事業はステップによって重要な事が変わる

事業は成長の段階によって必要なスキルや人が大きく変化する。

この変化の中で学ぶ事も多いし成長する。

または自分に合ったスキルを身につけていく。

今までの経験から少し整理してみる

事業の成長を三つくらいのステップに分けてみた。

1.ゼロイチと呼ばれる創出期

2.ゼロ10の構築期

3.10から100の加速期

ちなみにそれ以上はやった事ないので語れません

1の創出期には何を誰に提供し顧客の欲求を満たせるのか？そういうサービスをつくれるのか？みたいな創造する力が必要なのでアイデアも必要だし多くの人の隠れた足りない不に気づく力が必要だ。

仮説を立て想像を膨らまし（基本的に創業者は好きな事だと思う）

データを調べて見えるマーケットとデータからは全く気付かないマーケットがある。俗にプロダクトアウトとかマーケットインなどとも呼ばれてるのかもしれないが、敢えて勉強して学んだのではなく経験で学んだので自分の言葉でいく。

ここでは想像力や提案力や巻き込む力など、ないものを始められるスキルを必要とされる

多くの反対にあうし、多くの否定的データが自分を襲う。自信もなくなるだろう。

データなどは捉え方で何とでも見えてしまう。

始められるかは持っているスキルによるところが大きくなる

人、もの、金

集まらなくてスタートできないこともあるし、始める勇気が持てない事もある。

そもそもそこに気づけない事もある。

企業の中で言えば新規事業提案してPoCなどをやっている最中くらいのステージ

小さく初めてってところかな

※ここで熱意のない人は1を乗り越えられないし、思いついた事を即座に試せない変更するのに抵抗される遅さは人やチームも乗り越えられなくさせる。かなり時間も使うし根性も柔軟性もいる。なので小さな企業が新規事業やる時に兼務が上手くいかないのはこのためだと思う。

