働く目的

だいぶご無沙汰しております。

と言ってもほとんど読者もいないので、自分の想いを整理するために。

明日からまた新年度が始まりますが、昨年度の１年間を通して感じたことを。

【「雇われる」ということは、「生活の安定」と「キャリアの不安定」共存する】

10月に、社会人になって初めての「転勤」を経験しました。

東京に憧れて上京して8年半暮らし、一番友人・知人も多い場所になり、

場所が東京なので若干違和感ありますが、もはや「第二の故郷」でした。

そんな時に縁もゆかりもない仙台に転勤となりはや半年。

仕事は基本的に変わらないですし、一緒に働くメンバーも個性があって面白く、

そのメンバーとは転勤がなければ出会えませんでしたし、

通勤電車もなくなり今まで以上に時間に余裕もできましたし、

プラス面ももちろんあります。

一方で、「あ、俺って、雇われてるんだよな…」と改めて

気づかされたことも正直な気持ちです。

当然、会社にいるということは守ってもらってるわけですよね。

明日お金がなくなるわけでもないし、保障もあるし。

そんな中、会社のミッションに向き合っていかなければならないわけで、

必要であれば異動、転勤も伴います。

偶発的な出会いやキャリアを得られる機会とも言えます。

プラスに捉えることも大事。

とはいえ今後キャリアプランニングの不安定さとずっと付き合っていくか？

という思いが生まれ、それが転勤以降ずっと頭から離れず、

モヤモヤ考えていることも事実です。

今の会社のビジョンが好きだし、仕事も好き。じゃあなぜモヤモヤするんだっけ？

と思考が巡った時に、改めて「働く目的」について考えるわけです。

自分がずっと言っていた働く目的は

「影響力のある人間になって、自分の言動でより多くの人に（良い）影響を与えること」

と置いていたわけですが、その根本から見つめなおすほど、

今回の転勤は自分の中では大きなキャリアイベントとなりました。

キャリアの根幹となるこの「働く目的」について、

今年度改めて向き合いながら、次のキャリアの方向性を

固めていきたいなと思っています。

以上、備忘録の意味も込めて。

チームマネジメントでの気付き

しばらくぶりの更新です。

昨年からマネジメントに本格的に携わるようになり、もうすぐ1年が経とうとしています。

現在は7名の営業メンバーのチームリーダーとして、

顧客への価値提供、そしてメンバー育成に関わっています。

マネジメント経験者としてはまだまだひよっこですが、定点観測の意味も含めて、

これまでの気付きから得た学びを記載できればと思います。

書いていたら長くなってしまったので、第一弾とします。

一番と言っていいほど大切なこと、それは「顧客起点で考える」こと。

これを大前提として、その上で気を付けていること、意識していることなどを記載します。

■顧客への価値提供＞メンバーの成長

私は自分の役割を

「顧客への提供価値最大化のために、メンバーの成長と自律を促すこと」

と置いています。

「顧客への価値提供＞メンバーの成長」

こうすると少し冷たく見えてしまいますが…。

以前優秀な営業メンバーの退職に伴い、顧客を新人に割り振った際、

お取引が減ったり、クレームが発生した経験を通じて考えさせられたのです。

（もちろん、私の事前の認識不足、フォロー不足もあったと思います。）

メンバーの成長は顧客と向き合うことで得られるので、

できる限りその成長機会を奪いたくないのですが、

ご迷惑をお掛けしてしまうようでは元も子もありません。

メンバーの知識・スキルの現在地に合わせてアサインすることも

重要なマネジメントだと感じています。

■ほめない、怒らない

理由を一言で言うと、「顧客に集中して欲しいから」です。

これは過去の自分自身の経験と、読書による学びが影響しています。

経験については、かつて私自身、上司の方を向いて仕事をしてしまった時期があります。

上司にゴマをするというのとは異なり、当時非常に怖い上司がいまして、

その上司からのメールへの返信内容に長時間頭を悩ませてしまったり、

上司が怖くて怒られないための方法を取ってしまった過去がありました。

シンプルに、他のこと、特に顧客のことに時間を使った方がよっぽと生産的だなと。

読書については、小倉広さんの

『アドラーに学ぶ部下育成の心理学 「自ら動く部下」が欲しいなら ほめるな叱るな教えるな』

という著書を読み、学びを得ました。

役職がある以上なかなか完全には難しいのですが、メンバーとはできる限り対等でいたいと考えていまして、

上下関係を強調するような言動はしないよう日々意識しています。

例えばメンバーが達成した時やいい仕事をした時に、

「偉い」ではなく「すごい」という言葉を選択する、

遅刻したメンバーを怒るのではなく、「遅刻したら仕事の機会を与えないよ」と

事前に伝えておいて、実際に別のメンバーに機会を与えるイメージです。

（後者は小倉さんの著書で言う「自然の結末を与えることで【気づかせる】」にあたります）

■事実とメンバーの主観を分ける

メンバーから相談や報告を受けることが日々ありますが、必ずと言っていいほど

「お客さんは何と言ってるの？」と聞くようにしています。

相談や報告の多くにメンバーの解釈・主観が入っているので、

事実（顧客側で起きていること、言っていること）と解釈（メンバーの主観・意見）を分けて、

整理して考えてからフィードバックするようにします。

これは自分がメンバーの時はあまり考えませんでしたが、

リーダーになり、日々多くの報連相を受けるようになってから強く意識するようになりました。

最初の段階ではっきりしておかないと、気づいた時にはもう手遅れとなってしまいます。

まだ経験の浅い私ですが、かと言ってマネジメントスタイルを

全く持てていないのも問題だと思いましたので、

現時点の自分の考えとして記載致します。

マネジメントについてもまた適宜更新できればと思います。

忙殺曲線

ヘルマンエビングハウスの忘却曲線というものがありますね。

人は20分後には42%を忘れるという、アレです。

さて、この1週間忙殺されていた私は忙殺曲線というのを作りました。勝手に。

人は忙殺されるほど、目的を見失うというものです。何%とかは具体的に置いていませんが笑

今週は本当に久しぶりにかなり忙しくしていたのですが、

それぞれの業務の目的を述べよ、といざ言われると、すぐに正しい答えが出てこないのが正直なところです。

逆に、日々目的を明確にして業務にあたれば、

そもそもこれほど忙殺されていなかったのでは？

とも思います。

私は努力とかやり切るとか走りきるとかが嫌いではない人間ですが…というか好きですが、

そういう私こそ、目的を見失いがちじゃないのか？と反省しています。

このブログを書いていてふと思いましたが、

生産性＝業務スキル

ではなく、

生産性＝目的意識

なのかなと。

少しだけ、すっきりした気がします。

明日からまた忙しくなりそうですが、

目的を見失わずに、頑張ります。

楽しみます。