まゆゆが一位？ おじさんには何処が良いのかまったく理解できない。
どちらかと言うと指原の方が納得がいく。
ところで、話題は総選挙の順位の話ではない。
大量に捨てられたポテトチップスの一件からの、現代のアイドル商法についてである。
一人で何百枚ものＣＤを買って投票や握手会に出る者。ファンでも何でもない者からすると、親や親せきに金持ちがいたり、ファンでも大量に購入してくれる人がいれば順位も上がるのかと言う事である。
本来のパフォーマンスや歌に感動してＣＤを買うと言う行為での順位とは異なることから、ＣＤ売上Ｎｏ１と言われても当たり前じゃないの？としか思えない。
私の知り合いに俗に言うオタクがいるが、ＣＤを含めたＡＫＢグッズに３年間で20,000千円ほどつぎ込んでいる。同じＣＤが何百枚も全て応募券などのみ抜かれて段ボールで積まれている状態である。
コンサート毎に売られているグッズや、コンサートに行く遠征費などは理解できるが、このＣＤやグッズでも同じものを何個も何百個も買うのは、握手券や応募券などが付けられていなければ買わずにすんだものだろう。
勤め人で自分の給与の範囲でと言うなら良いが、借金までしている人も少なくないと言う事を忘れないでほしい。
しかも将来、あの何百枚のＣＤはゴミとなるのである。発売枚数も多いことから幾らにもならないゴミに何百万円も支払った事になる（あくまで将来の話）。
ＡＫＢファンからしたら炎上しそうなネタかも知れないが、冷静に考えたらやはり私には正気とは思えない事である。
昔も今もお菓子のおまけが存在し、なかなか出ないレア物を求めてまとめ買いしたり、おまけのみ取ってお菓子は食べずに捨ててしまうと言う事が問題視されている。同じ事であり、お菓子の本来の味で勝負している訳ではなくなり、お菓子自体の品質なんてどうでもよい事になる。
本来のＡＫＢファンが、必要枚数のみＣＤを買ったら、はたしてどのくらいの実力なのだろう？
ある日、別の部署の課長が私の所へ相談にきました。
某課長『○○部長、新設備への投資の件で社長から投資効果は数値で示すように言われたのですがどう思いますか？』
私『あの設備は単純な老朽化設備の入替えだったかな？』
某課長『本体部分はそうなんですが、制御が自動化されるためセンサーなどが付きプログラムすることでかなりの工数が削減されると予想されます。また、この自動化により生産量が増加する事から、検査用の設備を増設します。』
私『単純リプレースなら老朽化により生産維持が出来ない事で理由になるが、自動化や検査設備の増設に対しては少なくとも数値での投資効果の算出は必要だろうね。』
某課長『そう言われても、増産分に見合う受注が取れるかもわからないし、削減される工数も想定出来ませんよ。』
私『ちょっと待ってくれよ、効果が出るかどうかもわからないものに数億の金をかけると言うのか・・・？』
某課長『いや、効果は確実に出ます。しかし数値化するのは困難だと言う事です。』
私『それは申し訳ないが、誰も納得出来ない事だろう。金融機関も回収期間が読めないものに金を出してくれるとは到底思えないし、その前に企業として恥ずかしくて依頼も出来ない。』
某課長『しかし、今の設備は２５年も前のもので老朽化が激しく、今入れ替えるとすると、この自動化のものしか無いんです。』
私『もし、そうであったとしてもこれだけの費用をかけるとすればやはり投資効果は出すべきだと思う。現場の方にも依頼して現状の把握と自動化により作業がどう変わるのか分かれば削減工数も想定できるだろう。』
某課長『私は、メリットを文章で箇条書きに入れれば十分だと思いますし、効果が出る事は誰が考えてもわかることなのに、現状の把握や正確だとは言えない想定に時間をかけるのは無駄だと思います。』
私『確かに課長の部署で数値での把握が必要かと言われれば必要ないかも知れない。但し、担当部署は経営陣に対して、投資可否の判断材料や資金調達時の裏付けとなる資料を提出する義務があることも理解しないとならない。』
某課長『自分の考え方は間違っていると言う事ですね。○○部長はうちの部門の部長では無いですよね。では効果を数値化する意味があるかどうか判断出来ないですよね。』
