前回はGとLの世界の話をしつつ、これからはLの世界、つまりローカル経済圏の中堅・中小企業の生産性向上をAXによって成し遂げていくことが、これからの日本のあるべき経済成長戦略である、というお話をしました。
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そして、この本ではローカル経済圏の中堅・中小企業はAXによって「リープフロッグ的な成長ができる」と書かれているのですが、リープフロッグというのは「何かに対して一足飛びで追い越していく」ということなので、「追い越し対象となる何かがある」という前提になります。
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では、その追い越し対象は何かというと、日本の大企業、いわゆるＪＴＣですね。
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じゃあなぜＪＴＣをＡＸによって追い越していくことができるかというと、ＪＴＣはＡＸによって飛躍できない構造的問題があるからですね。
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ということで、今日のテーマの「なぜ大企業のDXは中途半端に終わったのか」という話になるんですけど、DXを本気で進めようと思ったら何が必要になるかというと、DXによって仕事がなくなった人を「退出させるor他の成長分野に配置換えする」といったことが必要となります。
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退出させるというのはかなりマイルドな表現ですけど、要は解雇するということですね。しかし、日本には強固な解雇規制がありますので、その方策はとれません。
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となると、採れる選択肢は成長分野への配置換えになるわけですが、そのためにはちゃんと成長分野をつくらないといけません。
で、成長分野を作るためには、社内での構造改革であるＣＸ（コーポレート・トランスフォーメーション）が必要になります。
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それを見事に成し遂げた例として日立が挙げられていますが、白物から完全撤退し、産業インフラ部門に注力することでＣＸを成し遂げました（と、書いてあったような気がします）。
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ですが、日立のようなＣＸを実現するのは難易度が高く、それこそトップの強烈なリーダーシップによる大改革が必要なわけで、おいそれと実現できるものではありません。
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ということで、多くの大企業はＣＸを行わないまま、既存の事業構造を温存し、もちろん解雇もできないので、ボス仕事でもなく、現場仕事でもない、ＡＩでも代替できる「中間仕事」の人員を多く抱えたままとなり、中途半端なＤＸになってしまっているとのことです。
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なので、これからＡＩがどんどん進展したとしても、この構造が変わらない限り、大企業（ＪＴＣ）においてはＡＸもなかなか実現しないであろう、というのがこの本での見立てです。
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そこで話をローカル経済圏の中堅・中小企業に移しますと、そもそも事業構造的に「中間仕事」の人員はおらず、ボス仕事を行う上位マネジメント層か、現場仕事を行う人員しかいません。
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なので大企業の悩みの種である「ＡＸによって仕事がなくなる中間仕事の人員をどうするか」ということを考える必要がなく、ガンガンにＡＸを進められる構造になっています。
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これが「リープフロッグ的成長ができる」という意味ですね。
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ということで、これからの時代、生産性の伸びしろという点だけでなく、事業構造的にもＡＸをやりやすい環境であるので、チャンスはめちゃくちゃあるぞ、というのが冨山さんの主張だと私は認識しています。
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ということで今日は、ローカル経済圏の中堅・中小企業はなぜＡＸによってリープフロッグ的成長ができるのか、という点について頭の整理がてらかいてみました。
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こちらの本についてはあともう1回くらい、また別の視点で感想を書いてみたいと思います。
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