[memo]20160327_開業戦略編_開業塾3回目
講師：山田先生
日時：3月27日14：00～
■開業戦略編_事務所経営成功戦略2
少し前回の復習と補足から・・・
０－１：前回の復習
前回、
誰に、何を、どのように提供するかを検討する事の重要性に触れました。
また、どこでそれらを行うかという要因は、
事業運営に大きく影響を及ぼします。
例えば入管業務を行いたい、と思った時に、
事務所の半径2，30Kmの間に、外国人がどれほど住んでいるかの考慮無しに
開業することは無謀です。
法人設立サポートをするならば、
同じく近くに法人が立ちうるか否かの視点は重要ですね。
なぜあなたが選ばれるか、という視点。
あなたの売りは何でしょうか。
売りを検討するうえで、
差別化戦略、コストリーダーシップ、コスト集中等を参考にしました。
差別化の視点で病院を例にとると、
例えば「うちは病院です。」と言っている病院より、
「心臓専門の内科です。」と謳った方が、
対象のお客様に刺さりやすい、ということですね。
分かりやすく言うと、
うまい、安い、早い。そのどれかを売りにすることを検討すると、
イメージしやすいかもしれません。
０－２：４Pと４C
０－２－１：独自能力の構築の仕方
どの様にサービスを展開するか（独自能力の構築）
４Ｐと４Ｃは対になるもの。
企業側の視点、消費者側の視点。
それらの違いです。
Product(製品) ⇔ Customer Value(顧客にとっての価値)
Price(価格) ⇔ Cost to the Customer(顧客の負担)
Promotion(販売促進) ⇔ Communication(コミュニケーション)
Place(販売ルート) ⇔ Convenience(入手の容易性)
この２つを軸に自社の事業展開を検討することが、
マーケティングを考えていく上で大変重要です。
「４Ｐ」「４Ｃ」双方の観点からマーケティングを考えましょう。
０－２－２：士業のサービス構築3つの視点
※組み合わせ型
独占業務と、非独占業務の組み合わせで上手く行く先生も多くいらっしゃいます。
独占業務とコンサルティングですね。
許認可から経営コンサルにつなげる。
企業法務と経営コンサルティング。
組み合わせは無数です。
※ホワイトスペース型
独占業務内でもまだまだ誰にも手を付けられていない業務は沢山あります。
ブルーオーシャン戦略に近いですね。
それを攻める事も一つの戦略です。
※特化型
これは、一つの業務を深化させる戦略です。
０－３：コラボ戦略
コラボ戦略とは
提携する企業のリソースを自社の事業活動に活かすことで、
経営基盤の強化、売上の拡大、コストの削減を図る戦略を言う。
ワンストップサービスって聞いたことありますか。
誰に聞いたらいいかわからないので、とりあえずそこに聞けばいい、と。
あなたがそれになるという事ですね。
あなたに聞きさえすれば他の多くの方に聞くことなく、
ワンストップでサービスを提供できるという考え方です。
あなたが多くの先生と繋がり、コラボレーションを組み、協力を得る。
ハブになる、というとイメージが湧きますでしょうか。
あなたには出来ない弱みを他の先生によって補填する。
また、他の先生が持たない弱みをあなたが補填する。
これがいわゆるコラボ戦略です。
０－３－１：垂直的コラボレーション
誰と組むべきでしょう。
あなたの商品やサービスを買う人が、その前後に取引する人は誰か。
あなたの商品やサービスの前後に買われるものは何か。
士業さんであれば、
開業前に事務所検討、ハンコの購入、名刺の発注、Webの制作がありますね。
ですから、士業向けの営業においてはそれらとのコラボ戦略が有効です。
いわゆるこれが垂直的コラボレーションです。
税理士さんとのコラボで上手く行っているケースが多いようです。
税理士さんは多くの企業さんと繋がりがありますからね。
税理士さんと繋がることで、
上手くGive＆Takeの関係を築けることも多くあります。
０－３－２：水平的コラボレーション
開業初期の内、これを行う事は難しいかもしれません。
少々厳しい見方ですが、
お客さんを連れて来られないサービス提供者同士が組んでもなかなか上手く行きません。
組んだところで結局金なし、コネなし、人脈無し・・・というケースでは、水平的コラボレーションの成立は難しくあるでしょう。
お客様を連れて来られる人と人が、
強みと弱みを補填し合い、同じサービス提供の場でコラボレーションを組むことを、
水平的コラボレーションと言います。
このコラボレーションでは、
一つのサービスの深化が図られますから、
ターゲットとなるお客様がいらっしゃる場合は、
より差別化された、大きな顧客満足へ繋げられることも考えられます。
ワーク：あなたの独自能力とは？
１：はじめに
本日はマーケティング戦略のお話です。
マーケティングってなんでしょう。
マーケティング。日本語化しにくい言葉ですね。
そもそもそれが何を意味するか、また、
マーケティングの視点の重要性についてお話して行きます。
１－１：各著名人の定義
マーケティングの究極の目標は、セリング（販売）を不要にすることだ。
Byピータードラッガー
個人や集団が製品及び価値の創造と交換を通じて、そのニーズやウォンツを満たす社会的・管理的プロセスである。
Byコトラー
顧客、依頼人、パートナー、社会全体にとって価値のある提供物を想像・伝達・配達・交換するための活動であり、一連の制度、そしてプロセスである。
Byアメリカマーケティング協会
様々な視点がありそうです。
お客様との関係性を作る、仕組みづくりであるとも言えそうです。
２：サービスマーケティング
士業のように無形サービスを提供する際、
サービスマーケティングの概念を知ることは非常に重要です。
サービスマーケティングとは
無形財であるサービスを対象としたマーケティングのことを言います。
サービスの特質として、無形性、不可分性、変動性、消滅性の4つの特徴があります。
無形性：サービスは、購入前に見ることも味わう事も、触れることもできない。
※提供するまで質がわからない。口コミや権威性などで質の高さを証明する等で捕捉。
不可分性：サービスは、提供者から切り離す事ができない。
※どこでやるかの視点と密接。
変動性：サービスの品質は、誰が、いつ、どこで提供するかによって変動する。
※事業の展開時に密接。自分以外の人間がサービスを提供しづらい。
消滅性：サービスは、のちの販売や使用の為に貯めておくことができない。
※２時に待ち合わせをして４時にお客様が来た・・・２時間のロス。時間のコントロールと密接。
