このブログでも告知しておりました通り、3月21日（金）に福岡にてセミナーを開催させていただきました！
今回は、経営者の方向けに、業務マニュアルを活用して如何に組織をつくっていくかというテーマ。
参加者してくださった方にとって確実にメリットを与える事ができるようにカリキュラムを作ったつもりでしたが、やはりアウトプットする事でたくさんの改善点がみつかるとともに、私自身にとって多くの学びがありました。
これからさらにブラッシュアップしていきたいと思います。
次回はまた4月に！
はじめに
ブラック企業が備える要件の代表格といえば、「長時間労働」
今回は、この「長時間労働」を見て見ぬふりをしてしまった場合に招いてしまうであろう、本当に怖い３つのリスクをご紹介していきます。
本当に怖い３つのリスク
１．健康障害をもたらすリスク
長時間労働を原因とする疾病として代表的なものは、脳・心臓疾患、および精神疾患と言われています。
既に、国による基準が設けられており、医学的見地からも治験が進められているところです。
長時間労働がスタッフに強い負荷をかけるのみにとどまらず、休息時間を減らし疲労の回復を妨げてしまっている事も知っておくべきでしょう。
２．訴訟リスク
企業にとって見逃せないのが、長時間労働が原因となり健康障害を受けてしまったスタッフから損害賠償を請求されてしまうケースが見られるという事実です。
企業はスタッフに対し、いわゆる安全配慮義務を負っていますから、そういった意味でも労働時間管理は適切に行っておきましょう。
３．組織運営上のリスク
長時間労働を黙認してしまう事で最終的にそのリスクを負うのは、結局のところ経営者です。
休職をしてしまうスタッフが出てしまった場合、その穴を埋めるのは他のスタッフであり、結局長時間労働をするスタッフが増殖していく「負のスパイラル」に陥るということにもなりかねません。
まとめ
長時間労働という課題をクリアするには、「労働時間の把握」が不可欠です。
多くの中小企業がそのリスクを知りながらも、労働時間管理という意識が希薄なようです。（まったく、ナシの場合も・・・）
長期的にビジネスを捉えた時に、スタッフは最も大切な存在の1つです。
スタッフと会社をともに守るためにも、労働時間管理を是非もう一度見直してみてください。
東京商工会議所が｢中小企業の人材確保・育成10カ条｣なるパンフレットものをリリースしていますので、ご紹介したいと思います。
サイトはこちら
http://www.tokyo-cci.or.jp/survey/training/
掲げられている10カ条は、このようになっています。
１．働くことがたのしくなるような事業分野で勝負
２．明確な方針をわかりやすく伝えよ
３．トップが先頭に立って必死で育てる
４．採用ミスは致命傷
５．人が育てば企業も育つ
６．部下の育成は仕事の一部
７．制度や仕組みだけでは動かない
８．中小企業らしさに誇りを持つ
９．真似ずに学べ
10．経営者は教育者
なるほど、もっともかと。
中小企業には、人材育成の仕組みやルール、そもそも人を育てる余裕がないところがほとんど。
重要性を理解してはいるものの、目の前にある仕事をこなす為に一生懸命に社長も含めて現場で働いているという実態があります。
育成をするためには、どうしても社長は現場の作業から一日も早く抜けなければなりません。
そして、スタッフの育成や感情のメンテナンスに時間を費やさなければなりません。
中小企業が組織化に向かう為に、この１０カ条を参考にしてみてはいかがでしょうか？
あなたの会社のスタッフは、職場でどのようなコミュニケーションを交わしているでしょうか。
単なる世間話しか聞こえてこないようでしたら、チャンスかも。
ほんの少しの工夫で、単なる世間話の時間が職場の生産性を向上させる貴重なきっかけになるかもしれません。
サラリーマンだった僕は、普段から職場で（上司を含めて）自分からコミュニケーションをとりにいくタイプの人間でした。
その理由は単純なもので、常にコミュニケーションをとっていないと「不安」だったから。
そして、自分の仕事を効率的にこなすのに役立つ情報を、出来るだけ早く取りたかったから。