私『・・・・・』
このやり取り、『どう思いますか？』と意見を求めて来た事から始まっているのに、意見、考えを言ったらこの始末・・・。だったら最初から人の意見なんか求めるな！！
この某課長は部下にはどう対応しているのか物凄く不安になりました。
某課長『○○部長、新設備への投資の件で社長から投資効果は数値で示すように言われたのですがどう思いますか？』
私『あの設備は単純な老朽化設備の入替えだったかな？』
某課長『本体部分はそうなんですが、制御が自動化されるためセンサーなどが付きプログラムすることでかなりの工数が削減されると予想されます。また、この自動化により生産量が増加する事から、検査用の設備を増設します。』
私『単純リプレースなら老朽化により生産維持が出来ない事で理由になるが、自動化や検査設備の増設に対しては少なくとも数値での投資効果の算出は必要だろうね。』
某課長『そう言われても、増産分に見合う受注が取れるかもわからないし、削減される工数も想定出来ませんよ。』
私『ちょっと待ってくれよ、効果が出るかどうかもわからないものに数億の金をかけると言うのか・・・？』
某課長『いや、効果は確実に出ます。しかし数値化するのは困難だと言う事です。』
私『それは申し訳ないが、誰も納得出来ない事だろう。金融機関も回収期間が読めないものに金を出してくれるとは到底思えないし、その前に企業として恥ずかしくて依頼も出来ない。』
某課長『しかし、今の設備は２５年も前のもので老朽化が激しく、今入れ替えるとすると、この自動化のものしか無いんです。』
私『もし、そうであったとしてもこれだけの費用をかけるとすればやはり投資効果は出すべきだと思う。現場の方にも依頼して現状の把握と自動化により作業がどう変わるのか分かれば削減工数も想定できるだろう。』
某課長『私は、メリットを文章で箇条書きに入れれば十分だと思いますし、効果が出る事は誰が考えてもわかることなのに、現状の把握や正確だとは言えない想定に時間をかけるのは無駄だと思います。』
私『確かに課長の部署で数値での把握が必要かと言われれば必要ないかも知れない。但し、担当部署は経営陣に対して、投資可否の判断材料や資金調達時の裏付けとなる資料を提出する義務があることも理解しないとならない。』
某課長『自分の考え方は間違っていると言う事ですね。○○部長はうちの部門の部長では無いですよね。では効果を数値化する意味があるかどうか判断出来ないですよね。』
私『・・・・・』
このやり取り、『どう思いますか？』と意見を求めて来た事から始まっているのに、意見、考えを言ったらこの始末・・・。だったら最初から人の意見なんか求めるな！！
この某課長は部下にはどう対応しているのか物凄く不安になりました。
コスト削減を声高らかに叫ぶ経営陣、コスト競争力が無いから受注量が落ちた、このままではボーナスも払えない、もっと危機感を持って仕事をしろ・・・。
と、ここまでならどこの会社にもあり、決して珍しい事ではありません。
但し、当社の場合はこの後がちと違います。
午後からの会議で業績等の発表を部門ごとに行うもので、終了したのは１７：００くらいでした。当社の終業時間は１７：３０です。
最後に社長から、『こんな受注じゃ生産現場がいくら頑張っても黒字に何て出来ないぞ、営業は考えて仕事をしろ、生産現場は現場で、生産するものが無いのにこの不良の山はなんだ。企業として存続できるかどうかの事態だぞ、やらなければならない課題が山積しているのに管理職としての自覚も危機感も無いんじゃないか。』
と激怒した数十分後。
そそくさと役員数人でどこぞの料亭に・・・。しかも、会議が終わってから今 日はどうすると飲みに行く話で盛り上がり。
『企業として存続できるかどうかの事態』が起きているのに飲み会？？？ 危機感が無いのはあなた方でしょ！
と、ここまでならどこの会社にもあり、決して珍しい事ではありません。
但し、当社の場合はこの後がちと違います。
午後からの会議で業績等の発表を部門ごとに行うもので、終了したのは１７：００くらいでした。当社の終業時間は１７：３０です。