参考：
http://gms.globis.co.jp/dic/00649.php
http://marketer-thinking.com/hatten/servicekiso1.html
３：STP
STPマーケティングとは、
効果的に市場を開拓するためのマーケティング手法の事。
マーケティングの目的である、自社が誰に対してどのような価値を提供するのかを明確にするための要素、「セグメンテーション」「ターゲティング」「ポジショニング」の3つの頭文字をとっている。
https://ja.wikipedia.org/wiki/STP%E3%83%9E%E3%83%BC%E3%82%B1%E3%83%86%E3%82%A3%E3%83%B3%E3%82%B0
３－１：セグメンテーション
市場やニーズを特徴、顧客の行動などに基づいて分割することをいう。細分化されたグループには、それぞれ別個のマーケティング戦略が必要となる。
地理的変数／地域、都市・地方
デモグラフィック変数／年齢、性別、世帯、所得、職業
サイコグラフィック変数／社会階層、ライフスタイル、パーソナリティ
行動変数／ベネフィット、使用場面、利用経験、利用水準
マトリックス例：
M1／20代 M2／30代 M3／40代
P1資金 ○ × ×
P2設立 ○ × ×
P3コンサル ○ ○ ○
３－２：ターゲティング
各市場セグメントの魅力を評価して、参入すべきセグメントを選定することをいう。
例：
・単一セグメント集中
・選択的専門化
・製品専門化
・市場専門化
例２：
・リーダー、全方位フルライン戦略
・ニッチャー、集中化戦略
・チャレンジャー、差別化戦略
・フォロワー、模倣化戦略
質／量 大 小
高 リーダー ニッチャー
低 チャレンジャー フォロワー
３－２－１：
例えば、行政書士受験講座のSTP
初学者 再受講生
Input A× B○
Output C○ D○
初学者向けのInputはどこでもしている。
価格競争が著しい。
再受講生のInput講座は難易度も高く難しい。
市場規模は意外と大きい。
市場の内半分は再受講生だと言われてもいる。
Bは市場として空いていました。
Outputについては、製品専門化という視点で、
両方に提供が可能ですね。
３－３：ポジショニング
競合製品・サービスと比較して、当該製品・サービスが相対的にどのような位置にあるかとともに、顧客のマインドの中で、どのような位置を占めるかを明確にすることをいう。
コーヒーショップ例：
テイクアウト型
A B
低価格 高価格
C D
滞在型
A、コンビニ、缶コーヒー
B、なし
C、スタバ、ドトール
D、ホテル、ラウンジ、ルノアール
Bが空いてそうですね。
競合がいないという意味では狙えるポジションかもしれません。
ワーク：あなたのSTPは？
４：マーケティングミックス
４P、４Cの観点からマーケティングを試みてみましょう。
４－１：価値の創造１／Customer Value（顧客にとっての価値）
Product(製品) ⇔ Customer Value(顧客にとっての価値)
４－１－１：
サービスの価値を考える上で、以下の観点が有用です。
・「快」の追及↑
・↑「不」の解消
緊急性あり
A B
重要性なし 重要性あり
C D
緊急性なし
分かりやすくいうと、
Bは求められやすく、売れやすい。
Cは求められにくく、売れにくい。
早く売上を上げたければ、Bの領域でサービスを構築することが有効です。
ただ、誰しも同じことを考えますからね。
価格競争の激しいポジションであると言えるかもしれません。
Cのお客様とつながりを持ち、
AやDのサービスへと繋げる技術も必要です。
例えば、Bは許認可でしょう。
なければそのビジネスを行えない訳ですから。
Cはコンサルティングがその中のひとつかもしれません。
すぐには必要ではないですし、なくても商売はできますから。
ただ、その価値を知っていただき、
更に売上、利益を上げられるとすれば・・・潜在的には必要なサービスです。
いわゆる、「快」の追及です。
一般的に「不」の解消は緊急度、重要度が高く、
喚起からサービス提供がしやすいと言われています。
「快」の追及は喚起が難しい。
しかし、それは潜在的ニーズである事も多く、
差別化、価格競争からの逸脱が図られ、
サービスの質の向上や自身が本当に求めるサービスの追及に、
傾斜しやすい領域です。
４－１－２：機能的価値、情緒的価値、社会的価値／機能的価値
BtoB
A設立系 B許認可
非独占 独占
C民亊法務 D国際
BtoC
私見ですが、少し前はCが多くありました。最近はDが多くなってきています。
Bは意外と少ないですね。
ベテランの先生ではBの強い先生が多いように見受けられます。
Cは本当に難しい。そもそも集客が難しいです。
遺言相続のお客様にDM撒きますか。イメージしにくいですね。
この類のサービスでは、ニーズのある顧客にリーチしにくいのです。
しかし、仕事としてはしばしば流れてきます。
需要自体はある、という事です。
例えば、Bでつながりのあるお客様から、Cの紹介を頂くケースだとか。
見ず知らずの先生にいきなりCの相談をすることって少ないです。
Cのお話はセンシティブですからね。
身内にでさえ話しにくいトピックスです。
Bで親身となって深くサポートした後であれば、信頼関係も築かれ、
Cの相談へと繋がるケースも多いようです。
４－１－２－１：許認可をする際の考え方
報酬高い
単発 継続
報酬低い
先ずは5年頑張ろう。
建築系の許認可をしている先生はこのようにおっしゃいます。
5年後、継続のお客様として繋がりますから、
5年頑張れば、新規集客の苦労が軽減されるからでしょう。
サービスの属性に応じた、
案件獲得の方法、仕組み、手段を構築が必要です。
４－１－２－２：顧客の階層分け
顧客
見込客
潜在顧客
フロントエンド商品で潜在顧客を集め、
バックエンド商品をご購入いただける顧客へと繋げる。
フロントエンドは無料で提供し、
こころをつかんだお客様にバックエンドを販売する。
例：
居酒屋さん。
昼間のランチをフロントで読んで、
夜の宴会へと繋げる。
塾。
講座説明会、無料講座がフロントです。
基幹講座、答練がバックエンドです。
ドモホルンリンクル。
無料お試し期間がフロントです。
定期購入がバックエンドですね。
士業だと・・・特にBtoC。
遺言相続説明会やセミナーを無料でフロントエンドとして提供し、
信頼関係を築く。
そして、バックエンドの依頼へと繋げる。
余談ですが・・・
受験業界の講師と、セミナーの講師はその質が異なります。
