プラス／九州に物流センター開設、九州全県、山口県までカバー
プラスは10月6日、九州エリアの物流拠点となる「九州センター」を福岡県東区に開設し、稼働を開始したと発表した。11月末には、九州全県から山口県まで配送エリアを広げる。
同センターは、文具・オフィス家具の物流量の増加に対応し、主力ビジネスであるオフィス用品購買サービスの「スマートオフィス」事業の拡大に向けた核拠点のひとつ。
施設は、福岡県下を中心に物流センター事業を展開しているキョーワの物件をプラスが賃貸するもので、規模は総延べ床面積が7920㎡の2階建て。カタログ商品（約2万2000アイテム）を保管・管理する。
1階にはコピーペーパーをはじめとする大物商品とオフィス家具エリアを設け、2階には小物商品と発注頻度の高い商品を配置。
新物流拠点の開設に伴い、九州エリアは、従来の西日本センター（大阪市大正区）からの配送と比べ、顧客からの注文の締め切り時間の延長（1時間からエリアによって最大で3時間延長）を実現する。
また、出荷には50Lと30Lの2種類の折りたたみコンテナを中心に採用し、余分な梱包材や緩衝材を減らし、環境へ配慮した配送の実現を目指す。
新物流拠点は、福岡インターから車で5分、博多から5kmの距離に位置しており、九州一円のほか、山口県までをカバーする施設として物流面に優れた立地条件を備えている。
出典：ＬＮＥＷＳ
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“もうける仕組み”を編み出すことこそ、IT責任者の本懐
経営トップがITに求めるものはさまざまだが、近年、特に重視されつつあるのが「事業収益への貢献」である。コクヨビジネスサービスで取締役ITソリューション事業部長を務める福田幸博氏は、まさにその「収益価値」に徹底的にこだわることこそがITスタッフの使命だと、力説してやまない。
コクヨグループの経営革新の推進役として
文具、オフィス用品の老舗であるコクヨは、近年、経営環境の変化に対応すべく、ドラスティックに事業体制の変革を進めている。2004年には、全事業を分社化し、持株会社制へと移行した。ここで注目すべきは、従来の情報システム部門をはじめ、総務や経理、人事、広報などのいわゆる間接部門を、コクヨビジネスサービスに集約したことである。
もっとも、社内の情報システム部門を子会社として社外に切り出す例は、決して珍しくない。また、間接業務を集約して、グループ会社全体をサポートするシェアード・サービス・センターを設立することも、欧米などではすでに一般的だ。
だが、コクヨビジネスサービスの取締役で、ITソリューション事業部長を務める福田幸博氏は、自社の役割はそうした従来型の情報システム子会社やシェアード・サービス会社とは大きく異なると主張する。つまり、「業務を後方から支援する」ことよりも「事業をリードして収益を上げる」ことのほうに重きを置いているからだ。
確かに、従来までの紙やペンがPCや携帯電話といった情報ツールに置き換わっている現在、コクヨから見たITは、もはや単に業務を支援する道具ではない。それは、働く人のワーク・スタイルを直接的に支える存在なのである。福田氏が、ITサービスでいかに収益に貢献するかにこだわり続けるのも、まさにそのためである。
はたして、「もうけるためのIT」という目標の実現へ向けて、同氏は今、どのような問題意識を持ち、何に取り組もうとしているのであろうか。
成熟市場をITで掘り起こす
──コクヨグループにおける御社の位置づけは、一般的なシェアード・サービス会社とは少し異なるようですね。
はい。もちろん、間接業務をサポートするという役割もあるのですが、それ以上に、コクヨグループ各社がもうけることのできる仕組みをつくり上げることを大きな使命としているのです。とりわけ、我々ITソリューション事業部には、収益性や革新性を生み出すのに貢献することが求められています。
というのも、ITそのものがオフィスで使われる文具やファシリティと密接不可分な関係になっていますから、我々としても、将来的にはITサービスを商品として提供することを視野に入れておかなければなりません。それに、コクヨ自体がお客様の「ワーク・スタイル革新」を積極的に呼びかけている立場にありますから、当グループの業務の進め方そのものが、それに見合ったものである必要もあります。
その意味で、我々の部門には、日々の業務をサポートしつつ、将来のワーク・スタイルにITをどのように役立てていくかを考えるという機能が求められているわけです。
──まずはコクヨグループの収益に貢献し、ゆくゆくはその仕組みを他社に対しても提供していこうと。
