こだわり商品には、物語がなければならない
商品の物語を語る際には、
①「開発しようと思ったきっかけ（使命感）」、
②「挫折」
③「ちょっとした成功」
④「諦めようと思うほどの挫折」
そして
⑤「予想外の成功」
というパターンを踏むこと。
「仕事のヒント」神田昌典３６５日語録よりメモ
①「開発しようと思ったきっかけ（使命感）」、
②「挫折」
③「ちょっとした成功」
④「諦めようと思うほどの挫折」
そして
⑤「予想外の成功」
というパターンを踏むこと。
「仕事のヒント」神田昌典３６５日語録よりメモ
笹沼泰助氏と堀義人氏からの気づき
アドバンテッジ・パートナーズ共同代表の笹沼泰助氏がグロービスで行った公演模様をweb で読んだ。
なるほどと思わされる点がいくつもあった。
＞後に事業を興し、海外の機関投資家などと接する際、MBAを持っている、ハーバードで教育を受けている、英語で直接、コミュニケーションできる、ということが、仕事を進めやすくしてくれた面は多分にありました。
グローバルな環境でビジネスをする上で、信頼・信用を得るためには上記事項はかなり役立つだろうなぁ。英語は言わずもがなですが。。
＞私が立ち上げてきた三つの事業の共通点として、すべて私たちが日本初のプレーヤーであったこと、そして、この事業が世に出た背景には何らかの規制緩和があったことが上げられます。
＞私なりのまとめでは、残念ながらいかなるリーダーシップを持っていても、経済環境までは変えられません。この決して変えられぬ外的要因に対し、どれだけ上 手く対応するか。これについては、企業理念から経営戦略、オペレーションに至る全てが、経営者によってコントロール可能な要素であるという風に捉えていま す。
競争を避ける。マイケル・ポーターの5Forcesですね。ＭＢＡ的考え方。
＞企業理念を作り、目標を立て、その目標実現のための企業全体の戦略、あるいは各事業部の個別の戦略、その戦略を実行するための組織の形態を考えて、日常業 務を管理し、経営成果に結びつける。これがまさに企業経営そのものであると思います。もちろん、企業の成長ステージによって経営者のカバー範囲は変わって いくでしょう。事業を始めるときは全てを行っていたものが、組織が大きくなるにつれ、色々な機能を社員に委ねられるようになっていく。
突き詰めると、企業経営者が是が非でも果たさなければならぬ役割とは、企業理念を作り、目標を立て、真の意味でのコーポレートアイデンティティ（以下、CI）を確立することと考えています。
事業の営みの根本、トップにはやはり理念・ビジョンがあるということです。
＞究極、ビジネススクールで学べたことを一つ申し上げると、それは企業経営における倫理性ではないかと思います。実業の世界で活動をしていると、ともすれば 倫理と利益が相反し、コンプライアンス上、問題になることにもチャレンジしてしまいそうになる。しかし、企業が活動の有機体として生き永らえるために、や はり基本になるのは倫理観であると、それを胸に刻みました。
ぼくも倫理性の大切さを再認できたような気がします。
＞リーダーシップスタイルというのは、演じられるものではありません。本来の性格が大きく影響して、演じたりしてもすぐに化けの皮が剥がれてしまいます。
私の場合は、リーダーシップの対象となる人や組織、全てのステークホルダーに対して、「あなた方の利益のことをきちんと考えている。そして共に良くなり たいんだ」ということを伝えたい。全関係者がWIN-WINの関係になれるように、どれだけ多くの人のことを慮りながらコミュニケートできるかが一つのポ イントになっています。
自分なりのスタイルを確立することがやはり大切ですね。
＞笹沼：そうですね。私はビジネススクールで学んだことをできるだけ直接、生かそうとしています。全ての項目に関して、自分もしくは組織の誰かが、抜け漏れなく管理しているかをチェックするようにしています。
堀：それは、もしかしたらベンチャーキャピタルと、バイアウトファームの違いかとも思いました。グロービスは、ベンチャーキャピタルを運営 していますが、アーリーステージの経営者というのは良くも悪くも破天荒な人が多く、そうした詳細な管理を嫌うのです。成長段階的にも、まだまだ売り上げ目 標の達成が先に立ちますから、とにかく「営業に走れ！」となって、管理は最後。後から経理担当者から数字を見せてもらって、「なるほどそうか」という感じ でやらざるを得ません。業態の違いが、スタイルの違いに表れるのだな、と思いながら今日はお話を伺っていました。
