感情って

この感情の動物である人間って

何でできてるかっていうと

水分60％、たんぱく質18％、脂肪18％、鉱物質3.5％、炭水化物0.5％

でできてるらしい

だからと言ってバケツに

水36Kg、アミノ酸の粉10.8Kg、スーパーに売ってる肉の脂10.8Kg、くず鉄2.1Kg、お米少々を入れて

それを混ぜてできるわけじゃなくて

煮込んでもできるわけじゃなくて

なんか不思議な力でできてる:*:・(￣∀￣)・:*:

そんな肉塊の人間に何故感情というめんどくさくも素晴らしいものが備わっているのか

無性に気になってきた(~_~;)

こんな夜は

デカルトとフランクルでも読みながら寝ようかと思います。

会社組織の老化

経営者の加齢・核となる社員の平均年齢の上昇

人と同じように組織もその参加者と同じく老化していく

老化といっても単純にお年寄りになるという事ではなく

社長ならは40代～50代・社員なら30代～40代にかけて

どうしても今までいてた場所の引力に引っ張られて

“過去の成功体験”や“現状維持バイアス”にヤラれていく

そこで必要になるのがやっぱり
経営に関する判断・組織の風土形成に関わる判断に

　　社歴の浅い人、年齢の若い人の意見もどうやって取り入れるか
　　その意見をどうやって吸い上げるか
　　発言しやすい環境にできるか
　　意思表示をしやすい環境にできるか

そういった事を進めて組織を老害から守っていくのも
組織を作っていくってことではないでしょうか。

創業者は営業マンかマーケッターのどちらかで管理者ではない！

創業者
美容業のような
独立するのが当たり前の業界でもそうです。

現場が好きでしょ
お客さんの反応を感じるのが好きです

私も好きです。


でも、私ずっと管理業務の仕事をしてきました
スティーブジョブスの点と点を繋ぐという話ではないですが今まで
会計事務所から美容ディーラ
ずっと社長相手の仕事してます
ちなみに社内業務の３割くらいも

社長って営業が好きです。売上を上げるのが好きです
ある程度は自分ですることが必要でしょう

現場を離れることができる代になっても
どう売るか、どうやったら社員を使って売上を上げれる考えるのが好きでしょう


以下引用【成長の５段階その①】（http://flowone.blog.fc2.com/blog-entry-82.html）
・ 創業者は、いわゆる「管理」が嫌いか、もしくは興味がない
・ 創業者は自分の好きな仕事や、こだわりを実現するために起業したので、基本的にその仕事を人に任せるのを望まない。その一方で、人数が増えた事によって、手一杯になり身動きが取れなくなる。その結果、自分が望まなかった「管理」の必要性を迫られるようになる

・ 創業者の「右腕」（いわゆるNo.2)として動ける人材を確保する事で、会社は次の段階へと進める。（これができなければ、社長はいつまでも一人で仕事を抱えこんでしまい、そのキャパ以上に成長する事は厳しくなる。）

それを突破する為には
“任せていく”

そんな人材が育っていないなら
“採用する”

そこまでコストをかけれないなら
“外注する”

そして少しでも
創業期の大変な時期を乗り切って
会社の成長に繋げましょう！

結果を出す「業績評価制度」って

業績評価
経営者にとってこれほど悩ましい仕事はない！

目的は、ただの従業員に対しての利益の分配ではなく
どうやって自分の力を発揮できる職場を作るか

こうやったら、こう評価される。
ココまでやっても、コレは評価されない。

評価制度は、それぞれの従業員の成長ステージにあわせての
『社長や上長から見てどう育ってほしいかの意思の伝達方法』のひとつ

それを、簡単だからという理由で成果である
成果としての数字のみで判断するのはどうかと思う。
それを補完する意味で普段からのコミュニケーションを
とっておくとしても

若い20代の人間や、せっかちの人間には
一年一回の評価（フィードバック）では
正直物足りない。

是非、コレを見た社長さんは
プロセス評価について
３ヶ月ごとの評価に真剣に取り組んでほしい

で、今年中には自分たちできちんとしたシステムを社内外に提示できるようにして
顧客の社長と従業員のみんなに気持ちよく働ける職場作りに
貢献するぞ！
っと1月も末になっての今年のテーマでしたm(._.)m

変化の時代、変わる力

組織体として変化を受け入れる力について書いてある章で
「共同体＝会社一家」の弊害について書いてあった。

もちろん「会社一家」「家族的経営」とはいい響きを持っている。
しかし一方で既存の権益（今給与の高い人、権限を持っている人）が
保守的になってしまえばこの思想・方針は組織の硬直性をもたらし
ダウンサイドリスクのほうが大きくなってしまう

また、別の章では現場での話として
「BCP（事業継続計画）はきちんと準備してあった。ただ、その中で現場に意思決定を委ねるために指名しであったリーダーのうち、（組織のハイアラーキーに沿った）職制だ、という理由で選ばれていた人の中には、機能しなかった人がかなりいた。一方、予想外に、職制を超えて、マニュアルにおける想定を上回る事態が発生した場合でも、臨機応変に対応できる人も存在した」(P189)
組織の序列の後半にいる人間としては、「いかなる時でも臨機応変な態度をとれるようにするには」という視点は重要だし。序列の前半にいる人間としては「いざというときに力を発揮できる人間をどうやって見付ける、または育てるか」という思考が欠かせない。

そして、著者はリーダーというポジションを３つに分けている
「中央のリーダー」
「現場のリーダー」
「将来のリーダー」

やはりこういったマクロの視点、ミクロの視点両方から書かれている本でも
どうしても組織論に目が行ってしまう (￣△￣)


変化の時代、変わる力―続・経営思考の「補助線」/御立 尚資

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