◆冨山和彦『指一本の執念が勝負を決める』を読み解く
人が役に立つか立たないかの分かれ目は、その人にストレス耐性があるかないかなのだ。
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◆冨山和彦『指一本の執念が勝負を決める』を読み解く
冨山氏は、産業再生機構の元・最高執行責任者（ＣＯＯ）である。
現在は、経営共創基盤（ＩＧＰＩ）の代表。
※要旨
・株式会社産業再生機構は、４１件の事業再生支援を終了し、前倒しで解散した。
３００億円以上納税し、さらに最終利益から４００億円程度が国庫に納付される見込みだ。
・当初の５年という予定よりも「前倒しで終わったこと」
「損を出さなかったこと」は、政府によって臨時で作られた法人としてはきわめて稀なケースである。
元社員たちは様々な経験とノウハウを積んで市場に帰っていき、これからの日本市場・社会に少なからず貢献するはずだ。
・日本人のライバルは、中国、インドのトップ１０％。中国やインドには、１０億を超える人口がいて、
日本人は、そのトップ１０％の頭脳と戦わなければいけない。
・私は、父の人生を含めて、自分の一族郎党の歴史から、永遠に存続する集団はないということを身をもって体験している。
・産業再生機構の修羅場で見えたもの。
・私は２０代で先輩達と立ち上げた会社の経営で苦労した。
そして産業再生機構で経営破綻した企業の再建にかかわり、いまの時代にしては修羅場をくぐってきたほうなのでよく分かる。
それは、人が役に立つか立たないかの分かれ目は、その人にストレス耐性があるかないかなのだ。
・頭がいいとか悪いとか関係なく、ストレス耐性のない人は、本当に戦ってほしい局面で機能しなくなる。
むしろ典型的なエリートほど、ストレス耐性がない局面が多く、現場から引き上げてもらったことが何度もあった。
・自社の立て直しで学んだのは、
誠心誠意尽くすこと。
人をリストラしなくちゃいけないような状況に陥ったとき、対処のポイントは、とにかく誠心誠意尽くすこと。
それがいちばん正しい姿勢で、具体的にどうしたかといえば、とにかく、辞めてもらう社員の次の就職先を縁故でも何でもいいから、必死になって探した。
本人がそれを受けるかどうか別にして。
・それから、なんとか規定の退職金を会社都合で、高めに払ってあげられるように、金策に走った。
大変なのは、この２つをやりながら、本業をやらなければいけないこと。
・社員の職探し、金策、本業、
この３つを全部フル回転でやるしか選択肢がないんだから、本当に努力と根性の世界なのだ。
・多様性を教えてくれた、携帯電話のドブ板営業時代。
私は携帯電話会社でドブ板営業していた数年間に、それこそスタンフォードのＭＢＡより貴重な体験や学びをしたと思っている。
・若いときに結婚したので、一人暮らし自体が初めてだったし、スタートしたばかりの会社は人間関係が大事だから、とにかく毎晩、同僚と飲みに行っていた。
いわゆる飲みニケーションだ。
偉い人とも行くし、現場の若い人とも行く。
もう毎晩、めくるめくるディープ大阪ナイト。
・生れてはじめてのそういうコミュニティの中にどっぷりつかって、人と人の生身の付き合いをした。
本当にベタベタの大阪営業マンをやっていた。
それが面白かった。
・この２つの体験は、くどいようですが、スタンフォードのＭＢＡプログラムで学んだことより、よっぽど経営に役立っている。
実際、その２つの体験がなかったら、産業再生機構の仕事も出来なかったと思う。
・指一本の執念が勝負を決める。
経営者が重要な意思決定をするときは、もう絶対寝不足だ。
寝不足とストレスで、みんなボロボロの状態で意思決定する。
・プロから聞いた話だが、テニスの世界では、世界ランキングのトップワンハンドレットというのは、ほとんど技量の差がないという。
実力はほぼ均衡していると。
じゃあ、何が勝負を決するといったら、指一本の執念なのだ。
・トップまで行くやつというのは、やっぱりその辺の集中力、執念というのが、人間業じゃないくらい凄い。
それはスポーツだけではなくて、どの分野でも同じだ。
・世の中には、頭のいいやつなんか、腐るほどいる。
問題は追い詰められた状況下で、どれだけ目の前の問題の何かが重要で、何が重要じゃないかということを整理して、最終的に決断できるかどうかだ。
・ガバナンスの本当の仕事は、社長の首を切ること。
・よく世の中でいうガバナンス論というのは、私から言わせればおままごとだ。
いざというときに経営者の首を切れるかどうかが、ガバナンスのすべてだ。