セミナーの講師では、
決まった時間で、起承転結を設け、こころを惹きつける為の技術。
これが必要です。
受験業界の講師では、相手に伝える技術が必要です。
同じ講師でもその方向性が少し違うのですね。
４－１－３：機能的価値、情緒的価値、社会的価値／情緒的価値
士業の業界はコモディティ化が進んでいます。
コモディティ化とは
マルクス経済の用語。所定のカテゴリー中の商品において、製造会社や販売会社ごとの機能・品質などの属性と無関係に経済価値を同質化することを指す。
コモディティ化、汎用品化とも呼ばれる。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%83%A2%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%86%E3%82%A3%E5%8C%96
だからこそ、選ばれるための差別化、価値向上が必要です。
その一つがブランディングです。
ブランドとは
ある売り手の財やサービスを、
他の売り手のそれと異なるものとして識別するための名前、用語、デザイン、シンボル、およびその他の特徴を指します。
Byアメリカマーケティング協会
４－１－３－１：サービスの品質を図る指標
A信頼性
B対応の良さ
C安心感
D共感
E有形物
４－２：価値の創造２／Cost（顧客にとっての費用）
以下のツリーで考える売上アップの視点。
単品単価
客単価
購入個数
売上アップ
既存顧客
客数
新規顧客
売上アップには、客数＊客単価を考えることです。
客数だけ倍にする方法や、客単価だけ倍にする方法ではなかなか無理が生じます。
マーケティングでの集客の視点と、
サービスの品質向上あるいは内容の変更によるイノベーションの視点。
その組み合わせによって売上アップが効率的な図られます。
４－２－１：価格の設定について
差別力あり
A B
競合あり 競合なし
C D
差別力なし
Cは価格競争が激しい。
価格を半分にしたら、お客様が倍になるかというと、
需給バランスがありますから、そんな訳でもありません。
提供サービスの内容とポジショニングと、売上とが如何に密接かが見えてきましたね。
資料：平成27年度報酬額統計調査の結果
http://www.gyosei.or.jp/service/reward.html
http://www.gyosei.or.jp/upload/save_file/reward_27housyu.pdf
市場によって価格が決まります。
提供価格の参考には、平成27年度報酬額統計調査が一つの参考となりそうです。
お客様によってはその平均値を知ってらっしゃる場合もありますから、
値交渉なども発生するかもしれません。
提供側がそれを知らないと、その交渉に翻弄されてしまう事もあるでしょう。
市場価格を知り、提供しているサービスの属性を知り、事務所のスタンスと照らして、
良く練って価格設定を行いましょう。
４－２－２：コントラスト効果
根付けの一つの例として・・・コントラスト効果をご紹介致します。
コントラスト効果とは
人は、複数の者やサービスが対比されていると、
その中で一番低価格なものを安いと感じる心理的現象の事を言う。
お品書き＜うなぎ＞
松：4800円
竹：2800円
梅：1500円
日本では竹が良く売れると言われています。
心理的効果も意外と侮れません。
ワーク：あなたの価値の創造は？
４－３：価値の伝達１／Convenience（顧客にとっての利便性）
価値を創造したら、その価値を伝達しなければものが売れません。
売れない8割の理由は、そのサービスを相手が知らないことにあると言われています。
どの範囲であれば使っていただけるか、あるいは伝わるか。
そして、どの様にして価値を伝えるかは、商品を売る上で非常に重要な要素です。
４－３－１：商圏
どこで商売を行うか。
第一次商圏／最寄り品商圏、徒歩で10～15分
第二次商圏／中間品商圏、自転車で10～15分
第三次商圏／専門品商圏、車・電車で30～45分
参考として・・・
外国人関係の許認可をするならば、事務所を持った方が良いようです。
喫茶店で話すのもなかなか憚られますし、自宅に呼べません。
事務所の用意が重要で、事務所の立地が商売の成り行きを左右します。
遺言相続も同じような視点で考えられそうですね。
事務所を持つという事が、提供するサービスの有形物となる訳です。
多い
A B
非特化 特化
C D
少ない
商圏に人が多い場合のBは都会の戦略が有効です。
細分化戦略や、特化戦略ですね。
商圏人口が少ないCの場合は、
対象客の母数を増やす為、何でも屋にならざるを得ません。
４－３－２：伝え方
BtoCの場合、ダイレクトに伝えるとなるとその労力が多大な場合があります。
●
○→■→●
●
そこで有用なのが、
一か所に伝えれば、多くの顧客にリーチできるという仕組みです。
○：あなた
■：税理士、司法書士、信金、銀行
●：顧客
などとコラボレーションを組み、リーチすることが有用です。
また、お客様から見た視点として、
あなたと繋がれば、広くサービスを知ることが出来るということには、
高い価値が見出されます。
■
↑
■←○→■
↓
■
専門性のある■と繋がり、○の価値を向上させるという視点です。
最近、BNIという集まりが流行っているようですね。一例です。
20人程度の繋がりを作り、朝会を行う集まりです。
４－４：価値の伝達２／Communication（顧客との対話）
潜在顧客を集客し、見込客とし、セールスして顧客へと繋げます。
潜在顧客
↓＊＊＊集客＊＊＊
見込客
↓＊＊＊セールス＊＊＊
顧客
４－４－１：集客
集客は大きく4つに分類されると言われています。
広告／企業が、媒体を通じて、製品や企業などの情報を、顧客に伝達する方法。
パブリシティ／企業がマスメディアに対して新製品情報等のニュースを提供する活動。
販売促進／顧客の購買意欲を喚起する活動の総称。
※ブログやFacebookもここに含まれます。
人的販売／販売員が顧客と直接接触し、コミュニケーションを通じて販売する方法。
※いわゆる営業です。
４－４－２：商品の購買プロセス
問題意識
↓
情報探索
↓
選択肢の評価
↓
選択購買
↓
購買後評価
AISASモデル
Attention
Interest
Search
Action
Share
ペルソナ手法
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9A%E3%83%AB%E3%82%BD%E3%83%8A%E6%89%8B%E6%B3%95