これを乗り越えようやく事業の展開としてスタートすると

2.構築期が始まる

ここもとにかく早い行動と早いリカバリの連続だ。

ここでモタモタしてると伸びるものも伸びなくなる。

前のステージと一つ違うのはメンバーが増える事と広がりが出てくるので違う結果を突きつけられる連続になる。

だから人海戦術的に仲間へのアフターフォローも必要だし、仕組みも出来上がっていないからバタつき感は半端ない。

中小の多くがこの辺りで止まるためにブラックになりやすい。僕もここで永らく止まっていた。

実は今だからわかるが、この時点で本を読みすぎたり習いすぎて仕組み化しようとする動きをし続けていたが、それは間違いだった。

実はこのステージはひたすら改善とチャレンジの連続でスピードを求められるが仕組みは求められない。

大手でも新規事業やPoCの段階を抜け出して創り上げる過程では仕組み化する必要がないと言ってもいい。

仕組みは上手くいったものを仕組み化するべきであって、上手くもいっていないものを仕組み化しようとしたり

仕組み化が売り上げを上げてくれるものだと変な勘違いを起こしてやたら仕組み化しようとする。

そんな事より泥臭く成果をあげることに集中する。

このステージの大切な事は

「仕組み化すれば確実に大きな成果が出せるという確信を見つける」

なので、上手くいったからといって手を止めてさっさと仕組み化するより

もっともっとと貪欲に改善を繰り返す必要がある。

中途半端な成果で仕組み化して伸ばしたは良いけど行き詰まって酷いことになったなんて事例はたくさん見てきたしやってきた笑

なので、泥臭く成果をだし、再現性を何度も確認し、右往左往しているなかで

「共通項の発見」

が大きな宝になる

あれ？なんだか人海戦術的な動きの中で楽に大きな数字が動くものや事に気づくようになる

なぜか同じパターンの時だけ成果が簡単に出てるぞ？？みたいな共通項が必ずある

この楽に大きく数字が動くものをみつけ再現性のトライアルをして確信を持てるようになるのがこの時期の醍醐味だ。

ここは仕組み化できるノウハウや本質的な重要KPIの発見に努めるステージ

ここは人に強いマネージメントも有効だし分析も有効に働く

とにかくあげられるだけ利益率を上げておかないと次のステージでは管理経費や様々な理由で利益率が落ちていく。

意外に外部の相談を受けるとこのステージかっ飛ばしてフランチャイズ化しようとする人が多かったりするが危険だと思う。

そもそも磨き上げていないものを展開するわけだからトラブル広げているようなものだ。

※仕組みで解決しようとしたり、綺麗に仕事をしようとしたり、やってきた事全否定して新しいトライができなかったり、とにかく変化が遅いのは致命的になるステージ

とにかく

PDCAをひたすら早く回してバタバタしていても良いから大きく数字が動く共通項の発見に集中する

大きな発見が再現性が出てくると初めて仕組み化して次のステージへ

そしてここからフランチャイズ展開したりスピード上げて出店したりが可能になる

実際は2と3を行ったり来たりをするのがしばらく続くんだけど、わかりやすく区切ってみた。

ようやくここから

3.の加速期にうつれるようになってくる

このステージでは仕組み化し再現性のある事の発見により生産性があがりスピードを上げても安定感が出てくる。

ここで、前のステージの人海戦術的な動きを多用すると

忙しいのに数字がたいしてうごかないという事が沢山おきだし採算性が極端に下がる。

そして、2の習慣からの移行ができないと必要のない会議がやたら増え必要な取り組みに支障をきたす。

プロフェッショナルな人達もこの辺りからいないとまわらなくなる。

なかなか既存メンバーだけでは育たない領域というものがあるので、ここからプロフェッショナルな人達を招いてくる事は大切だと思う。

最近わかってきたのは、落とさない行動と上がる行動を同列で考えないという事。

落とさない行動を極めれば上がるんじゃないか？というのは幻想で、上がる手立てというのは全く異なる取り組みから上手くいく。

仕組みの中で上がる最大化は可能だけど、最大化をさらに上に上げる事は不可能だ。

人が増え地域が広がっていくと平均値管理、平均値マネージメントみたいなのも大切になる。

これがわからないと、上手く行っていない人やチームを批判し続ける文化ができる。

「10人いたら1番から10番まで順位をつける」

これは事実ではなく、管理者側の解釈であり人が変われば評価が変わる。

なので、この評価をあてにしてマネージメントしたところでうまくいかない。

とにかく良くも悪くも平均値がどのように動いて、仕組み化したことがそれを生み出しているので平均値を上げ下げしている仕組みをいじる事に集中する。

あとは発生している緊急対象だけであり落ちない行為であり上げるための行為ではない。

これはこれで重要。

ただどの役職の人がここに時間を割かれるべきかというのがとても大切。