ただそれだけです。
動機はシンプルですが、僕が職場で同僚とコミュニケーションをする際に気をつけていたポイントがあります。
それは、可能な限り「ビジネスマンとしての自分の”素”」を伝えるというもの。
「仕事観」と表現してしまうとなんとも偉そうに聞こえますが、例えばそのようなものです。
「僕はこの仕事をこんな風に進めたい」
「決められたこの期限だけは絶対に守らないと気持ち悪い」
「僕の次の工程の人にこんな影響がでるんだよね」
具体的にはこんな具合に、少々しつこいかなと思われるくらい。
その結果、周囲に私の仕事観やビジネスマンとしてのキャラクターが周知され、結果的に自分の前工程や後工程の人たちともスムーズに連携が取れるようになりました。
この場合、「ビジネスマンとして」というのがポイントだと思います。
職場で、自分の「人間としての」素を出せと言われると、誰しも身構えるしちょっと嫌ですよね。
僕も抵抗があります。
だから、伝えるべきはあくまで職場での自分のあり方、軸。
そしてその事を経営者の立場から伝えてあげてほしいのです。
職場のコミュニケーションをほんの少しお手入れしてあげると、経営者の方にとっても、スタッフの方にとっても、好ましい結果が期待できるかもしれませんよ。
先日書いた記事（仕事には２種類ある。そして生産性の話。 ）に対して、有難いことに色々とご意見をいただきました。
そこで「事務部門における生産性の向上」というテーマで、新しい記事を書いてみたいと思います。
はじめに
企業にとって、生産性は常に高めていかなければならない課題であるはずです。
私は自動車業界に身を置いていましたが、生産現場では徹底して生産性の追求がなされていました。なおかつ、不具合品の発生を極力排除していかねばなりませんから、本当にシビアな闘いです。
その一方で、（一般的にですが）事務部門では生産性を問われる機会はあまりないようです。だからといって、事務部門において生産性の追求が不要なのかといえば、そうではないでしょう。
「残業時間を減らしたい」、「効率的に仕事をこなしてもらいたい」といった経営者サイドからのニーズは少なからず存在しますし、そういったご相談を受けることもあります。
それでは、事務部門における生産性を高めていくためには、どうすれば良いのでしょうか。
そもそも生産性とは
生産性とは、「アウトプット／インプット」という算式で表現することができます。
アウトプットを「得られる成果」、インプットを「投下する時間やその他の資本」と仮定すると、既に保有している資本をどれだけ効率的に活用して、より高い成果を得ることができるのかというテーマだと理解できます。
つまり生産性を向上させようとする場面では、「インプットをいかに減らして同レベルのアウトプットを得るのか」、もしくは「同レベルのインプットでいかにより多くのアウトプットを得るのか」という二択を迫られることになります。
事務部門にとってのアウトプットとは、定例の帳票作成や他部門へのタイムリーな支援といったものが挙げられますから、インプットを減らすという視点に立った方がより現実的でしょう。
事務部門でインプットを減らすためには
では、事務部門においてインプットを減らしていくためには、どうすれば良いのでしょうか。
私は、具体的に次の３つの対策が有効だと考えています。
・業務マニュアルづくり
・上司のチェック体制の整備
・評価基準の見直し
それぞれについて、少し詳しく見ていきたいと思います。
・業務マニュアルづくりについて
マニュアルを作るためには、担当している仕事の棚卸が不可欠です。
どんな工程を踏んでゴールに向かっているのか、その仕事のゴールは何なのか、そしてその前工程と後工程との関連性について、テキストとイラストを活用して作成するように指示して下さい。
仮に、明日担当者が変わったとしても支障がないレベルまで充実した内容にすることができれば、それが理想です。
ただし、スタッフによっては自分の仕事のノウハウを公表することに拒否感を覚えるケースもあるようです。マニュアルづくりの目的をきちんと伝えることで、スタッフの理解を得るように心がけてください。
