新たな取り組みをする際に
説明して理解できているかどうか
不安だなぁ～と、思ったとき
相手がよく理解できているかを
事前に確認できていると安心できます
そのようにするためには、どうするか？
従業員3人くらいを集めて
事前に説明して試してみます
（3人は日頃から、何事にも協力的社員）
時間をかけて確認しながら
「ここまで、わかる？」
「ここまでの質問はある？」
と、3人に聞きながら進めていきます
多少時間はかかりますが、
どこが話しにくくて
詳しく説明するところがわかります
ここで、安心して終わらないことです
ココからがポイントで、
説明を聞いた３人が行動に移せるかです
さらに質問をします
これって、
どうやったらスムーズにできる？
何か、いいアイデアはない？
と、いう質問です
これを話し合ってもらい、
アイデアがだしあってもらいます
自分一人で悩んで不安であったことが
少数に試すことで
問題点が出てきて解決したり
アイデアまでも出てきます
事前にそこまでわかった上なら
不安なく自信を持って
説明することができます
クライアントに返信の文章を
リーダーに書いてもらったら
あまりにも上手く書かれていたので
「スゴイ！上手いね！！」
と言ったら、
本人も
褒められたことが逆に驚きのようで
キョトンとしていましたが
しばらくして喜んでいました。
本人に確認すると
文章を書くことが好きだったと言います。
リーダーの
いつもとは違った特性が発見できました。
今後、文章のことなら彼を窓口に
従業員がいつでも聞けるようにしよっと。
いつも時間ギリギリに出社する彼に対して、
寝坊か？
遊びすぎじゃないのか？
ではなく、
何かあったのか？
何かトラブルに巻き込まれていないのか？
心配して、従業員の気持ちに
寄り添うスキルを身につけることで、
人をひきつけることができます。。。
リーダーは、全部判断をして
決めることが役目と思っています。
でも、それを
やり続けると無理が出てきます。
自分にとって
都合の良いことならやります。
終いには、
従業員からは無視されて
満足した仕事はできなくなり
悩んでしまいます。
例えば、・・・
リーダーが
従業員とミーティングをしています。
周りを見渡すと、
話を聞いている人と
話を聞いていない人、
それと、
何かを言いたそうな顔をしている人
がいるのが、わかります
何かを言いたい人は、
鋭い眼差しでリーダーを見つめています。
口もちょっと尖っていたりします。
リーダーは、
そのちょっとした変化を実は
見抜いています。
でも、あえて聞きません。
なぜならば、
話がまとまらなくなってしまい
答えが出せなくなってしまうからです。
聞いてしまうと、
愚痴とかのできない言い訳になるからと
勝手に思い込んでさえいます。
聞くことによって、
愚痴ではなくやっていることに対しての
前向きな意見かもしれません。
聞いてみて、前向きな意見でなくても、
その意見をどうすれば前向きになるのかを
みんなに投げかけて答えを導き出します。
リーダーは、
自分の考えた答えを出すのではなく、
みんなの意見をまとめて行動に移させます。
リーダーが従業員に
アドバイスしたから、
もう安心と言っています。
でも結果は、
アドバイスが伝わらずに
思ったようにできませんでした。
リーダーが、
できなかった従業員に対して、
一 言
「前に、教えたよね！」
従業員は
何を教えてもらったんだろうと・・・
すっかりと全てを忘れています。
この二人の違いは、経験の有無です。。
未経験である従業員にアドバイスをしても
その時は、頭では理解できたとしても
まったく伝わらなかったのです。
じゃあ、
アドバイスが従業員に
伝わるようにするには、
まずは、
従業員と一緒に行動を共にし、
具体的に教えることです。
リーダーは従業員が、
やったことに対しての事実を知って、
それが自分の思った通りになっていないと、
「これ誰がやったの？」
と、責任の所在を調べて、
犯人さがしのマネごとをしてませんか？
そして、もうすでに該当者は、