それが理想ですね。簡単なことではありませんが、収益に貢献するための取り組みは着実に進めています。外販も行っていますが、現在は、どちらかというと、グループ内向けの業務革新を進めることのほうを優先させています。
──コクヨにおけるIT活用上の課題は何でしょうか。
柱であるオフィス向け家具と文具という2つの事業は、いずれも成熟していますから、そこで収益を高めていくためには、単にモノを提供するのではなく、その活用法も含めた提案が行えなくてはなりません。そうしたノウハウを、短期間でいかに多くのスタッフに広めていけるかが大きなテーマですね。これは、単にデータを蓄積して公開するといった取り組みで実現できるものではなく、業務のフローから見直す必要があります。
例えば、ファシリティ事業でいち早く（需要の発生をキャッチし）お客様のもとへ駆けつけることができているスタッフがどのように行動しているかというと、例えば、設計事務所からオフィス・ビルの新築計画などを収集することで、受注発生の端緒をつかんだりしているわけです。
そうした優秀なスタッフのノウハウを業務フローに落とし込み、ITによってサポートできないか──我々が考える「もうけるための仕組み」とは、そういうことなのです。
そうしたことを実現するために、ITソリューション事業部では、各事業会社で情報がどのように流れているのか、どんな情報が重要なのか、優秀なスタッフはどのようなフローで働いているのか、といった情報を探って業務改革につながるような知見を得るために、それぞれの事業会社にスタッフを常駐させたりもしています。
──これまで、具体的にどのような試みをなさってこられたのですか。
例えば、2007年1月に行った販売店向け発注システムの刷新などが、格好の例だと言えるのではないでしょうか。
販売店さんは、当然ながら複数のメーカーから商品を仕入れています。そこで、「コクヨの発注システムをできるだけ多く開いてもらうためにはどうしたらよいか」と知恵を絞りました。その結果、発注機能だけでなく、店舗内でそのまま利用できるスケジュール管理機能や掲示板機能なども盛り込んだのです。また、電子カタログ機能を強化することで、発注作業自体もやりやすくしました。
単純な仕掛けですが、こうしたアイデアは販売店さんの発注担当者の行動パターンを見てきた営業スタッフと、ITスタッフが協力し合わないと、なかなか実現できないものです。システムの利用店舗数も、現在では8,000にまで増加しています。
出典：CIO
青森文具が破産 創業62年の老舗問屋
東北地域で中堅文具問屋として定評のあった青森文具（中村悦生社長）は、9月28日青森地裁へ破産手続き開始を申し立てた。負債総額は21億円強と見られるが、関連会社の丸吉も同日破産手続きを申し立てた。負債総額は約3億円。
同社は1946年（昭和21年）創業。青森県、秋田県など北東北3県に約800社の顧客を抱え、平成15年6月期には61億円の売上高を計上した。だが最近経営収益性が低下、自己資本も僅少（3000万円）にとどまり、平成20年6月期には48億円前後にまで落ち込んでいた。
直近の商品在庫は約1億円を保有していたが、今年9月上旬、大手文具流通企業へ譲渡している。直近の文具オフィス用品売上高は13、14億円程度だった。
出典：文マガ
ASKUL取扱い販売店のグローバルサービス、セカンドライフにショップをオープン
オフィス用品の「ASKUL」の取扱販売店であるグローバルサービスがセカンドライフに参入し、仮想ショップをオープンした。主に商品のプロモーションを行っていくという。
今回オープンしたショップがあるエリアは「昭和」をイメージした昔ながらの自転車や美容院、交番が並ぶレトロな街で、散歩するだけでも面白い場所。同社はここで商品の紹介を行っており、セカンドライフからウェブを経由して実際に購入もできる。
この参入を記念して、9月28日（日）の22：00からリアルとセカンドライフ双方で活躍するバンド「CACAHOBOSS(カカホボス)」のライブも開催するという。
出典：Second Times
国内インターネットサイト数100万件超
近年、サイトの売買「サイトM&A」が活性化
就職・進学情報会社の株式会社ディスコは26日、人材コンサルタント会社のエン・ジャパンから高校生限定SNS（ソーシャルネットワーキングサービス）サイトを事業譲渡として受けることで合意した。