・上司のチェック体制の整備について
スタッフを率いる上司の方は、定期的に業務内容の報告を受けるようにしてください。
例えば毎朝のミーティングで、今日の計画と前日の実績についての報告を受けることを仕組み化してみても良いかもしれません。そして、それらに対してフィードバックを与えることが重要です。
ただし、仕事の仕方について一方的に押し付けるようなことは避けた方が良いでしょう。
私も経験がありますが、怒られると分かっているとやはりバッドニュースは隠したくなるものです。
バッドニュースにはインプットを減らしていくための貴重な情報が眠っている可能性があります。上司としては、いかにそれを引き出すかに注力したいものです。
・評価制度の見直し
意外かもしれませんが、評価制度に手を加えることが必要だと私は思っています。
これはスタッフ間のチームワークを引き出すための仕掛けです。
評価項目の中に、「他者の支援をどれだけ行ったか」など、スタッフ間での連携を誘発するような仕掛けを仕込むことで、結果的に職場全体でインプットを減らす効果が期待できます。もちろん、評価項目についてはスタッフに公開する必要があります。
まとめ
生産性を向上させるための取り組みは、地味で時間がかかるものです。同時に、スタッフの意識改革や育成につながるものでもあります。
御社の事務部門にイノベーションが起きることを願っています。
ブラック企業とは呼ばれたくないものです
ブラック企業という言葉がひとり歩きをはじめて久しいところ。
メディアに取り上げられる機会も増えて、いたるところで拡大解釈もなされているようですが・・・
世で論じられているその主だった特徴をまとめると、次のようになります。
・適正な賃金を支払わない
・異常なまでの長時間労働を課す
・職場の人間関係が希薄（あるいは劣悪）
賃金を支払わないのは、もはや論外として。
長時間労働をいかに解消するか、そして、職場の人間関係をいかに改善するか。
こうした部分に躍起になっている経営者の方も多いことでしょう。
生産性のお話を少し
今回は、いかに長時間労働を解消するのかという生産性のお話を少し。
私は、仕事には２種類あると思っています。
それは、今まさにその場にいることでしか義務を果たせない仕事と、そうでない仕事。
長時間労働解消のカギは、前者と後者の組み合わせによります。
例えば、夜８時にお客様の来訪のアポがあれば、当然その時間にオフィスに詰めておくことが義務になります。これが前者。
夜８時のアポを回避しようとすれば、お客様の都合と自分（自社）の都合を天秤にかけることになります。
まともな会社であればお客様の都合を優先させるはずですから、そういう意味で前者は、主体的に調整し難い性格を持ちます。
そして後者。本来であれば翌日に行うべきタスクを、夜８時までの拘束時間を活用してこなすケースがこれに該当します。
緊急性はさほど高くないが優先順位の高いタスクをこうした時間でこなすことができれば、当たり前の話ですが翌日以降の負荷は軽減しますよね。
その前提として、タスクの管理と優先順位のチェックは欠かせないところですが。
まとめ
つまり、生産性をあげるためには、仕事の種類を意識したうえで隙間時間をいかに埋めるのかという視点を持つことが必要になります。
そもそも作業量自体を減らして効率化する努力も必要ですが、スタッフが個人単位でお金をかけずに生産性をアップさせるには、こうした手法が有効かと思います。
あなたの会社のスタッフは、仕事の種類と生産性を意識しているでしょうか。
私がメーカーの総務部門で働いていた頃、担当していた業務については必ず自己完結させて報告するようにと指示されていました。
ここでいう「自己完結させる」とは、「自分なりの考えを導いた上で、報告しなさい」という意味。言い換えるならば、「何が何だか分かりません」は許しませんということですね。
もちろん直属の上司はいましたから、私と上司、二人の意思疎通さえうまくいけば基本的に問題が起こることはなかったわけです。（更に上からツッコミを受けた場合は、対応が必要でしたが・・・）
まさに、二人のプロジェクト。
