Ｂ社の「共同経営型シェアードサービス」がスタートして、１．５年が経ち「共同経営契約書」に謳ったＡ社とＯ社の達成すべき条件を評価しました。その結果、双方が達成されたことを確認して新たなステージに移ることにしました。
新ステージでは、Ｂ社の経営権がＡ社からＯ社に移譲されたのです。アウトソーサー側に経営権が移ることになったのです。
しかし、Ａ社の資本もマイナリティではありますが残ることになったのです。一方ではＢ社の経営体制は継続することになったのです。具体的には社長は従来通りＡ社出身がそのまま継続し、常勤の役員数もＡ社の多数が継続することになりました。Ａ社優位の経営体制の継続は、Ｂ社の顧客がＡ社であることを踏まえたからです。顧客との良好なコミュニュケーションがＢ社の発展には欠かせないと考えれば、Ｏ社の出身の人材が担うのは限界があると考えたからです。
共同経営型シェアードサービス移行してからも、顧客(＝Ａ社)とのコミュニュケーションの困難さを痛感していたこともその背景にあります。
たとえば、Ｂ社の社員がコスト意識に目覚めれば目覚める程、新たなサービスの提供には追加のコストがかかることを意識してきました。その結果、顧客に対して「これだけコストがかかるので、追加の料金をもらわねば対応できません。」というように対処しました。シェアードサービスセンターとしては何も間違った対処法ではなかったのですが、顧客からは反発を受けたのです。顧客からは、「新たなコストがかかれば対応してくれない。今までは労を厭わず対応してくれたのに。」というような反発の声だったのです。
このようなリアクションが発生したのは、次のような理由によると考えられます。
① お互いの立場の違いの相互理解の不足
② Ａ社に対して、シェアードサービスでの改革が、どのようなプロセスによって行われるのかの説明不足
③ Ｂ社従業員の顧客ニーズ完遂への意思伝達不足
いずれにしても、従来同一会社に所属していた顧客のＡ社とサービス提供のＢ社では、予想以上に第三者的な関係になるのは困難だったのです。
以上のようなことから、顧客のマネジメント層への緻密な説明・理解が必要だと考えたのです。そして、その為には長年のＡ社との付き合いのあるトップマネジメントが不可欠と考えたからです。
次回は１２／２４の投稿を予定しています。
私の書きたいことはかなり終盤になってきました。来年は皆さんからの質問や悩みをお聞きして私の出来る限りの知識と経験で応えたいと思います。質問・悩みの投稿をお願いします。