我々のボスである曽山さんの新刊
『クリエイティブ人事』サイバーエージェントの人事が
どのようにでき、どのように創られてきたかが
リアリティある内容で書かれています。
人事だけでなく経営に興味ある人は
読み応えのある本だと思います。
週末に精読し気になるところを
メモに残したらメモの域を越えてしまいました。。。
ここから自分なりのものを考え
業務に役立てて行きたいと思います！
《MEMO》
まえがき
サイバーエージェントは創造的人事のショーケースのような会社
企業人事担当者の方は勉強家が多い
「人事でイノベーションを起こしたい」
「人事は人で業績をあげる部署」
＝生産性を向上させる部署
序章 人事は何のために存在しているのか
「戦略を議論するテーブルに席はあるか？」
「デリバラブル」人事があるおかげで会社に何がもたらされているか？
コミュニケーション・エンジン
└経営陣の要望に応える、社員の動きが良くなる、業績が上がる
芸術的な人事
└「自分で主体的に動いた→才能が開花した」を狙って仕掛ける人事。
第１章 ベンチャーに「人事本部」が生まれるとき
機能人事：採用、給与、労務などの機能を果たす人事
戦略人事：経営にインパクトを与える戦略遂行人事
自爆人事：人事自ら制度を考え、導入後失敗してしまう
「実力主義型終身雇用」を目指す
退職率３０％時代
└偏った成果主義
└詰め文化
└上場前からいる生え抜き社員VS大手企業出身の中途上司
2003年役員合宿
└「21世紀を代表する会社を創る」ができる
└有能な社員が長期にわたって活躍できる組織を目指す
└社員同士のチームワークを会社が支援する仕組みをつくる
└人事本部を新設
曽山さんの詰めからの転機はコーチング研修
「答えはみんなの中にあるって学んだ」
広告営業時代の仕掛け
└一人前チェックリスト
└トレーナー制度
└飲み会を頻繁に開く
査定はシステムではなく、「納得感のある対話」
第２章 コミュニケーション・エンジン 矛盾の中に解を見出す
会社の価値観の明文化（社訓）：マキシムズ
└サイバーエージェントで働くことを誇らしいと思えるようにしたい
社員のつながり
└懇親会支援、部活動支援、社内報『CyBar』
└「心のセーフティネット」を用意する
→退職率は10％へ
コミュニケーション・エンジン
└経営陣に対しては満額回答
└現場にも徹底して寄り添う
AND思考の人事
└経営陣と現場の板挟みの状況
社内にある矛盾の中から解を見出そうとする人事
経営陣の抽象的な要求を具体的な仕掛けに変えて
現場に落としていく人事（伝言ゲームの中継役×）
月に100人の社員と会う
人事の仕事は「びっくり退職」があってはいけない
問題社員の気付かせ方
└「事実」+「質問」 ex「○○の噂を聞いたけど、どう？」
「理想と現実のギャップを直視して、一歩ずつ前進していくことが大事」藤田社長
「しらけのイメトレ」
└自爆人事を防止するためのメソッド
「打開」「改善」→ダカイゼン
人事制度は導入することが目的ではない
目標を達成することで会社の経営にインパクトを与えなければならない
人事制度にも成果を求められる
第３章 個人と組織が成長する仕組み
「採用」「育成」「活性化」「適材適所」+「変化」
・採用
「採用には全力を尽くす」
採用チーム：各部署の活躍人材を200～300名で結成
採用基準：素直でいいヤツ
└物事をあるがままに見ることができ、間違えたら自ら軌道修正できる人
└変化に対応でき、学習能力の高い人
内定者ビデオ研修：同期力をつけるため
新卒配属：各部署からのプレゼン→基本希望部署に配置
弟子入り：配属希望してない部署へ1日弟子入り
視野が広がる、メンターになることも多い
・育成
豊富で良質な「決断経験」を積ませること