４－４－３：戦術と戦略
Webサイトを作った方が良いか、Facebookをやるべきか・・・
等々で悩まれる方も多くあります。
これはどちらかというと戦術の話。
自分の商売がどの戦略に則すべきか。先ずは見極めるべきです。
その戦略の中で、どのような戦術が適切かを検討し、
それを手段として用いることで、集客の方法としてより力を発揮します。
ただし、集客後のフローを考えずにWebを活用することは早計に失する感がありそうです。
集客後、どのようにセールスを行うか、顧客とするかを考えた上で、
適切な戦術を用いましょう。
例：
ブログ執筆
→Web構築、Webへ誘引
→集客
→メルマガ登録
→メルマガ購読
→購読者のセミナー誘因
→信頼性の獲得により販売
→顧客化
綺麗な流れですね。
アナログ営業、こちらはまた、
4月10日講座で別講師にてお時間を設けておりますので、
お楽しみに。
４－４－４：
対話のステップ例：
アプローチ
↓
ヒアリング
↓
プレゼン
↓
クロージング
↓
アフターフォロー
情報源をより効果的にするツリー例：
専門性
信頼性
信用性
情報源効果
親近感・好感度
魅力
容姿・外見
４－９：行動経済学参考
４－９－１：Attention
ザイオンス効果
ザイオンス効果とは、同じ人や物に接する回数が増えるほど、その対象に対して好印象を持つようになる効果のことです。 1968年に、アメリカの心理学者ロバート・ザイオンスが広めました。 また、彼の名前が「ザイアンス」と表記されることもあることから、「ザイアンス効果」と呼ばれることもあります。
参考：
https://ferret-plus.com/955
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E5%8D%98%E7%B4%94%E6%8E%A5%E8%A7%A6%E5%8A%B9%E6%9E%9C
プロスペクト理論
プロスペクト理論（プロスペクトりろん、英: Prospect theory）は、不確実性下における意思決定モデルの一つ。 選択の結果得られる利益もしくは被る損益および、それら確率が既知の状況下において、人がどのような選択をするか記述するモデルである。 行動経済学における代表的な成果としてよく知られている。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%97%E3%83%AD%E3%82%B9%E3%83%9A%E3%82%AF%E3%83%88%E7%90%86%E8%AB%96
４－９－２：Interesting
希少性の原則
いつでも、何処でも手に入るものは価値が低く、
希少性があるものこそ価値が高いと考える、
経済・生活行為の中で人間が身に付けている心理現象。
権威性の原則
権威の原則とは、人は、社会的に権威を持っていると思われる人に強い影響力を受ける心理的現象のことをいう。
返報性の原則
返報性の原則とは、人は、他人から何か施しを受けると、お返しをしなくてはならないと感じる心理的現象をいう。
→譲歩の返報性の原則
→好意の返報性の原則
→自己開示の返報性の原則
４－９－３：Search
チャンキング
チャンキング（英: chunking）ないしチャンク化（チャンクか）は、あるものをより小さな断片に分割したり（チャンキング・ダウン）、逆により大きな断片にまとめたり（チャンキング・アップ）すること。「チャンク」（英: chunk）は「塊」の意。
心理学では、情報の断片を類似性など何らかの原理に基づいてより大きな情報の断片の中に統合する過程。
認知心理学では、容量の小さい作業記憶で扱えるように、知識を構造化し圧縮すること。
記憶術では、記憶すべき対象を分割したりグループ化したりして記憶の負担を軽減するテクニック。
自然言語処理では、言語データをより小さな構成要素に分割したり、より大きな構成要素にまとめたりする処理。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%81%E3%83%A3%E3%83%B3%E3%82%AD%E3%83%B3%E3%82%B0
４－９－４：Action
ラポール
人と人との間に、相互を信頼し合い、安心して自由に振る舞い、感情の交流を行える関係が成立している心理的状態のことを言う。
→類似性の原則
→簡単需要
類似性の原則
類似性の原則とは、人は、自分と共通点がある相手に対し、強い親近感や安心感、信頼感を持ちやすいという心理的現象をいう。
→ページング（相手の速度に合わせる）
→ミラーリング
簡単需要
簡単需要とは、うなずき、あいづち、繰り返しという、クライエントの話の流れを妨げず、クライエントを尊重し、注意深く聴いていく受容的態度のことをいう。傾聴。
４－９－５：Share
認知的不協和（にんちてきふきょうわ、英: cognitive dissonance）とは、人が自身の中で矛盾する認知を同時に抱えた状態、またそのときに覚える不快感を表す社会心理学用語。アメリカの心理学者レオン・フェスティンガーによって提唱された。人はこれを解消するために、自身の態度や行動を変更すると考えられている。
有名な例として、イソップ物語のキツネとすっぱい葡萄の逸話が知られる。
参考：
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%AA%8D%E7%9F%A5%E7%9A%84%E4%B8%8D%E5%8D%94%E5%92%8C
５：おわりに
では、次回4月3日の講座もよろしくお願いいたします。
4月3日、10日は差別化、営業等のお話。
その後、実務編へと進んで行きます。
次回は懇親会があります、そちらもお楽しみに。
[memo]20160320_開業塾2回目
講師：山田先生
日時：3月20日14：00～
■開業戦略編_事務所経営成功戦略１
１：はじめに
本日は、経営戦略に焦点をあてて、講義を行います。
経営戦略を立てたことのある方、ない方と、
それぞれいらっしゃるかと思いますが、
是非この機会に戦略の策定という視点をお持ちになってください。
事務所経営において、
戦略なく成功へと進むことは極めて難しくあります。
先ずはミッション、ビジョンを明確にすること。
そして、それを成す為に何を行うべきかを考える事。
これが戦略です。
一人で経営を行う際、経営資源の分配は非常に重要な視点となります。
限られた経営資源をどのように活用するかを考え、
戦略立てて行動しましょう。