最後に社長から、『こんな受注じゃ生産現場がいくら頑張っても黒字に何て出来ないぞ、営業は考えて仕事をしろ、生産現場は現場で、生産するものが無いのにこの不良の山はなんだ。企業として存続できるかどうかの事態だぞ、やらなければならない課題が山積しているのに管理職としての自覚も危機感も無いんじゃないか。』
と激怒した数十分後。
そそくさと役員数人でどこぞの料亭に・・・。しかも、会議が終わってから今 日はどうすると飲みに行く話で盛り上がり。
『企業として存続できるかどうかの事態』が起きているのに飲み会？？？ 危機感が無いのはあなた方でしょ！
数日前の職場の教養にこんな題材が取り上げられていました。
『仕事のできる人とできない人には、ある違いがあります。物事に対して、肯定的に捉えるか、否定的に捉えるか、ということです。
上司から指示があった時、肯定的な人は、積極的に受け入れ、すぐに取りかかるので仕事が捗ります。否定的な人は、できない理由ばかりを探しがちです。では、つい否定的に捉えてしまう癖がある人は、どうすればよいでしょう。
医学博士の佐藤富雄氏は、「肯定的で楽天的な言葉を第一声として発すると、脳は<大丈夫なのだ>と理解し、『これでよい理由』や『うまくいく方法』を次々と見つけ出していく。否定的な言葉を発すると、脳は残酷にも、その意向に沿って、ただちに『できない理由』を山ほど探す」と述べています。職場で必要な人材は、仕事のできる人です。それは、能力の差というより、仕事に取り組む心の持ち方による部分が大きいのでしょう。 』
まさにこの通りで、出来ない理由を考える自分がいる事に反省します。
但し、自分も中間管理職、指示を出す立場で部署がら人数は少ないですが５人の部下を抱える身です。
日常業務は当然のことながら何も言わずとも進んで行きます。但し、突発事項や新規課題などは日常茶飯事でこれが遂行できるかと言うとなかなか進まない実態があります。
新規課題や突発事項のほとんどは上が必要なものであったり、直接今の自分の仕事で必要なものではない時が大半です。そのため『出来ない理由から捜す・・・。』となるわけです。
まぁ大半が『やるの面倒』『何で自分が』『自分の仕事でもないのに』等々から出来ない理由を探すわけです。
数割は明らかに上司の身勝手な指示もあります。
１．締め日などの関連で残業、休日出勤までしている期間での仕事の指示。
２．データ等の内容構成の違いから集計作業にある程度手を加える必要があり、物理的に間に合わない納期で指示する。
３．作成する資料が自分の現状抱える実務より優先されることが納得出来ないこと。
１の項は、上司が部下の作業ボリュームを把握できていないことが要因であることと、そんなに重要であるならば日常業務の締め日を遅らせる等の措置を取るべきでしょう。
２の項は、上司がデータからの集計作業の仕方を知らない。データの構成やＰＣの利用方法を知らないことから来ている事が多いので、上司がもっと勉強する以外に手はありません。ＰＣを使えない上司で勉強もする気のない上司は早く引退すべきですね。
３の項は、上司の『作成資料の利用目的とその重要性の説明が不十分』と言う事でしょう。自分の今抱えている日常作業より重要な事なんだと理解すれば、誰もが真剣に取り組むでしょう。
まぁ、３項の場合は、上司の弁護をするわけではありませんが、今の若手は『納得すればやるが、納得できなければやらない。』『指示されればやるが、指示がなければやらない』『最初の数年で与えられた業務が自分の仕事範囲と思いこみ、それ以外は自分の仕事と思わない。』と言うのが非常に多いと思います。
こんなこと言うと、今の若手に怒られそうですが・・・・。
我々の若いころも、その時の先輩に同じ様な事を言われていたので許して下さい。
今の団塊の世代や40代中以上の人から比べると、知識、順応性は現代の若手の方が高いと思います。でも、その使い方がわからないと言ったところでしょうか？仕事に対する考え方を学生時代に学べないと言う事なんでしょう。
私の下に５人の部下がいると先に記載しましたが、その中では『仕事に取り組む心の持ち方が出来ている人』は残念ながら一人だけです。
皆さんは『仕事に取り組む心の持ち方』ってどんな事だと思いますか？