近年、このようなインターネットサイトの売買「サイトM&A」が活発になっている。2007年6月にはコクヨの子会社でオフィス用品通販会社のカウネットが、企業の総務担当者向け情報交換サイト「総務の森」を買収したが、その後同社は顧客層が重なる「総務の森」の利用者を自社サイトに誘導できるようになったという。
2008年3月1日現在、日本の個人や団体が使うことのできる「.jp」のついたサイトの登録件数は100万件超。5年前から96％も増加している。一方で新しく事業を起こす場合は、サイトを立ち上げてもどれだけの人が見てくれるかは不透明なことから、最近ではすでに実在し、ユーザーを多数抱えるサイトを買収し、これを利用した方が効率がよいという考えからサイトのM&Aが増えているのだ。
サイトのM&Aの際には、売買仲介に専門業者が入るケースが多いが、サイトM&A市場自体の歴史が浅いため、業界には、サイト売買仲介の成果報酬の平均価格が低かったり、サイト売買会社によって査定金額が違うなどの問題も生じている。ただしインターネットにおけるサイト数が増加傾向にあるので、市場拡大の可能性は高く、サイトを運営する側も「高く売れるタイミング」を見計らって、サイト売買会社に仲介を依頼するケースも増えてきそうだ。
出典：MoneyZine
10年超使ったNotes廃止 1700本のアプリ移行で苦慮
文具やオフィス用品の製造・販売などを手掛けるコクヨ・グループが全社共通の情報共有基盤として「Lotus Notes」を導入したのは，1995年のこと。以来，国内きってのNotesの先進ユーザーとして知られてきた。4100人に上るユーザー数もさることながら，営業，生産，人事といったユーザー部門の業務担当者が自ら，日報管理や顧客情報管理，商品の値引き申請・承認ワークフローなど現場業務に根差したNotesアプリケーションを開発する，EUD（End User Development）の実践企業として象徴的な存在だったからである。
そのコクヨが2008年3月末をもって，Notesを廃止する。現在，EIP（Enterprise Information Portal）ソフトやJavaアプリケーションなどによる新しい情報共有基盤に移行すべく，急ピッチで作業を進めている。
プッシュ型に向く基盤が必要に
コクヨが情報共有基盤を切り替えることになったきっかけは，2004年に持ち株会社制に移行し，文具製造，オフィス家具製造，営業などの社内部門を分社化するなどして，グループ全体を13社に再編したことにある（2008年3月時点の連結対象子会社は25社）。この大幅な組織変更により，持ち株会社や各子会社のトップから経営方針に関するメッセージを，社員一人ひとりにしっかりと伝える必要が生じた。
ところが当時コクヨが利用していたNotes 5においてプッシュ機能と呼べるのは，「新たな情報の追加をメールで自動通知する機能ぐらいで，情報を“見せる”機能としては物足りなかった」（コクヨビジネスサービス ITソリューション事業部で，情報共有基盤のWeb化推進グループ グループリーダーを務める土山宏邦氏）。Notesのバージョンアップも検討したが，「EIPやプッシュ機能に関するロードマップが当時は明確になっていなかった上に，バージョンアップすると既存のNotesアプリケーションが動かなくなる可能性もあった」（同）。
切り替えの背景には，次の二つの事情もあった。一つは，EUDによってNotesアプリケーションが2500本にまで増えており，どこにどんな情報があるのか分からない状況に陥っていたこと。もう一つは，情報端末としての携帯電話の活用や，PCでのテレビ会議といった新しいコミュニケーション手段を積極的に導入していく方針を立てていたが，当時はNotesの対応予定が明確になっていなかったことだ。
課題はNotesアプリとEUDの継続
新しい情報共有基盤に移行するプロジェクトで中心的な役割を果たしたのが，コクヨ・グループ全体のシステム部門であるコクヨビジネスサービス ITソリューション事業部である（以下，システム部門）。このシステム部門にとって，課題は二つあった。一つは，既存のNotesアプリケーションを低コストで移行させること。もう一つは，ユーザー部門を支援してEUDを促進することである。新しい情報共有基盤に移行するにしても，コクヨの強みである現場業務に根差した既存のアプリケーションやそれを生み出すEUDを維持する必要があった。