※仕組みをつくる。仕組みを磨く。仕組みで解決する。それが大きな戦略と噛み合ってる

ここまで三つ書いたが新規事業立ち上げたり、出来上がった事業を伸ばしたり、一つの企業の中で様々なスキルが必要になるし、重要なスキルも変化する。

だからこそ得意なところに配置するという人事がいきる。

誰が偉いとか凄いとかではない。

どのステージにどのスキルセットの人が配置されているかでだいぶ変わる。

もちろん全部できるというのは最高だ。

なかなかいなけど。

IQもEQも高い、それでいて気持ちも強い

なんて人は稀にしかいない。

社長の僕はというと。。。

自分では評価できないのでわからない笑

ただ、ぼくはやりたい事がある。

ただそれだけだ。

さて、今からヒースロー経由でドバイにいきます。

ながーーーいフライト

行ってきます。

「成長する組織と良好な人間関係が保てる組織」

「成長する組織と良好な人間関係が保てる組織」

起業して30年が経ち、20以上の事業を立ち上げ

新規事業立ち上げ

輸入

輸出

海外店舗展開

WEB事業

事業買収

事業売却

会社買収

社債、転換社債、増資、出資

億単位の詐欺にあい

刑事と民事で訴訟（刑務所の中でも民事裁判やりました、僕が刑務所入ったわけではなくて犯人が入ってる刑務所のなかです。笑）

内部紛争から内部分裂

あ、15年近く前にリスケもしたことありますが踏み倒したことはないです笑（色々あの時は多くの人に助けてもらいました）

全て自分で経験してきました。

株式上場はしたことありません笑

必ず経験しなきゃです。

まぁ、そんな中から学んだ題材の話し

まず成長に必要なもの

これは目標です。

目標にも大きなものと小さな物があります。

起業したての22歳の私は100億円企業を45歳までにつくる！と当時は大口だと思い叩いて起業しました。

30年後

今期達成予定予定は未定です笑笑

52歳です。。7年遅れ

振り返れば倒産3回しそうになってるのでリカバリーに8年くらい費やしてますので

そういうことです。。。

で、今ひと段落した反省は

100億円なんて小さなこと言ってたからそのペースだったって事。。

大反省

まだ現役やるので今は10倍目指して頑張ります。

それ以上は次の社長がやってくれればよいや笑

だから息子にも（起業しました）もっと大口叩けとアドバイスしてます笑

俺のようにはなってほしくないからな

しかし、大口叩けば夢が叶う？？

それは無い

はっきり言います無いです。

今から書くことが当たり前にできないと無い

目標を大きい目標だけだとやはり届かない気がしてしまうので分割して小型の目標つくるわけです。

この小口かした目標

これ結構「肝」なんです

営業やってた時に売れる営業と売れない人の差は

目標達成しなかったビハインドを指を咥えて見てるだけで対策しない人

ダイエットで言ったら毎日体重計のって目標管理して増えてしまったら翌日すぐに行動かえて動ける人間だけ成長します。

これ放置して1週間単位で管理する人は必ず失敗するし無謀なダイエットの方法しか残らなくなる。

そう、放置すればするほど方法論が少なくなっていくのに放置するのです。

めちゃくちゃ大切なのはなるべく細分化した目標管理をして微調整できる行動力と決断力と

「こだわり」

なのです。このこだわり持たない人が責任者にいると組織が崩壊します。

「成長とは日々の修正から得れるもの」

と言っても大袈裟ではない。なぜなら毎日達成ほど無謀な計画はないから

そもそもビハインドした時の俊敏さを持っている方が着実にクリアできる

組織が大きくなってくるとこの俊敏さが発揮できなくなってくるので大きくなるまでに仕組みで上がる結果を積み上げなければならないのです。

ここが難しい

大きくなってから仕組みつくらずに人海戦術てきな手法で右往左往すると成長しなくなります。成長が鈍化しだして忙しいのになぜか極端に急カーブを描くような右肩上がりの成長ができなくなり

やってもやっても結果がわずかにしか動かないのです。

良くてゆっくりと直線で右肩上がりで成長するのがやっと

みたいな組織になる

しかし、意外になりがちな理由がある。

それは管理職の人たちの恐怖心からくる

企業が成長すると管理職の人達は仕組みで上がる部分が増えてくると

自分がいないとまわらない組織だと存在意義を発揮しようとこだわり出すんです。

本来は仕組みを作り自分ではなくても回る組織を作り自分も新しいスキルが身につくステージに同じ社内でも挑戦するのが正解なのですが（それが成長だからです）

企業というのは人の集まりでできてます。

立場や権限が大きくなった人が成長意欲無くし俺はできてるこれで良い俺しかできないだろという姿勢は大きくなった企業では危ういのです。

そもそも仕組みづくりを怠ったわけですから

ひたすら広範囲や多くの人が関わるビジネスをどのように仕組み化したマネージメントシステムの中で多くの人が成長できるのかという視点でスマート化するのが本来の仕事です。

