか否かについて他の傍観者の行動に大きく影響される

・類似性

⇒自分と似た他者のリードに従う傾向がある

⇒集団自殺がいい例で、広く公表かれた自殺記事の後で、自殺者と類似した悩みを抱えてる人が自殺する

◎社会的証明に影響されないために必要なのは、類似した他者が行なっている偽りの証拠に敏感になることと、他者の行動だけを決定の基礎にしないこと

■好意

◎人は自分が好意を感じている知人に対してイエスと言う傾向がある

◎要因は5つ

・身体的魅力

⇒ハロー効果を生じさせ、才能や親切さや知性など他の特性についての評価を高める

・類似性

⇒自分と似た人に好意を感じ、そのような人の要求に対してはあまり考えずにイエスという傾向が強い

・称賛

⇒お世辞は一般に好意を高め承諾を引き出しやすい

・人や事物と接触を繰り返すことによって親密性を高めること

⇒不快な環境よりも、快適な環境の中で接触が起こる場合に主として当てはまる

⇒特にこの関係が強く生じる環境のひとつが、相互の協力で成功がもたらせる環境

・連合

⇒自分自身や自分が扱う製品と望ましいものとを結びつけ、連合のプロセスによって、その望ましさを分かち合うとすることが多い

⇒好ましい事象と結びついていることわ好ましくない事象と自分が切り離されていることを他者の目に印象づけようとする

◎防ぐ手段は、要請者に過度の好意を感じたら申し出のメリットだけを考えて承諾の決定をくだす

■権威

◎正常で心理的に健康な人たちの多くが、権威者から命令されると、自分の意に反して、危険で極度の痛みを進んで他者に与える

⇒一種の短絡的な意思決定とひて、思考が伴わない形で生じてしまう

◎肩書き、服装、装飾品がシンボルとなる

⇒服従した人は、権威者の影響力の効果を過小評価した

◎守るのたまには二つの質問

・「この権威者は本当に専門家なのか」

⇒シンボルから目をそらし、権威者の地位を示す証拠へと目を向ける

・「この専門家はどの程度誠実だと、考えられるか」

⇒知識だけでなく、誠実さも考慮する

⇒専門家は、最初に少し不利な情報を提供し、その後に提供するすべての情報がら観察者にとって信頼できるものであるように思い込ませる

■希少性

◎人は機会を失いかけると、その機会をより価値あるものとみなす

⇒実践家は手に入れるにはその量や時間に限りがあることを、信じ込ませようとする

◎希少の原理が効果を上げる理由は二つ

・手にすることが難しいものなら、それだけで貴重なものであることが多い

・手に入りにくくなると、自由を失うこととなる

◎おそるべき二歳と10代の時期の時期が、とりわけ敏感になる

◎希少性の原理は、商品の価値だけでなく、情報の評価のされ方にも適用できる

⇒あるメッセージに近づくことが制限されると、それを手に入れたくなり、また好ましくなる

⇒制限された情報はより説得力がある

⇒メッセージが独占的な情報を含んでいるとみなされた時に一層効果的になる

◎すでに制限されているものより、新たに制限されるようになったものの方に、より価値が置かれる

◎他人と競い合っているときに、希少性の高いものに最も引きつけられる

◎なぜそれが欲しいのかという観点からその機会の利点を評価することで防ぐ

THE MODEL／福田康隆さん

◎従来の営業プロセス⇒顧客接点のすべてを営業がカバーする

ターゲットリスト作成→電話/メール→アポイント→提案→交渉→受注

◎分業型の営業プロセス⇒受注までのプロセスを分業制にする

○マーケティング

ウェブサイト/セミナー/キャンペーン→リード獲得→メール

○インサイドセールス

電話→クオリファイ

○営業

クオリファイ→提案→交渉→受注

※クオリファイ：一定の基準を満たしているか判断すること

◎実績を残しているインサイドセールスはマシンのように正確

・リストを綺麗に整理

・企業情報の事前知識を頭に入れる時間

・電話をかけるまでのダイヤルスピード

・履歴を残すタイミング

・会話を一定以上は長引かせないようにポイントを絞る

◎ウェブサイトのフォーム入力を通じて流入するインバウンドのリードの多くはSMB企業

⇒必ずしも自分たちがんらっている企業から来るわけではない

⇒自分たちがターゲットとする企業に対して、どのようにアプローチするのかを考えるのがADRやBDR

※SMB企業：抽象企業、ADR：個人、BDR：組織を指す

