こういうのは、日頃から考えておかないと、なかなかピンとこない。
メンバーの感覚もばらばら。
そもそも、絶対これいける！ という合意がとれそうなモデルなんて、
みんなもうやっているのではないか？という気がする。
でも、大事なのはモデルじゃない。
どういう世界にしたいか の「意思」 とそれをやる 「力」
たぶん、モデルはあっているんだけど、力がない というサービスは山ほどあると・・
tweitter も、グルーポンも、「そんなのうまくいくわけないよ・・」といういう人はいただろう。
手段に対して、ああだこうがあっても、
せめて、どういう世界にしたいのか？ 何を解決するのか？ は、
メンバーの中で意識を統一したい。
こうなったいいのに・・
これ絶対おかしい・・
という感覚、意識は大事にしよう。
以上、独り言でした。
大企業内での新規事業は、とても難しい。
特にNETサービスは、いろんなベンチャー企業がしのぎを削っている。
超ベンチャーは、失敗のリスク＝自分の直接的な収入のリスクとなっている。
本気度が違う。お客様のニーズにとても敏感。
（かといって、金なし、ひとなし、情報なし で成功するのはごくわずか・・）
比較的新しい元ベンチャーは、いいベンチャー文化の維持のために、
入社時も、入社後も、NETで新事業を立ち上げるDNAをとことん叩き込まれるし、
責任の範囲も明確になるよう仕組み化している。
事業部長だった人が、失敗すると、一平社員になる。
役員すらも、明日役員でいられるかはわからない。
成功も失敗も、自ら事としてとらえ、失敗も糧となる。
大企業の社員には両方ない。あるようでも、薄い。
プロセスが合議制で責任を分散するか、上司の決定にしたがう。
結果がうまくいかないと、「うまくいかないと思っていた・・」と他責な発言になる。
以前の部署だと、新規事業のはずなのに、メンバーに利益すら知らされていなかった・・・。
既存サービスの部分部分のブラッシュアップ脳は、トレーニングされているが、
マーケットとの会話という点では、1人1人はあまりマーケットをみなくても、仕事できてしまう。
でも、1人1人はそれぞれ優秀なはず。
どう視野を広げるか？
どう、自ら事と認識してもらうかが肝。
どう、エンジンをかけるか？
失敗しても、他責にできるようなプロセスでの新規事業は、
仮に成功しても自らの糧にならないので再現性がない。
マーケットと自分の感性で会話できているか？
いい結果も悪い結果も、自分の力量と認識できるか？
1人1人が打席に立つ主体者になれれば、
逆に、大企業のほうが既存アセットを利用できる分有利なはず。
同じ山でも、ベンチャーより早く登れるはず。