経営資源のお話については、後ほど触れますね。
２：ミッション
ミッション、経営理念、社是等、
世の中の多くの企業さんがこの概念を掲げています。
例：
http://ec-cube.ec-orange.jp/blogs/?p=6813
皆さんも、是非一度ミッションを言語化してみましょう。
ミッションとは・・・
「ミッションとは、企業の使命や存在意義、コアとなる企業の価値観をいう」
最近のベンチャー企業さんでは特に、
このようなミッションの概念を掲げて成功しているケースが良く見受けられます。
ミッションは、
対内的役割、対外的役割を果たします。
社内統制の観点、対外的な営業的な観点それぞれで有用です。
参考：リッツカールトンクレド
サービス・バリューズは、従業員がお客様に高品質のサービスを提供するため、どのように考えて行動するべきかをまとめた指針です。
私は、強い人間関係を築き、生涯のリッツ・カールトン・ゲストを獲得します。
私は、お客様の願望やニーズには、言葉にされるものも、されないものも、常におこたえします。
私には、ユニークな、思い出に残る、パーソナルな経験をお客様にもたらすため、エンパワーメントが与えられています。
私は、「成功への要因」を達成し、リッツ・カールトン・ミスティークを作るという自分の役割を理解します。
私は、お客様のリッツ・カールトンでの経験にイノベーション（革新）をもたらし、よりよいものにする機会を常に求めます。
私は、お客様の問題を自分のものとして受け止め、直ちに解決します。
私は、お客様や従業員同士のニーズを満たすよう、チームワークとラテラル・サービスを実践する職場環境を築きます。
私には、絶えず学び、成長する機会があります。
私は、自分に関係する仕事のプランニングに参画します。
私は、自分のプロフェッショナルな身だしなみ、言葉づかい、ふるまいに誇りを持ちます。
私は、お客様、職場の仲間、そして会社の機密情報および資産について、プライバシーとセキュリティを守ります。
私には、妥協のない清潔さを保ち、安全で事故のない環境を築く責任があります。
参考２：レンガ職人のお話
一人目はレンガを積んでいるだけ
二人目はレンガを積んで壁を作っている
三人目はレンガを積んで立派な境界を作り、訪れる人々の幸せを築いているんだ
この三人の内、誰にお願いしたいでしょうか。
ミッションへの共感が相手の行動を促します。
特に行政書士は、業務での差別化が困難です。
ミッションでの差別化を図ることが強力な営業力の一つとなるでしょう。
ミッションを構築する上で、
例えばこれら３つを視点は非常に有用です。
ご活用ください。
・どのような顧客の
・どのような価値に対して
・自社は何を提供しているのか
先ずは上記のような視点で、言語化を行う事。
頭の中にあるだけではその概念は
対内的にも、対外的にも自身以外には伝わりません。
言語化し、それを共有することが、
協力者、お客様と共にミッションを実現するきっかけとなるのです。
３：ビジョン
ビジョンとは・・・
「ビジョンとは、ミッションを達成することによって目指すべき方向性、将来のあるべき姿」
と、言われています。
1年後、3年後、5年後、10年後と、
どのような事務所にしたいのかを考えてみましょう。
そのように考えると、ビジョンはミッションの為のマイルストーンと言えるかもしれません。
考える方向性として、
定量的（数字）ビジョンと、定性的（常態等）ビジョン、
この二つの観点が有用です。
定量的とは・・・
どれくらいの売上にしたいか。
これを決めて逆算で行動を決定します。
年間1000万円を売り上げたいのならば、
月に80万円の売り上げが必要です。
月に80万円を売り上げたいのならば、
何件の案件が必要か、そしてどれくらいの営業量が必要かが算出されます。
定性的とは・・・
例えば日本一の○○になりたい
国際業務の○○な梯になりたい
など、
開業後の事務所を運営する上で、
行動の指針となるものです。
参考：キング牧師
私には夢がある。いつの日にか、ジョージアの赤土の丘の上で、かつて奴隷であった者たちの子孫と、かつて奴隷主であった者たちの子孫が、兄弟として同じテーブルに向かい腰掛ける時がくるという夢を。
私には夢がある。いつの日にか、私の４人の幼い子供たちが肌の色によってではなく、人となりそのものによって評価される国に住む時が来るという夢を。私の父が死んだ土地で、メイフラワーの清教徒達が誇りとした土地で、すべての山々から自由の鐘を鳴らそうではないか。もしアメリカが偉大な国であるのなら、これは実現されなければならない。
ニューハンプシャーの豊穣な丘の上から、自由の鐘を鳴らそうではないか。ニューヨークの稜々たる山々から、自由の鐘を鐘を鳴らそうではないか。
ペンシルベニアのアルゲニー高原から、自由の鐘を鳴らそうではないか。コロラドの雪を頂いたロッキー山脈から、自由の鐘を鳴らそうではないか。カリフォルニアの曲線の美しい丘から、自由の鐘を鳴らそうではないか。
それらばかりではない。ジョージアの石ころだらけの山、テネシーの望楼のような山、そして、ミシシッピーの全ての丘から、自由の鐘を鳴らそうではないか！すべての山々から、自由の鐘を鳴らそうではないか！そして私たちが自由の鐘を鳴らす時、私たちがアメリカの全ての村、すべての教会、全ての州、全ての街から自由の鐘を鳴らすその時、全ての神の子、白人も黒人も、ユダヤ人も非ユダヤ人も、新教徒もカソリック教徒も、皆互いに手を取って古くからの黒人霊歌を歌うことができる日が近づくだろう。
「自由だ、ついに自由だ、全能の神よ、感謝します。ついに我々は自由になったのだ」と。
人間のこころに触れる。
キング牧師が語ったような夢。
夢には人を引き付ける力があります。
ご自身のビジョンを掲げること、すなわち夢を語る事で、
それを人々に伝えることができ、また、そのビジョンから協力を得られ、
それはきっと成功への大きなステップとなるはずです。
また、ビジョン策定時には以下のような視点が役に立ちます。
・どのような顧客の
・どのような価値に対して
・自社は何を提供して
・その結果、どのような世界になっているか
例えばNPO法人設立を例にあげましょう。これは非常に顕著です。
NPO法人においては、多くの方に賛同いただき、事業を運用する必要があります。
その際、夢やミッション、ビジョンは非常に重要です。
しかしながら、なかなかにこれらを掲げる事は難しいようです。
先ずはご自身の事務所の足場を固める必要はありますが、
行政書士として、お客様に対する、許認可に加え、ミッション等策定のコンサルを行う事で、