・実際、社長の首を切るというのは、ものすごく度胸がいることだ。
なぜなら、その結果、業績が悪くなるかもしれないし、最悪の場合、その会社が倒産してしまうかもしれないから。
そのため、本当のガバナンスを効かせられる人というのは、いざというときに自分が社長と代わる覚悟をもっている人だけだ。
・再生機構では４１社をガバナンスした。
それは機構が株を持っていて、国がやっているから出来た面もあるが、具体的な面で迫力を効かせられるのは、
「だったら俺、社長代われるよ」
と言えるかどうかなのだ。
そこに尽きてしまうのだ。
・銀行なり、ファンドなりが文句を言うのは簡単だ。
最後の最後は、自分がＣＥＯとして代われますか、ということだ。
それがないと結局、企業統治というのは、迫力がない。
・産業再生機構のときも、
私は全案件、最後は自分で社長をやろうと思っていた。
全部駒がなくなったら、うちから切れるカードがなくなったら、最後は自分が行く覚悟をしていた。
・こっちは本気でやる気でいるし、
向こうも「こいつはやれそうだ」と思ってくれてはじめて、言うことを聞いてくれるのだ。
結局のところ、勝負はそこだ。
だから、株の過半数もってどうだとか、そういうことじゃない。
最後はそういう身体を張った戦いだ。
経験と、経験に裏打ちされた胆力だ。
・問題なのは、日本の社会にそういう迫力のある人がものすごく減っているということ。
政治家でも、こいつ、本気で自分の残りの人生を棒に振って、刺し違えにくるなっていう人は、
あまり多くないように思う。
・産業再生機構を４年間やっていて、私はただの一度もそういう恐怖を覚えたことはない。
裏を返すと、そういう恐怖を覚えた人間は、小泉純一郎と竹中平蔵、この２人だけだ。
幸いこの２人は比較的見方だったのでよかった。
・グレてストレス耐性を身につける。
どうやってストレス耐性を鍛えるかといえば、いちばん簡単なのは、意識して「グレる」こと。
グレると、世の中の風当たりが強くなって、
ストレスがかかるのだ。
・負け戦を体験するなら若いうちだ。
偉くなってから負け戦になると、責任を取らされ、レッテルを貼られてしまう。
・城山三郎さんの『落日燃ゆ』の中で、不遇時代の広田弘毅が「風車、風が吹くまで昼寝かな」
と、その時期を慌てず騒がず淡々と、しかし将来への鍛錬も怠りなく過ごした姿が描かれている。
いっときの不運や不遇ではなく、そのめぐり合わせをどう自分の血と肉としていくかだ。
・産業再生機構での私たちのミッションは、敗戦処理をして、焦土を復興させることだった。
批判や分析なら、ちょっと気の効いた学生だってできる。
・経営の基礎は勉強しておいた方がいい。
リーダーに必要なストレス耐性や胆力も必要だが、少なくとも３０代前半までに、
基礎的なことは勉強していたほうがいい。
ビジネスの世界であれば、ビジネススクールで必修になっているような、一学期で教えているような会計やファイナンスの知識だ。
簿記会計がわからなくては、起業もへったくれもない。
日本はその基本的な構造がわからなくて、社長をやっている人が多い。
ＢＳ、ＰＬ、キャッシュフローというとカッコいいけれど、要するに資金繰りのこと。
※コメント
ビジネスの根っこの部分を知ることができる。
ただの理論上のみではなく、泥臭い人間関係、実行の部分も分かった冨山氏の見解は、
勉強になる。
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◆山崎啓明『インテリジェンス1941─日米開戦への道、知られざる国際情報戦』
◆太田文雄『日本の存亡は「孫子」にあり』
◆小谷賢『インテリジェンス、国家・組織は情報をいかに扱うべきか』
◆手嶋龍一『ライオンと蜘蛛の巣:インテリジェンスの賢者たち』
◆ボブ・ウッドワード『オバマの戦争』
◆手嶋龍一『１９９１年・日本の敗北』
◆岡崎久彦『国際情勢判断・半世紀』
◆キース・ジェフリー『ＭＩ６秘録：英国秘密情報部1909－1949』
◆前坂俊之『明石元二郎大佐、天才情報参謀』
◆レッカ『フリーメイソンの秘密』
◆佐野眞一『甘粕正彦、乱心の曠野』
◆佐野眞一『阿片王、里見甫：満州の夜と霧』
◆佐藤優『プラハの憂鬱』
◆佐藤優『国家の罠：外務省のラスプーチンと呼ばれて』
◆菅沼光弘『スパイからの遺言：この国を守るために何が必要なのか』
◆菅沼光弘『この世界でいま本当に起きていること』
◆ボブ・ウッドワード『ブッシュのホワイトハウス』
◆菅義偉『政治家の覚悟：官僚を動かせ』
◆星浩『官房長官：側近の政治学』
◆佐野眞一『渋沢家三代』
◆佐野眞一『凡宰伝：小渕恵三』