頭の中に名前が浮かんでませんか？
そして、
「名前」を知った時に
「また、アイツか！」って、
怒りが絶頂に！
逆に、
自分が信頼している人には
「えっ？ どうして？」って
「きっと、なにかがあったはず」
原因を聞いてみよって、なりませんか？
このような、誰という「人」ではなく、
何が原因で起きたのか？
これからどうしたら良いのか？
同じことを起こさないようにするには？
を考えることで「人」で
判断をしにくくなります。
リーダーが
従業員にアンケート調査をしたいけど
負担がかかるのではないか、
また、集まるかどうかを心配しています。
アンケート調査（記入名有）をした時に
全員分が集まるまで待たなくていいし、
集まらなくていいのです。
さらに、提出を催促しなくていいです。
回収期日だけを決め、
集まった分だけ取りまとめて
翌日に全従業員の前で名前を必ず言って
フィードバックします。
リーダーは、
やりたいことをすればいいです。
やってみないことにはわかりません。
心配は、
やった後に必要だったらすればいいです。
たとえば、
なぜ、集まらなかったのか？
が、心配だったら、
理由を従業員に直接、聞けばわかります。
そして、
聞いた内容を解決していけば、
心配がなくなっていきます。
従業員が今取り掛かっていることで、
「あと少しでできそうです」
って、言います。
リーダーはそれに対して
「あと少しだ、ガンバレ！」
と激励しています。
でも、従業員の中には、
その言葉を聞きたくないという者もいます。
あと少しのことろが面倒で難しいのに、
その少しのところを
手伝ってほしいと思っているからです。
ならば、
あと少しのところを
具体的にしなければなりません。
出来たときを１００％とすると、
現時点が８０％であったら
残り２０％です。
残り２０％は何か、
それをやるにはどのようにするのか？
やることを具体化します。
リーダーは従業員の
具体化したやることの内容を確認して
必要なら手伝えるようにし、不安なく
安心して仕事ができるようにします。
リーダーはいつも口癖のように、
「何か困ったことがあったら相談して下さい」
と、従業員に声をかけて、
誰からも声がかからなく不安でいました。
従業員に聞くと、
相談しにくいと言います。
相談しに行ったときには不在で、
従業員は、
「まぁ、いいかって、
私さえ我慢すれば済むことだし」
と、自身に言い聞かせてすませています。
ここで、従業員からの
貴重な情報が途切れてしまいます。
解決するために従業員に、
声かけをするようにしました。
でも、始めのうちは従業員の返答は、
「困ったことはありません」ばかりです。
その理由を聞いて見ると、
困ったことがあるかを聞く前に、
「よく外見をみて欲しい」と
外見？
それは、元気がない
顔色が悪い
痩せてきた
などの体調の変化をです。
いつもとは違ったら、
最初に声をかけて欲しいとのことです。
声をかけられた従業員や、
それをみていた周りの従業員も
「気にかけてくれている」
って、安心するそうです。
今では、声かけを続けていく中で
困ったことを話してくれます。
従業員の不安を解決することで、
リーダーの不安も解決できました。
リーダーが自分の仕事を従業員に、
取られてしまうのではないかと
不安に思っています。
不安に思っているのは、
従業員と同じことをやっているからです。
従業員とリーダーの違いは
リーダーは、
ちょっと従業員より早くできるとか、
正確であったりとか、
職場に長い時間いるとか、
ではありません。
リーダーの仕事は、
どうしたら早くできるとか
いかに正確にできるかとか
自分ができていることを伝えて
次々と従業員に任せていきます。
このような循環を作ることで
従業員は、やり方とかを
従業員同士で考えてやっていきます。
だからこそ、いつまでも
従業員と同じ仕事をしてはいけません。
できていることを手放して、
新たなことを取得して、
従業員へと伝えていきます。
リーダーは従業員が、
「自分で考える」環境を提供することです。