士業としての幅が広がります。コンサルティングですね。
コンサルティングをサービスに盛り込む事は差別化にも繋がります。
ワーク：ミッション、ビジョン策定
日本風のミッションとして・・・
例：近江商人三方よし
・世間よし
・売り手よし
・買い手よし
ミッションというとどうも欧米系の概念に聞こえますが、日本においても、それは昔から語られていた事なのですね。振り返り見直したいものです。
書籍紹介１：MISSION／ミッション_岩田松雄
なぜ人々はスターバックスに行くのだろう。
スターバックスには人々を魅了する何かがある。
お腹を満たすのではなく、こころを満たす何かがある。
それがMISSIONだ。
MISSIONを成そうとする使命感が、企業を作り、人々を惹きつける。
ミッション 元スターバックスCEOが教える働く理由/アスコム
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書籍紹介２：ミッションからはじめよう！_並木雄太
ミッションからはじめよう!/ディスカヴァー・トゥエンティワン
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20年前は、まだまだ士業が少なかった。
多くの規制で守られていた。
今や供給過多状態。生き残るためには差別化が必要。
しかし士業の業界に置いて、サービスに大きな差は生まれない。
差別化の為にはミッション、ビジョンで差を付ける必要に迫られる。
ちなみに、リーダーズのミッションビジョンは・・・
私たちの「ミッション」
はじめまして。
株式会社リーダーズ代表取締役の山田斉明と申します。
この度、株式会社リーダーズを設立し、リーダーズ総合研究所による資格試験受験対策講座、企業研修、資格取得後のキャリアデザイン及び事務所経営支援などのサービス提供を開始致しました。
リーダーズ総合研究所では、そのネットワークを活用して、「資格取得フェーズ」では、行政書士試験必勝倶楽部との事業提携を、「資格活用フェーズ」では、プログレ実務研究会（プロ研）との提携により、より質の高いサービスを提供して参ります。
「リーダーズ」とは、Readers とLeadersという２つの英語を掛け合わせております。
資格取得後の皆様が、時代の流れを‘読み’（Readers）、各業界のリーダーとなってその業界を‘先導’ （Leaders）していく存在になってほしいとの願いから命名致しました。
単なる資格試験受験対策の予備校ではなく、「資格取得後の皆様のキャリアデザインや事務所経営等を総合的に支援することができる業界の新たなリーダーになる！」という、私たちの想いも込められております。
株式会社リーダーズ及びリーダーズ総合研究所をどうぞよろしくお願い申し上げます。
少々気恥ずかしいですが、
このミッションはいくらか人を惹きつける魅力を持っていると自負しています。
一つの参考となれば幸甚です。
４：SWOT分析
SWOT分析（-ぶんせき、SWOT analysis）とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである[1]。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析している。 フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリー（英語版）により構築された。
https://ja.wikipedia.org/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90
クロスSWOT分析参考：
http://www.darecon.com/tool/swot4.html
皆さんのSWOT分析が、すなわち事務所のSWOT分析となります。
こうして集まった開業塾のメンバーで、
ご自身のSWOTを共有して、その共有をブラッシュアップの場としてください。
そしてそれを、頭の中だけでなく、文字にすること。
文字にすることで、考えが明確となり、共有するためのツールとなります。
これが非常に重要です。
ドメインが定まっていないと、
何が脅威で何が好機かなかなか浮かんできません。
ドメイン設定は後述します。
仮でも構わないので、ドメイン設定を設定した上で、
SWOTそれぞれの検討を行ってみましょう。
４－１：外部環境分析
ご自身ではどうにもできない要因です。
３C分析で言うところの、
競合／Competitor、顧客／Customer
この二つが外部環境です。
４－１－１：産業から考える
競合／Competitorを業界ごとで分類してみましょう。
例：日本の産業分類／総務省調べ
http://www.soumu.go.jp/main_content/000286962.pdf
資料参考：
例えば建設業許認可を例にとりますと、
平成26年度で約47万件あります。
許認可でも最も多いと言われています。
市場がある、パイがあるという事ですね。
パイが多いという事は、競合も多く、価格競争に陥りやすい業界だと言えそうです。
宅建業（平成26年）12万件
産業廃棄物関連（平成24年）22万件
性風俗関連（平成26年）40万件
農地転用5条許可
※農地から宅地にするための許認可
全国で6万件、東京ではたった49件。
地域性に大きく左右される分野の一つです。
入管関係在留外国人数推移（平成26年）210万人
ベトナム、ネパールの増加率が顕著
http://www.moj.go.jp/nyuukokukanri/kouhou/nyuukokukanri04_00043.html
http://www.immi-moj.go.jp/toukei/
http://www.moj.go.jp/MINJI/toukei_t_minj03.html
４－１－２： BtoBで考える
世の中には380万社の企業があると言われています。
小規模企業はその内325万社。
大企業は1.1万社と言われています。
中小企業庁参考：
http://www.chusho.meti.go.jp/soshiki/teigi.html
市場の大きさという観点で言うならば明らかですね。
小規模、中規模の企業へのアプローチには、たしかな市場があると言えそうです。
４－１－３：もう少し広い意味での外部環境分析（マクロ環境）
マクロ環境からの視座も多くのビジネスチャンスが潜んでいます。
例えば、PEST分析が有名です。
PEST分析とは・・・