◆河谷史夫『記者風伝』
◆宮本雅史『報道されない沖縄：沈黙する「国防の島」』
◆池田潤『古事記のコード(暗号)：太陽のラインと隠された古代地図』
◆田中均『プロフェッショナルの交渉力』
◆佐野眞一『だから、僕は書く』
◆佐野眞一『私の体験的ノンフィクション術』
◆山内昌之『幕末維新に学ぶ現在』
◆武藤富男『私と満州国』
◆佐野眞一『旅する巨人：宮本常一と渋沢敬三』
◆ウィリアム・アーキン『トップシークレット・アメリカ。最高機密に覆われる国家』
◆中西輝政『日本がもっと賢い国になるために』
◆田崎史郎『安倍官邸の正体』
◆菊池正史『官房長官を見れば政権の実力がわかる』
◆北康利『レジェンド・伝説の男、白洲次郎』
◆竹田恒泰『日本人の原点がわかる「国体」の授業』
◆恵隆之介『いま沖縄で起きている大変なこと』
◆山田豪一『満鉄調査部、栄光と挫折の四十年』
◆太田尚樹『満州裏史：甘粕正彦と岸信介が背負ったもの』
◆佐藤優『インテリジェンス勉強法、新・帝国主義時代を生き抜く』
◆野々村一雄『回想・満鉄調査部』
◆立花隆『田中角栄研究・全記録』
◆戸塚隆将『世界のエリートはなぜ、この基本を大事にするのか：実践編』
◆飯島勲『秘密ノート：交渉、スキャンダル消し、橋下対策』
◆太田文雄『同盟国としての米国』
◆高木徹『国際メディア情報戦。グローバルな世論を味方につけろ』
◆小谷賢・編著『世界のインテリジェンス、２１世紀の情報戦争を読む』
◆草柳大蔵『実録・満鉄調査部』
◆太田文雄『日本人は戦略・情報に疎いのか』
※価格
5,000円（PDF版のみ）
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銀行振込、カード払い（ペイパル）
Ａ４サイズ：１６６ページ
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３００億円以上納税し、さらに最終利益から４００億円程度が国庫に納付される見込みだ。
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「損を出さなかったこと」は、政府によって臨時で作られた法人としてはきわめて稀なケースである。
元社員たちは様々な経験とノウハウを積んで市場に帰っていき、これからの日本市場・社会に少なからず貢献するはずだ。
・日本人のライバルは、中国、インドのトップ１０％。中国やインドには、１０億を超える人口がいて、
日本人は、そのトップ１０％の頭脳と戦わなければいけない。
・私は、父の人生を含めて、自分の一族郎党の歴史から、永遠に存続する集団はないということを身をもって体験している。
・産業再生機構の修羅場で見えたもの。
・私は２０代で先輩達と立ち上げた会社の経営で苦労した。
そして産業再生機構で経営破綻した企業の再建にかかわり、いまの時代にしては修羅場をくぐってきたほうなのでよく分かる。
それは、人が役に立つか立たないかの分かれ目は、その人にストレス耐性があるかないかなのだ。
・頭がいいとか悪いとか関係なく、ストレス耐性のない人は、本当に戦ってほしい局面で機能しなくなる。
むしろ典型的なエリートほど、ストレス耐性がない局面が多く、現場から引き上げてもらったことが何度もあった。
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誠心誠意尽くすこと。
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本人がそれを受けるかどうか別にして。
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・社員の職探し、金策、本業、
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・多様性を教えてくれた、携帯電話のドブ板営業時代。
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・若いときに結婚したので、一人暮らし自体が初めてだったし、スタートしたばかりの会社は人間関係が大事だから、とにかく毎晩、同僚と飲みに行っていた。
いわゆる飲みニケーションだ。
偉い人とも行くし、現場の若い人とも行く。
もう毎晩、めくるめくるディープ大阪ナイト。
・生れてはじめてのそういうコミュニティの中にどっぷりつかって、人と人の生身の付き合いをした。
本当にベタベタの大阪営業マンをやっていた。
それが面白かった。