これら二つの課題を解消するため，システム部門はNotesアプリケーションの移行方法として，ドリーム・アーツが開発・販売するEIPソフト「INSUITE Enterpise」とJava開発に加えてもう一つ，文書管理やワークフロー，アクセス制御などNotesアプリケーションの移行に必要な機能を備えた簡易データベース・ソフトを用意することを考えた。しかし2004年当時，「数多くのソフト会社に当たってみたが，Notesアプリケーションの移行に向く簡易データベース・ソフトは見つからなかった」（土山氏）。それでもあきらめず，既に採用を決めていたEIPソフトのメーカー，ドリーム・アーツに話を持ちかけたところ，首尾良く了解を得て，同社が「ひびきSm@rtDB 」（以下，Sm@rtDB ）という市販ソフトとして開発することになった。
移行対象のアプリと機能を絞り込む
こうしてSm@rtDB という，Notesに代わるEUDツールを用意した上で，システム部門はさらに二つのコスト低減策を講じた。
一つ目は，移行するNotesアプリケーションを絞り込むこと。Notesアプリケーション一つひとつについて，機能（またはビュー）ごとに，情報の更新頻度や最終アクセス日時などをリストアップし，実質的に使われていないものを特定。ユーザー部門の了解を取り付け，約1700本に絞り込んだ。
さらに，それら約1700本のNotesアプリケーションについて，機能の絞り込みを行った。Notesアプリケーションごとに，それを使う業務のフローや仕様書を書き起こし，アプリケーションを利用する業務上の目的にさかのぼることで，本当に必要な機能だけを洗い出した。その上でユーザー部門と話し合い，Javaによる開発（NTTデータ イントラマートのフレームワーク「intra-mart」を利用）よりもSm@rtDB ，Sm@rtDB よりもINSUITE Enterpriseの標準機能によって開発するように働きかけた。これが二つ目のコスト低減策だ。
その際，JavaではなくSm@rtDB で開発することについてユーザー部門の合意を得やすくするため，JavaとSm@rtDB で開発した場合の外部委託コストをあらかじめ算出し提示した。また，ユーザー部門が機能削減を渋りそうなNotesアプリケーションについては，システム部門がSm@rtDB でプロトタイプをあらかじめ作成。実際にユーザー部門の業務担当者に操作してもらい，アプリケーションの機能を削っても，業務の手間はわずかしか増えないことを示した。「ユーザー部門は業務の手間が少しでも増えることに心理的な抵抗を感じがち。プロトタイプは，その心理的抵抗を払拭（ふっしょく）するのに役立った」（コクヨビジネスサービス ITソリューション事業部 システムプロデュースグループ グループリーダー 山村耕三氏）。
こうした工夫により，Javaで開発するNotesアプリケーションを270本に減らした。
マニュアルやテンプレートで開発促進
一方，ユーザー部門を支援しEUDを継続するという課題に関しては，単にSm@rtDB を用意するだけでは不十分だった。Notesアプリケーションを開発してきたユーザー部門の担当者の中には，アプリケーションの開発・保守業務の専任になっている人もいた。しかし，大半の人はNotesアプリケーション以外の開発をしたことがなかった。
そこでシステム部門は，開発ノウハウの文書化に乗り出した。独自に3冊の開発マニュアルを作成し配布（写真1）。さらに電子掲示板を開設し，Notesアプリケーションに慣れた開発者が，Sm@rtDB による開発で陥りがちな注意点を掲載していった。例えば，Notesではアプリケーションの情報登録画面を改修する際にプルダウンなどで表示する選択項目を一部削除しても問題は生じない。ところがSm@rtDB では，選択項目を一部削除すると，既に登録されたデータに含まれる選択項目の情報まで消去されてしまう。そのため選択項目は削除するのでなく，非表示に設定しなければならない，といった具合だ。
加えて，“人まね”の推進を行った。これは従来，ユーザー部門が他部門のNotesアプリケーションをカスタマイズして利用するケースが多かったことをヒントにしたもの。システム部門は「営業日報」「顧客管理」「アンケート」「残業届」など，多くのユーザー部門に共通するSm@rtDB アプリケーションを計16本用意した。さらに，ユーザー部門がSm@rtDB アプリケーションを開発したらシステム部門に申請することをルール化し，Sm@rtDB アプリケーションの概要と管理者（開発者）をリストにまとめて公開した。「ユーザー部門の開発者同士での情報交換やSm@rtDB アプリケーションの再利用を促す」（土山氏）ためである。
こうした工夫でEUDを推進することにより，取引先に提供しているアプリケーションなど一部の例外を除き，3月末でNotesを廃止するメドが立ったという。
出典：ITpro