企業を取り巻くマクロな外部環境を分析するためのフレームワーク。 現在や将来の事業活動に影響を及ぼす可能性を把握するため、PEST分析を利用して外部環境要因を取り出し、その影響度合や変化を分析する手法である。 経営戦略策定や事業計画立案、市場調査におけるマクロ環境分析の基本ツールとして知られている。
政治的要因／Politics／政治、法改正、税制、補助金助成金
経済的要因／Economical／経済成長率、物価、市場金利、景気、外国為替、原油価格
社会的要因／Society／人口動態、世論、流行、少子化、高齢化
技術的要因／Technology／IT活用、新技術
先行者利益を得る上で、PEST分析は特に力を発揮します。
例えば行政書士の世界ですと、民泊ですかね。
最近の法改正によって、注目を浴びているトピックスです。
参入者が少ない。しかし、ニーズが高い。
そういったジャンルへ参入することで、優位性へのチャンスとなります。
４－１－４：企業に入りやすい切り口として
BtoBのサービスを考える際、
補助金、助成金の制度についても、是非頭に入れておきましょう。
https://www.mirasapo.jp/subsidy/index.html
許認可を切り口として企業へアプローチしても、
なかなか門戸は開きません。
反面、大半の企業はお金に興味があるはずです。
補助金、助成金を切り口として、先ずはつながりを作る。
一つの営業手法ですね。
また、これら申請の為には事業計画書が必要です。
当講座にて行っているようなことを、お客様に提供し、
サービスの一つとしている行政書士の先生も多くいらっしゃいます。
４－１－５：ワーク：外部環境分析 あなたの「機会」「脅威」は？
４－２：内部環境分析
ご自身で変化させることのできる要因
３C分析でいう所の、自社／Companyです。
ご自身の使える経営資源の中の強みと弱みを分析しましょう。
競合との相対的強み、弱みを抽出します。
例え短期間での知識であっても、相対的な優位性となることはしばしばあります。
極論ですが、プロ野球で1年活躍した行政書士・・・となると、
このプロ野球での経験は一つの優位性と言えますね。
前職、（両立できる）資格、趣味を切り口として、
強みの発見を試みてください。
上手く行っている先生は、早めにこの、自身の強みを明確にしているようです。
とある先生では、自己紹介の時に敢えて行政書士である事を話しません。
行政書士という切り口では、差別化が図られないからでしょうね。
差別化を図り、強みでアプローチすることが、
お客様の印象に強く残るようです。
世の人々は在り来りに飽きているのかもしれませんね。
だからこそ、差別化は人の心を惹きつけます。
自身が考える強みと、他者から見た強み。
意外と差があったりします。
飲み会等で、聞いてみると良く分かります。
勿論一致することが多いですが、全く異なることもしばしばあります。
他者から見た強みを伸ばす事が、顧客に沿ったサービス強化の一つとなります。
４－２－１：内部環境分析の参考 シャインのキャリアの3つの問い
自分は何が得意か？／can
自分は一体何をやりたいのか？／will
何をやっているときに意味を感じ、社会に役立っていると実感できるか？／must
４－２－２：内部環境分析の参考 VRIO分析
Value／経済価値
Rarity／希少性
Inimitability／模倣困難性
Organization／組織
VRIO分析とは・・・
VRIO分析のフレームワークは、１．Value（経済価値）、２．Rarity[Rareness]（希少性）、３．Imitability（模倣可能性）、４．Organization（組織）の４つに区分されており、その区分ごとに分析をすることで企業の経営資源が競争優位をどれだけ持っているのかを把握できます。
１．Value（経済価値）
市場において企業の経営資源が充分に経済的な価値があると顧客に認識されているかどうかを分析します。誰も欲しがらないようなものには価値はありません。
２．Rarity[Rareness]（希少性）
企業の経営資源が市場において希少性を発揮しているかどうかを分析します。希少性が薄ければ、他企業の市場への参入が容易になります。
例えば、原子力発電所を建設するノウハウなどの資源はどの会社でも持っているものではありません。
３．Imitability（模倣可能性）
企業の経営資源が模倣、つまり真似をしやすいかどうかを分析します。模倣しやすい場合は、現状で経営資源に差があるとしても、時間の問題で競合に追い付かれる可能性があります。
医薬品などは特許で守られており、特許を侵害しないで同じ薬効を模倣するのは非常に難しいです。ですが特許がきれてしまうと、簡単に模倣することができます。
４．Organization（組織）
企業の経営資源を有効に活用できる組織体制になっているのかどうかを分析します。組織が整っていないとせっかくの経営資源が宝の持ち腐れになってしまいます。
VRIO分析を使って自社の経営資源が保有しているプラスの部分を認識し、また不足している資源を把握し改善を図ります。このようにして自社の内部を分析し改善することで市場における競合優位性を高めるフレームワークとしてVRIO分析は利用することができます。
参考：
http://www.accia.net/glossary/mark/vrio.html
・ワーク：内部環境分析 あなたの「強み」「弱み」は？
５：ドメイン策定
ご自身のSWOT分析が出来ましたら、
自社の「強み」が行かせる事業領域を考えていきましょう。
少人数で行う士業の活動においては、
経営資源の選択と集中が非常に大きなトピックスとなります。
誰に／顧客、何を／顧客ニーズ、どのように／独自能力
そして、どこで行うかを定め、ドメインを策定しましょう。
では、ドメイン策定において有用なフレームワークを紹介いたします。
マイケルポーターの競争戦略
参考：
http://matome.naver.jp/odai/2135375589297204401
・コストリーダーシップ戦略
コスト・リーダーシップ戦略（コスト・リーダーシップせんりゃく）とはマイケル・ポーターによって提唱された競争戦略のうちの一つで、企業が経営を行っていくうえで、コストを下げたり価格が安いことを利点として顧客を集めることで競合他社よりも優位を目指そうとすることである。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BB%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E6%88%A6%E7%95%A5