『リーダーを育てるにはリーダーをやらせるしかなく、
経営者を育てるには経営者をやらせるしかない。』
抜擢人事
新卒社長：42名 →失敗もあるが大きな成果をあげることのほうが多い
└本社機能がサポート
└CAJJ会議で情報交換
マネージャー育成
マネージャーの役割：組織成果を出すこと
マネージャーの3つのスキル
└１、目標力：チームの成果を定義し、メンバーを導く力
※定量ない部署の場合「上司のほめセリフ」でも良い。
└２、役割力：個々のメンバーの強みを見極め、成果を出すために配置する力
└３、評価力：メンバーの成果への進捗を確認し、軌道修正する力
※「すばらしい」「期待すること（課題）」を３つ紙に書いて面談後手渡す
・活性化
「ほめる文化」を創っている
締め会、社員総会
※シラケのないように現場推薦と人事推薦も実施
社員同士の飲み会を推奨：懇親会支援制度（月5000円）
役員陣が社内ランチと会食を積極的に行う
実力主義型終身雇用：退職金制度とミスマッチ制度
ミスマッチ制度
└半年に1度、「成果」「価値観」（360度評価）でミスマッチ認定を役員会で決定。
└2度続けて認定の場合、異動受け入れもしくは退職。
※「頑張っている人が報われる会社」 をつくる
・適材適所
キャリアエージェント：選任のヘッドハンターを配置
GEPPO：タレントマネジメントのデータベース
キャリチャレ：社員が自ら手を挙げて異動する制度
・変化
あした会議：役員による新規事業コンペ
ジギョつく：社員からの事業ブラン募集
CA8：内閣改造型役員交代制度、プレイング役員
※役員定員8名、2年に1度、原則2名交代
第４章 進化する人事
月イチ読書会：メンバー全員のレベルアップと融和
こみみシート：社員の声を拾う仕組み
強い人事は目標を持つ
└測定可能な目標を持つ
└もてない場合は「誰かのセリフ」を目標にする
『世界最高の事業・人材育成企業を創る』
└それを実現したときの具体的イメージが持てているかが重要
官僚化と縦割りをどう防ぐか
└人事はすぐに「人事屋」になってしまう（官僚化）
└仕事が型にはまりがち
└チームを分けると縦割りになる
→人事MGR合宿、懇親会、日報ダービーなど
人事の実務家にとっての勉強は「お勉強」であってはならない。
└現場で実践する方法を考えながら学ぶ
└インプットした情報を元に「自分ならどうするか」を考える
人事制度をつくるときには「周囲の人たちに当てる」
本は読むのではなく、見る
ナンバーワンを目指す人事幹部の習慣
・リーダーとしての習慣
└1、三つのスキルを身につける（目標力、役割力、評価力）
└2、ボード視点を持つ：当事者意識を持つ
└3、壮大な野心を持つ：メンバーを導くための行動指針
・勝ちにこだわる習慣
└4、ニュースには即レス
└5、競合へのアンテナを張る
└6、ゼロベース思考
・影響力を発揮するための習慣
└7、電話1本の人脈を持つ
└8、組織を一枚岩にする
└9、持論ブログを書く
・成果思考の習慣
└10、俯瞰シートのアップデート
└11、成果からの逆算
└12、しらけのイメトレ
・視点を上げる習慣
└13、斜め上の先輩を持つ
└14、経営陣とのシンクロスピードを高める
└15、ブーメラン思考
└16、リーダーとしての余裕を持つ
第5章 人事クリエイターの旅
「ネガティブな人が出たら徹底的に排除する」
「私の夢」
→「チームの夢」
→「社会の夢」
→「次世代にまで語り継がれる夢」
GEはタレントマネジメントとリーダーシップパイプラインを一体化させている
└リーダーシップパイプラインとはリーダーの体系的養成
└上位リーダーから次世代リーダーへ
└トップからミドルへ
└ミドルから現場へ
→リーダーシップが途絶えることなくつながっている状態を指している