『仕事のできる人とできない人には、ある違いがあります。物事に対して、肯定的に捉えるか、否定的に捉えるか、ということです。
上司から指示があった時、肯定的な人は、積極的に受け入れ、すぐに取りかかるので仕事が捗ります。否定的な人は、できない理由ばかりを探しがちです。では、つい否定的に捉えてしまう癖がある人は、どうすればよいでしょう。
医学博士の佐藤富雄氏は、「肯定的で楽天的な言葉を第一声として発すると、脳は<大丈夫なのだ>と理解し、『これでよい理由』や『うまくいく方法』を次々と見つけ出していく。否定的な言葉を発すると、脳は残酷にも、その意向に沿って、ただちに『できない理由』を山ほど探す」と述べています。職場で必要な人材は、仕事のできる人です。それは、能力の差というより、仕事に取り組む心の持ち方による部分が大きいのでしょう。 』
まさにこの通りで、出来ない理由を考える自分がいる事に反省します。
但し、自分も中間管理職、指示を出す立場で部署がら人数は少ないですが５人の部下を抱える身です。
日常業務は当然のことながら何も言わずとも進んで行きます。但し、突発事項や新規課題などは日常茶飯事でこれが遂行できるかと言うとなかなか進まない実態があります。
新規課題や突発事項のほとんどは上が必要なものであったり、直接今の自分の仕事で必要なものではない時が大半です。そのため『出来ない理由から捜す・・・。』となるわけです。
まぁ大半が『やるの面倒』『何で自分が』『自分の仕事でもないのに』等々から出来ない理由を探すわけです。
数割は明らかに上司の身勝手な指示もあります。
１．締め日などの関連で残業、休日出勤までしている期間での仕事の指示。
２．データ等の内容構成の違いから集計作業にある程度手を加える必要があり、物理的に間に合わない納期で指示する。
３．作成する資料が自分の現状抱える実務より優先されることが納得出来ないこと。
１の項は、上司が部下の作業ボリュームを把握できていないことが要因であることと、そんなに重要であるならば日常業務の締め日を遅らせる等の措置を取るべきでしょう。
２の項は、上司がデータからの集計作業の仕方を知らない。データの構成やＰＣの利用方法を知らないことから来ている事が多いので、上司がもっと勉強する以外に手はありません。ＰＣを使えない上司で勉強もする気のない上司は早く引退すべきですね。
３の項は、上司の『作成資料の利用目的とその重要性の説明が不十分』と言う事でしょう。自分の今抱えている日常作業より重要な事なんだと理解すれば、誰もが真剣に取り組むでしょう。
まぁ、３項の場合は、上司の弁護をするわけではありませんが、今の若手は『納得すればやるが、納得できなければやらない。』『指示されればやるが、指示がなければやらない』『最初の数年で与えられた業務が自分の仕事範囲と思いこみ、それ以外は自分の仕事と思わない。』と言うのが非常に多いと思います。
こんなこと言うと、今の若手に怒られそうですが・・・・。
我々の若いころも、その時の先輩に同じ様な事を言われていたので許して下さい。
今の団塊の世代や40代中以上の人から比べると、知識、順応性は現代の若手の方が高いと思います。でも、その使い方がわからないと言ったところでしょうか？仕事に対する考え方を学生時代に学べないと言う事なんでしょう。
私の下に５人の部下がいると先に記載しましたが、その中では『仕事に取り組む心の持ち方が出来ている人』は残念ながら一人だけです。
皆さんは『仕事に取り組む心の持ち方』ってどんな事だと思いますか？
年齢のせいだろうか、気力が日に日に落ちて行く気がします。４月の異動も定着する頃ですが、皆さんはいかがでしょう。
毎日、それこそ金利交渉や仕入価格交渉によるコストダウンに奔走している状態ですが、何も実績もない経営陣は、一番大切な部課長クラスにも、実務をこなせない口だけの自分には都合のよい人間を引き上げ・・・。
有能な人間の所へは、異常に仕事が集中しています。
Ａ部長（製造技術上がり）：現状の受注環境は非常に厳しく、○○ラインは縮小せざるを得ない状況です。直間比率は依然と高く、間接部門の縮小も考えるべきだと思います。