◎営業組織自体がアカデミーのような教育機関の役割を担っている

SR：数多くの見込み客と話すことで製品知識、ヒアリング能力、オブジェクションハンドリングなど基本的な営業スキルを身につける

EBR：まったく興味がない相手に関心を持ってもらうプロスペクティング(顧客発掘)のスキルを磨く

SMBのAE：SRからくる商談をクロージングするスキルを磨く

エンタープライズAE：大規模商談をまとめていく

◎測定できないものは管理できない

従来の営業スタイルはチェックする数字は売上やせいぜい訪問件数くらい

⇒これでは業績が良くないときにどのような対策を打てばいいのか判断することは難しい

⇒分業体制のメリットは、各プロセスを担う部門のパフォーマンスを評価する中間指標を設定し、どこがボトルネックなのかを把握し、

すぐに対策が打てる

◎「日本のお客様だったまず会いに来て説明しろというのが常識...」という声に振り回されなかった理由

・成功体験がなかった

⇒素直になんでもやってみよう、うまく行かなかったらその時に考えればいい

・アメリカで仕事をしたことで客観的に日本をみることができるようになった

⇒共通点に目を向けてそれを利用するのが有意義

⇒市場や文化の違いを認めることと、違うやり方を許容するのはいびが違うというスタンス

◎10年も事業をするとだんだんやれることの幅が狭くなっている

⇒後になってこうしたほうがよかったなと思っても、後戻りはできないことが多い

⇒いろんな事業を立ち上げることに

◎日本企業は営業といえば顧客とのリレーション構築が重視されていた背景

⇒日本で誕生したSFAは営業の活動や日報管理だったが、米国初の「商談のパイプライン管理」が広まってきた

◎アメリカの消費の79%は「購入検討前でも、企業は『あなたを理解し、気にかけています』ということを積極的に示すべきだ」

◎顧客の6割以上は「購買の意思決定において、価格以上に顧客体験が重要であると考えている」

⇒マーケティングから営業、購入後に至るまで、あらゆる接点において顧客体験を高め、エンゲージメントを深めることが重要になる

「営業はスピード感がある」「とりあえず資料請求しただけなのに...」など反応は様々

◎SFAは2割の受注率で停滞している組織を3割に引き上げることはできても、6割、7割の受注率に引き上げることはできない

◎効率を上げても限界が訪れるので、ビジネスを開始してからの時間が経過すればするほど、

「未商談・失注・未フォロー既存顧客」からの掘り起こしのパーセンテージが重要度を増す

◎非効率なオペレーションで数字を増やそうとすれば、人手でカバーするしか方法はない

◎人間はグループに分けられたとたんに敵対しやすい生き物である

⇒共同で作業をすることによって達成可能な共通の目標が有効である

◎完璧さを求めて前に進まないよりは、見るべきものを決めて定点観測するほうがはるかに得られるものが多い

◎リードスコアリングを導入する際、行動スコアの重み付けをどうするかを気にする人が多いが、

属性スコアの精度を高めることのほうがはるかに重要

⇒何度もアクセスしていても、そもそもターゲット企業でなければ時間を費やすべきではない

◎スコアリングは絶対値ではなく、閾値の設定が鍵

⇒例えば、50点を閾値としてそれを超えるものは購買意欲があるとみなす

◎単にルールを決めるだけでなく、マネジメントが細かい点まで目を配り実態との乖離を常にチェックする

◎商談のフェーズ管理をする前に、そもそも「何をもって商談と判断するのか」

◎フェーズ1「リード以上、商談未満」

⇒ここからどのくらい商談につながるかは、かかる時間や確率のばらつきが大きくなるのでパイプラインの計算からは外しておく

⇒定期的なフォローを漏らさないことと、相手が気づいていない課題に気づかせてあげること

◎フェーズ2「ビジネス課題の認識」

⇒「不要」を突破うする段階、課題を認識して、この製品やサービスが必要だだと理解してもらうフェーズ

⇒営業活動のプロセスの中で、最も重要なフェーズ

⇒この段階を突き詰めないと最終的に経営陣に稟議を上げたとことで止まってしまう

⇒個人ではなく会社としての課題と提案がマッチしていない

⇒解決策として下記を頭に入れながら商談をする

・顧客のビジネス課題(ビジネスイシュー)：目標(ex売上3倍)を達成するためのハードルとなること(ex.シェア向上)