・この２つの体験は、くどいようですが、スタンフォードのＭＢＡプログラムで学んだことより、よっぽど経営に役立っている。
実際、その２つの体験がなかったら、産業再生機構の仕事も出来なかったと思う。
・指一本の執念が勝負を決める。
経営者が重要な意思決定をするときは、もう絶対寝不足だ。
寝不足とストレスで、みんなボロボロの状態で意思決定する。
・プロから聞いた話だが、テニスの世界では、世界ランキングのトップワンハンドレットというのは、ほとんど技量の差がないという。
実力はほぼ均衡していると。
じゃあ、何が勝負を決するといったら、指一本の執念なのだ。
・トップまで行くやつというのは、やっぱりその辺の集中力、執念というのが、人間業じゃないくらい凄い。
それはスポーツだけではなくて、どの分野でも同じだ。
・世の中には、頭のいいやつなんか、腐るほどいる。
問題は追い詰められた状況下で、どれだけ目の前の問題の何かが重要で、何が重要じゃないかということを整理して、最終的に決断できるかどうかだ。
・ガバナンスの本当の仕事は、社長の首を切ること。
・よく世の中でいうガバナンス論というのは、私から言わせればおままごとだ。
いざというときに経営者の首を切れるかどうかが、ガバナンスのすべてだ。
・実際、社長の首を切るというのは、ものすごく度胸がいることだ。
なぜなら、その結果、業績が悪くなるかもしれないし、最悪の場合、その会社が倒産してしまうかもしれないから。
そのため、本当のガバナンスを効かせられる人というのは、いざというときに自分が社長と代わる覚悟をもっている人だけだ。
・再生機構では４１社をガバナンスした。
それは機構が株を持っていて、国がやっているから出来た面もあるが、具体的な面で迫力を効かせられるのは、
「だったら俺、社長代われるよ」
と言えるかどうかなのだ。
そこに尽きてしまうのだ。
・銀行なり、ファンドなりが文句を言うのは簡単だ。
最後の最後は、自分がＣＥＯとして代われますか、ということだ。
それがないと結局、企業統治というのは、迫力がない。
・産業再生機構のときも、
私は全案件、最後は自分で社長をやろうと思っていた。
全部駒がなくなったら、うちから切れるカードがなくなったら、最後は自分が行く覚悟をしていた。
・こっちは本気でやる気でいるし、
向こうも「こいつはやれそうだ」と思ってくれてはじめて、言うことを聞いてくれるのだ。
結局のところ、勝負はそこだ。
だから、株の過半数もってどうだとか、そういうことじゃない。
最後はそういう身体を張った戦いだ。
経験と、経験に裏打ちされた胆力だ。
・問題なのは、日本の社会にそういう迫力のある人がものすごく減っているということ。
政治家でも、こいつ、本気で自分の残りの人生を棒に振って、刺し違えにくるなっていう人は、
あまり多くないように思う。
・産業再生機構を４年間やっていて、私はただの一度もそういう恐怖を覚えたことはない。
裏を返すと、そういう恐怖を覚えた人間は、小泉純一郎と竹中平蔵、この２人だけだ。
幸いこの２人は比較的見方だったのでよかった。
・グレてストレス耐性を身につける。
どうやってストレス耐性を鍛えるかといえば、いちばん簡単なのは、意識して「グレる」こと。
グレると、世の中の風当たりが強くなって、
ストレスがかかるのだ。
・負け戦を体験するなら若いうちだ。
偉くなってから負け戦になると、責任を取らされ、レッテルを貼られてしまう。
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と、その時期を慌てず騒がず淡々と、しかし将来への鍛錬も怠りなく過ごした姿が描かれている。
いっときの不運や不遇ではなく、そのめぐり合わせをどう自分の血と肉としていくかだ。
・産業再生機構での私たちのミッションは、敗戦処理をして、焦土を復興させることだった。
批判や分析なら、ちょっと気の効いた学生だってできる。
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リーダーに必要なストレス耐性や胆力も必要だが、少なくとも３０代前半までに、
基礎的なことは勉強していたほうがいい。
ビジネスの世界であれば、ビジネススクールで必修になっているような、一学期で教えているような会計やファイナンスの知識だ。
簿記会計がわからなくては、起業もへったくれもない。
日本はその基本的な構造がわからなくて、社長をやっている人が多い。
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