・2002年 時価総額 ソニー、サムスンに抜かれる。
ソニーの拡散とサムスンの集中
・事業ポートフォリオはかなり異なる（ ソニー： AV機器 サムスン： 電子部品、携帯電話）
ソニー：B2C サムスン：B2B
・創業者世代から専門経営者への移行が問題
（ソニー： カリスマ性が低い、しかもカンパニー制で独立社長がいる）
・ソニー： 過去の栄光が足手まとい
・サムスン： 意思決定までのスピード感。意思決定後のスピード感。
・日用品は価格以外で競争できない。
・盛田： 温新知新（市場は存在しない。ただ、創造されるだけだ）
・ソニー：３つの創造力 （製品開発、商品企画、マーケティング）
・ソニーの製品群は、部品より最終製品を中心、かつその範囲が非常に広い
・ソニーのシャドー・マスクは（他社と違っていたので）独自生産
・ソニー：NIH すでにあるものは開発しない
・サムスン：デジタル刺身屋
・デジタル技術→業界標準規格が存在→すべての技術が１つのチップセットに集約→同じ部品を使用する限り、完成品に品質の差はなし。→サムスンもピンチ→ブランドの重要性
・デジタル化時代：製品の発売が遅れた企業は、価格の低下のために製品開発費さえ回収できない。
・スマイルカーブ
・ソニーがFPDに移行しなかったのは、レガシーの問題ではなく、意図的な戦略（有機EL待ち）
・ソフトウェア技術者が製品開発の初めから参加でいないのは、終身雇用の影響もあり。
・ソニーのブランド力→新製品を作り続けた結果
・ブランド価値2004年にサムスンが抜く。（携帯端末効果？）→マーケティング資源を戦略駅に分配
・メーカーから販売チャネルへパワーバランスがシフト
・グローバルに考え、現地に合わせて行動せよ(ソニー）
・ソニー：カンパニー制で中長期戦略軽視。儲かっていればCEOは口を挟めない。カンパニー間協力体制薄れる。
・Apple：シナジー効果を創出するために、その事業を所有する必要はない。
・サムスン：CEO直結の秘書室
・サムスン：為せばなる、という信念（Can Do スピリット）
・サムスン：「方法は３つしかない。第一に、人が作れる商品を誰が一番安く製造できるか？第二に、同じ価格だとすれば、誰がいちばん優れた商品を作れるか？ 第３に品質も同じであれば、誰が一番早く作れるか」
・サムスン：SAPシステムによる、リアルタイムな経営集中管理。
・サムスンエリートグループ：アメリカで学んで帰国してきた博士学位を持ったトップエンジニア