・問題点(プロブレム)：現場の担当者が日々の業務で問題に感じていること(ex.競合がアプローチしている企業をしる仕組みがない)

・解決策(ソリューション)：自社の製品/サービスが提供する機能

・効果(ベネフィット)：定量/定性の両方の投資対効果

⇒商談の後半に行う最終提案や交渉のフェーズに注力する営業が多いが、前半のほうがはるかに重要度は高い

⇒ビジネスイシューではなく、プロブレムにばかりに意識が行っている場合、最終フェーズで却下されてしまうから

◎フェーズ3「評価と選定」

・コモディティ型の商材

⇒時期を逃さないようにアプローチの頻度を高めれば商談を増やすことができる

・ソリューション型の商材

⇒この段階で顧客に「商談を進めるだけの価値がある」と認めてもらわなければならない

⇒選定条件を自ら作り出すことが必要

⇒「自社×競合」「強い×弱い」のフレームワークが有効

◎企業内で実際にパワーを持っている人と役職は必ずしも連動していない

⇒「決裁者であるはずの役職者が話しているのに、部下が反対の方向を向いている」(影響力ない可能性)

「現場の担当者でも的確な発言をし、役職者の前でも積極的に発言を行う人」(影響力ある可能性)

◎フェーズ4「最終交渉と意思決定」

⇒自社と顧客の双方で、契約までに必要なタスクをリストアップした一覧を早い段階で提示

⇒顧客にとって何をしなければならないかのペースメーカーになる/プロセスのどこにリスクがあるかも見えやすい

⇒目標となる日付を入れて進捗を確認する/どちらが主体で進めるのか役割分担を明確にする

◎20件商談を持っていて、1件商談を受注した場合、残りのパイプラインは16件(受注率25%の場合)

◎ボトムアップで積み上げるフォーキャストの要素

各営業の積み上げ/過去の受注率などの傾向値/直感

◎フォーキャストミーティングで最初にする質問は「何%くらいの自信があるか」

「80%」⇒根拠となる商談の判断のチェックをする

「50%」⇒五分五分の商談に対して早い段階でレビューする

「相当チャレンジ含みですが、この数字をやるという意気込みです」⇒根拠がない

◎営業フェーズや確度の標準化より、マネジメントが営業一人ひとりの性格やクセを理解して、アジャストしていくことのほうが現実的

⇒全員をぴったりそろえることは難しくても、個々人を見れば、その人なりに一貫性がある

◎企業対企業の関係をつくるには「多」対「多」の関係を築けているかをチェックする

◎マルケトは、アーリーアダプターが多く存在するであろうある国内のITスタートアップ企業をリストアップし、その市場の獲得に集中

⇒結果的に日本の「スタートアップ・オブ・ザ・イヤー」の7/10社が採用し、「成長企業ならマルケト」のブランディング

◎セールスキャパシティを計算する

⇒ランプタイム/退職/昇進を考慮してキャパシティを計算後、組織全体の平均達成率をかける

◎投資は短期/中期/長期の箱にわけてバランスをみる

◎大切なのはデータを鵜呑みにせず、数字から今何が起きているのか想像する力

◎指標をみるときは、スナップショットではなく、トレンドを意識したほうがいい

ex.年間の受注率

◎数字には「主観が入りえない数字」と「主観が入る数字」がある

⇒前者はマーケティング予算や営業人員や売上など、後者は商談件数やパイプライン金額

◎社員が何を大事にしているかを理解する

給与などの報酬/自分のキャリアの成長余地/一緒に働く人や楽しさや安心感/ミッション

◎自分が成功するために必要な人を採用する

◎新規リードと失注商談など、それぞれ同じ特徴のものはまとめて対応するほうが生産性があがる

◎リーダーは「利益と尊敬と、少しの恐怖」で組織を動かしていくべきで、その潤滑油が「笑い(ユーモア)」

◎自分が任されたテリトリーのCEOという意識をもつ

◎ITは人間の能力を増大する、人類が生み出した道具の1つだからこそ、自分にあったものを選ばなければならない。