話しを戻すと毎日の修正を素早くするのが成長ならば組織が大きくなると仕組みでそれを可能にしなければいけなくなるのです。

やらなくてよいわけではなく

それを手分けして人海戦術で解決すると忙しいけど結果は微増か衰退止めるのが限界

とにかくダイエットと同じで悲惨なきついことをやらなくてもルーティンで痩せていく仕組みづくりが肝なのです。

さあ、そしてその上で良好な人間関係つくらないといけないのですが

この時によくやりがちなのが

「良いチーム」

をつくろうとすること

これ経験上100%チームがガタガタになります。

良いチームをつくるというのは同じチームのメンバーと

「俺ら良いチームになろうぜ」

みたいなことをやるのです。じゃっかん気持ち悪いと思った方もいるかもですが意外に多いのです。

人が人を見だすとろくなことがない。

とくに若いうちは

「色々な人いるよねー」

という他人の自分にない思想や習慣を認める許すという事ができない傾向があるのでもめにもめます。

なのでポイントは二つ

1.人を見ない環境をつくる

2.ありがとうがたくさん出る環境をつくる

1は人を見ないということは何を見れば良いのでしょう。

簡単です。共通の目的目標を細分化された目標を毎日みて共に成長するための微調整を死ぬほど頭使って共闘する環境を整えれば良いのです。

2は人がながーーくポジティブに続く感情は何かということを考えた結果

リスペクト

ではなく感謝だと思ったからです。

リスペクトはこれ以上の人が出ると徐々に薄れて移り変わっていきます。（あって無駄なものではないです）

それよりも感謝が毎日のように育められる環境づくりなのだと思うのです。

これは「当たり前の排除」だと思うのです。

不満の根源は自己中心的な思考

やってくれるはずのことをやってくれない

自分の思い通りのことを相手が行動しない

自分の都合の良い環境が手に入らない

基本自己中心性です。

これは環境や他人にやって当たり前ということを思いやすい環境で育ったか、周りにそのような口癖のある人のそばで育ったかだと思うのです。

では、職場ではどのように感謝が育まれる環境をつくるか？

これは「ルールを最低限にする」です。

ルール化すると当たり前が増えるのです。

これ本当ですよ。

なので会社のルールは当たり前だと思われて良いものだけをルール化するんです。

しかし、それだけだとどうしても「求人募集」で打ち出せる物がすくなくなって人が雇用できなくなるんですね

けどそれでも覚えておいた方が良いのはルール化したものは求人募集のためでも当たり前化します。

どんな良い制度も当たり前のように利用し感謝されることは少ないでしょう。（無いとは言いません、育った環境次第）

これはその人が悪いわけではなくそういうものなのです。

そこで企業文化の大切さというのがここででてくるのです。

僕は魅力的な組織の定義を持っています。

「魅力的な組織とは競争と協力という相反するものを共存させる文化を持っている組織」

何のための企業理念なのか行動基盤なのか？？？

そのために基礎研修で企業としての価値観を文字化して大切にしてきたのです。

弊社では在籍してる限り半年に一回は受け続けてもらっています。

ながくなりましたが、30年経ち

ここからさらに加速しようと思います。長い人も最近入った人も新たな気持ちでここから成長していきましょう。

WECLE店長プレゼンの発表です！

 WECLE店長プレゼンの発表です。

では早速いきましょう！

1人目は…

矢野社員おめでとう！！

今回サプライズとしてもう2人

2人目は…

中澤社員おめでとう！！

3人目は…

上野社員おめでとう！！

落選した人はチャレンジした事で沢山の学びがあったと思います。

ここからがとても大切。

行動が止まる人、気持ち新たに次に向けて行動出来る人。

様々だと思いますが、ここで、結果は大きく変わって来ると思います

人生には自分自身に必要なことしか起こらない。

今後のみんなの活躍楽しみにしています。