笹沼：そうかもしれませんね。後は、投資先の状態によっても変わってきますね。明確な戦略目標もないままにダメになっていった企業もあれ ば、実行段階で細かなオペレーション管理に失敗している企業もあります。それぞれ強み、弱みが異なりますので、注力する管理項目も変わってきます。
堀：面白いですね。ベンチャーキャピタルの場合は、ほとんど「人」の要素が大きいんです。クリエイティビティーと強い情熱を携えて、他人からは不可能と言われるようなことに突進していく。そういった人がいる会社が多い一方で、調整型の会社は少ない。
なるほど！ベンチャーとバイアウトに求められる資質に違いがなんとなく分かる気がします。ぼく自身はベンチャーよりもバイアウトのほうが向いている気がする。
＞堀：ミッションは多くの会社が掲げていて、中身の崇高さに大きな差異はないと思いますし、点数を付けるのは無粋です。肝心なのは、それをどれだけ浸透できているかだと思うのですが、アドバンテッジパートナーズでの方法論を教えていただけますか。
笹沼：まず、採用時にビジョンやミッションの説明をします。応募してくださるのは、きらびやかな経歴の方々ばかりですが、だからと言って全員が当社で成功できるかというと、そんなことはない。この差異を分けるのが、やはり基本的な価値観を我々と共有できているか否かなのです。
ですから、採用面接では、「あなたは我々の理念に共感できる人なのか」とオープンに話し合うようにしています。中には「少し違う。私はもっとお金儲けが したい」という方もいらっしゃる。そういう方は自分の利益ありきで投資先と対峙するのだろうなと想像すると、当社で採用するのは難しいですね。
もう一つは研修です。年に何度も社員研修を設け、理念について繰り返し説明しています。
当社のミッションステイトメントは何か本などから取ってきた文言ではなく、リチャードと二人、創業5年ぐらいの時に作りました。この当時、組織に、 ちょっとした危機的状況があったのです。創業者である私たち二人の考えと全く違う方向に組織が一つの有機体として進んでしまう。それを防ぐ意味から、いま 一度、皆の方向性を揃える思想体系を作ろうと、強烈な問題意識を持って作ったものです。これが、うまく受け入れられ、形だけではなく行動指針として機能し ています。
もし時間を戻して私が積水化学で部課長クラスに就任したとしたら、課を運営するためのミッションステイトメントを作り、「自分が課長でいる間は、これを指針に活動してくれ」と呼びかけると思います。この方法は皆さんにお勧めしたいですね。
参考になります。
＞笹沼：実は、既存の経営陣のままいくケースが半分以上なんです。トップを支えるために必要なスキルセットを持った人が足りないと判断した場合には、CFOなど担当役員を紹介することはあります。
堀：そうした人材は、どのようにして選ぶのですか。
笹沼：スキルセットとパーソナリティという二つの軸で見ています。経営コンサルタント出身者の多いファームの特性かもしれませんが、投資先 の経営課題をこれ以上は細分化できないというところまで精緻に分解していくと、必要な変革リーダーのスキルセットというものが非常にクリアに見えてくるの です。例えば、マーケティングの課題を我々が分析すると、「（物流にテコ入れをしたいので）1970年代に、大手消費財メーカーの××で、物流網構築に関 係したマーケティングマネジャーが欲しい」というレベルでスキルを特定できる。するとサーチファームからも極めて角度の高い方が候補者として上がってきま す。この分析が雑だと、「誰か優秀なマーケティングマネジャーを探して欲しい」と、必要な課題解決を全く満たさない人材を探しに行ってしまうことになりま す。
スキルと人間力。陣営において、これらを常に磨き続けないといけないですね。
＞笹沼：まず企業理念と経営目標は違うものですね。企業理念というのは、日常の判断をする、行動を決めるときの規範となるべき一つの思想体系 であると思います。それは永続性があり、普遍的なものです。ただ、長い時間を経て外部環境が大きく変わると、理念そのものが会社の成長に整合しなくなるこ とはある。そうしたときに経営者は強い危機意識を持って、企業理念の変革に取り組まなければなりません。私とリチャードは、極めて頻繁に企業理念の有効性 を自問しながら仕事を進めています。先ほど紹介したミッションステイトメントとは別に、投資事業に関する理念も作りました。これは投資案件ごとにリスクが 異なるため、これと対峙するための補完的な行動指針です。
日々環境適合の意識を忘れないことは、大切だということですね。