上司は上司で忙しい。
机についていない時間の方が長いくらい。
そこで案件を報告するときには、可能な限りＡ４一枚（程度）にまとめて提出するようにするなど、いろいろと工夫を施していました。
言うならば、上司をうまく”納得”させることが当時の私のミッションだったわけです。
当然ながら、最初はうまくいきません。
そんな時、上司を納得させることに悩む私に、とある先輩がアドバイスをしてくれました。
それは、「納得を引き出せるか否かは、決裁者が潜在的に必要だと感じている周辺情報の”量”と”質”にかかっている」というもの。
与えられた案件について、上手に周辺情報を集めるにはトレーニングが必要です。
どの程度まで時間をかけるのかは、タイムリミットと相談して下さい。
何度かトライすれば、決裁者の思考の”癖”も読めてくることでしょう。
「周辺情報」を意識して、決裁者を納得させる事ができる”イケてる”ビジネスマンを目指して下さいね。
ショッキングなニュースとして、阪急阪神ホテルズの食材偽造問題が注目を集めています。
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大阪の大手ホテル運営会社、「阪急阪神ホテルズ」は関西や東京のホテルなどで「ビーフステーキ」に「牛の脂を注入した牛肉」を使用するなど、４７の料理でメニューの表示と異なる食材を使っていたことを明らかにしました。
阪急阪神ホテルズによりますと、メニューの表示と異なる食材を使った料理を提供したのは、大阪や京都、兵庫、東京にある８つのホテルとホテル以外で運営する４つのレストランです。（記事 より抜粋）
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事は、消費者にとって関心が高い「食」にまつわる問題。
結果として割高なフィーを支払っていたことになった消費者にとっては、見逃せない事態となっています。
謝罪会見に感じた違和感
今回、謝罪会見の様子を拝見していて、おやと思ったことがありました。
頭を下げている方の役職が「総務人事部長」
「なぜ、この場に人事部長？」と若干の違和感を感じていたところ、その方の口から説明された釈明を聞いて合点がいきました。
「担当者間で意思疎通ができていなかった。情報の目詰まりがあった」（記事より抜粋）
なるほど、と。
想像力を逞しくするならば、組織的な関与を指摘される状況にありながらも（一部報道ではすでになされているようですが・・・）、あたかもスタッフ間の連携がミスを引き起こし、それが今回の事態につながったと説明しているわけです。
阪神が選択した問題の原因
別の記事の中で、次のような調理師の発言が取り上げられていました。
「誤表示になるとは知っていたが言い出せなかった」（同事件を報じた別の記事 より抜粋）
おそらく、これがスタッフの本音なのではないでしょうか。
私たちは、この「言い出せなかった」という言葉から、この調理師の真意を読み取らなければなりません。
言い出せなかった原因が、上司から抑制された結果であれば、企業体質の問題。
役員報酬の削減なんてレベルではなく、さらに切り込んで膿を出し切る必要があるでしょう。
スタッフ個人の「まぁ、いいか」という責任逃避型のものであれば、人材育成の問題が浮かび上がってきます。
当然ながら阪急には、この問題についての原因究明と釈明の義務が生じました。
その答えが、総務人事部長の口を借りて発表した、先の「担当者間の意思疎通不足」というものだったのです。
企業風土を知るきっかけに
この場で阪急の対応の是非は問いませんが、この問題は自社の企業風土を診断するのに適したケーススタディーになります。
「利益の為には脱法行為すら厭わず」という組織としての体質と「人材育成がままなっておりませんでした」という企業として未熟さ。
社会に対して発信したときに、どちらが企業にとってダメージが大きいか。
それらを天秤にかけて、阪急は緊急時におけるリスク判断をしたのでしょう。
起きてはならない問題が起きてしまったとき、それを如何にして鎮火するのか。
あなたの会社では、どんな方法をとるでしょうか。