一見聞こえはいいが、自分の責任は何処にあるのか、縮小が実現した暁には責任を取り辞職しますくらいの覚悟があるのだろうか。
このＡ部長とは依然、やりあった事がある。
Ａ部長：○○部長（私のこと）、家の会社は間接部門の人間が多すぎると思います。このままでは当社の赤字は解消できません。
総務、経理はそんなに人間が必要なんですか？
私：昔の話をするのは良くないかと思うが、ここ10年くらいの生産性の推移を見て見ると明らかに落ちている。経験者の不足などから技能レベルが落ちるのは避けられない事だが、まず如何に回復させるかが重要では？ 技能向上のために製造部門は何かしているのか？
Ａ部長：職場内教育は逐次実施してますが、人が足らないので教える人間が居ないのが実情、こんな状態で技能伝承もない。
私：なら、縮小の一途ということ？ 人が本当に足らないのであれば入れる他にないだろう。設備能力は十分にあるのに人間が居なくて生産出来ませんは、それこそ自分の責任問題だろう。
それを間接部門の人間を減らして解消しようとは・・・。一昨年前まで製造に依頼して一向に進まなかった購入品の調査等で仕入ルート変更なども視野に入れたコストダウン・・・この一年でうちの部門でトライさせ結果、年間36百万円の効果を上げている。
うちの労務費水準であれば若手の５人分に匹敵する。
まぁ、間接部門の仕事の内容も知らないやつに理解を求めようとも思わないし、責任転嫁する人間とも討論する気もない。
ただ、一般社員の居るところで間接部門は人間が多すぎるだの、何しているかわからんなどと言う人間は、管理職としての資質に欠けると自分は思う。
間接部門の人間が他社に比べて多いとすれば、自分たちが増やしている事も要因の一つだと言う事をちゃんと理解してからもう一度来い。
と・・・何か 間違ってますかね？ 私・・・。
毎日、それこそ金利交渉や仕入価格交渉によるコストダウンに奔走している状態ですが、何も実績もない経営陣は、一番大切な部課長クラスにも、実務をこなせない口だけの自分には都合のよい人間を引き上げ・・・。
有能な人間の所へは、異常に仕事が集中しています。
Ａ部長（製造技術上がり）：現状の受注環境は非常に厳しく、○○ラインは縮小せざるを得ない状況です。直間比率は依然と高く、間接部門の縮小も考えるべきだと思います。
一見聞こえはいいが、自分の責任は何処にあるのか、縮小が実現した暁には責任を取り辞職しますくらいの覚悟があるのだろうか。
このＡ部長とは依然、やりあった事がある。
Ａ部長：○○部長（私のこと）、家の会社は間接部門の人間が多すぎると思います。このままでは当社の赤字は解消できません。
総務、経理はそんなに人間が必要なんですか？
私：昔の話をするのは良くないかと思うが、ここ10年くらいの生産性の推移を見て見ると明らかに落ちている。経験者の不足などから技能レベルが落ちるのは避けられない事だが、まず如何に回復させるかが重要では？ 技能向上のために製造部門は何かしているのか？
Ａ部長：職場内教育は逐次実施してますが、人が足らないので教える人間が居ないのが実情、こんな状態で技能伝承もない。
私：なら、縮小の一途ということ？ 人が本当に足らないのであれば入れる他にないだろう。設備能力は十分にあるのに人間が居なくて生産出来ませんは、それこそ自分の責任問題だろう。
それを間接部門の人間を減らして解消しようとは・・・。一昨年前まで製造に依頼して一向に進まなかった購入品の調査等で仕入ルート変更なども視野に入れたコストダウン・・・この一年でうちの部門でトライさせ結果、年間36百万円の効果を上げている。
うちの労務費水準であれば若手の５人分に匹敵する。
まぁ、間接部門の仕事の内容も知らないやつに理解を求めようとも思わないし、責任転嫁する人間とも討論する気もない。
ただ、一般社員の居るところで間接部門は人間が多すぎるだの、何しているかわからんなどと言う人間は、管理職としての資質に欠けると自分は思う。
間接部門の人間が他社に比べて多いとすれば、自分たちが増やしている事も要因の一つだと言う事をちゃんと理解してからもう一度来い。
と・・・何か 間違ってますかね？ 私・・・。