・集中戦略
集中戦略（しゅうちゅうせんりゃく）または集中化戦略とは、マイケル・ポーターによって提唱された競争戦略のうちの一つ[1]で、企業が対象とする市場を特定の顧客層や特定地域などのセグメントに集中することである。
集中戦略にはさらに次の2つに分類される[1]：
コスト集中
選ばれたセグメントでコスト優位を確立する。
差別化集中
市場の特異なセグメントに資源を集中することで、他社に対する競争優位を確立する。また対象を絞った狭い範囲の中では競争上で優位に立つことができる。この戦略では顧客のより望むものが提供できるという差別化は維持できても、狭い範囲であるため価格が高くなりすぎて顧客の許容範囲を超えてしまうというリスクが存在する。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E9%9B%86%E4%B8%AD%E6%88%A6%E7%95%A5
・ブルーオーシャン戦略
ブルー・オーシャン戦略（ブルー・オーシャンせんりゃく、英: blue ocean strategy）とは、INSEAD（欧州経営大学院）教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュが著したビジネス書、およびその中で述べられている経営戦略論。日本語版はランダムハウス講談社から2005年に刊行されている。
競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」を切り開くべきだと説く。そのためには、自分の業界における一般的な機能のうち、何かを「減らす」「取り除く」、その上で特定の機能を「増やす」、あるいは新たに「付け加える」ことにより、それまでなかった企業と顧客の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だとしている。そのための具体的な分析ツールとして、「戦略キャンバス」などを提示している。
従来からよく知られているマイケル・ポーターの競争戦略が、「事業が成功するためには低価格戦略か差別化（高付加価値）戦略のいずれかを選択する必要がある」としている。一方ブルー・オーシャン戦略では、「減らす」「取り除く」ことにより低コスト化を、「増やす」「付け加える」ことにより顧客にとっての高付加価値は両立し得ると主張している。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%AB%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%AA%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A3%E3%83%B3%E6%88%A6%E7%95%A5
例えば、QBハウスをご存知でしょうか。
シャワー施設を除き、
エアウォッシャーを増やし、
カット時間と料金を減らし、
システムユニットを付け加え。
一つの成功を収めています。
・ランチェスター戦略
ランチェスターの法則（ランチェスターのほうそく、英：Lanchester's laws）とは1914年にフレデリック・ランチェスターによって発表されたオペレーションズ・リサーチにおける戦闘の数理モデルである。
第1法則
ランチェスターの第1法則はいくつかの前提に基づいた場合にだけ適合する一次方程式の戦闘モデルである。ランチェスターの理論でその前提は次のように整理される。
両軍は相互に射撃を行なうが、互いに相手の部隊の全てを有効な射程に収めている。
両軍の部隊の戦力は兵員と武器の性能によって同様に決まっているが、両軍の部隊が発揮できる戦闘効果は異なっている。
両軍とも相手が展開している地点の情報を持たない。したがって、射撃の効果がどれほど得られるか不明なまま戦場の全体に対して射撃を行なう。
両軍とも戦闘において残存する両軍の部隊は展開しているが、その部隊の配置は決して形式的に定まることはない。
このような前提を踏まえれば、狭隘な地形において対峙している一対一の戦闘部隊による戦闘をモデル化したものと見做すこともできる。
接近性の場合、５人対２人であると
５ VS ２
第2法則
ランチェスターの第2法則は二次方程式を用いた戦闘モデルを示したものであり、ランチェスターは既に述べた第1法則の前提のうち1と2については同じように導入しながらも二つの異なる前提を設けて理論を構築している。
戦闘において残存している部隊は互いにあらゆる時点で相手の部隊が配置されている地点についての情報を持つ。
戦闘における両軍の部隊の射撃は相互に相手の残存する部隊に均等に分配する。
距離がある場合、例え５人対２人であったとしても
１／５＊２（２／５） VS １／２＊５（５／２）
上記を踏まえ戦略選定として、以下が挙げられます。
弱者 強者
一点集中 商品 総合
極地 地域戦略 広域
接近 流通戦略 遠隔
一騎打ち 顧客戦略 確率線
陽動線 戦法 誘導
一つ注意が必要で、そもそも市場が小さい場合は、
一点集中（例えば建設業のみ等）で戦略建てた場合、
そもそも市場が小さい事が要因で、
売上が上がらないという事もあります。
どこで開業するかを念頭に、バランス良く戦略策定に図りましょう。
・誰に（顧客）
「われわれの事業は何か」との問いは、
企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、はじめて答えることが出来る。
従って、
「顧客は誰か」との問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、
最も重要な問いだと言えます。
・ピクト図解を使ったビジネスフローの検討
参考：
http://3w1h.jp/3w1h
・BtoBとBtoCの大きな違い
BtoBにおいては、リストが作りやすい。アプローチがしやすい。
BtoCにおいてはリスト化が難しい。これは一つの大きな違いです。
また、行政書士の業務として、
BtoBとBtoCの視点で分類すると、以下のように分けられます。
BtoB
設立系
許認可系
BtoC
民亊法務系
国際業務系
一つの参考として・・・
BtoCをやりたいときに、
一人一人の顧客へアプローチするよりは、
すでに顧客を抱えている人、会社へアプローチする方が、
比較的スムーズに集客が可能です。
葬儀屋から相続、老人ホームから成年後見。
許認可をやりたい場合も同じ視点で集客へ繋げられます。
例えば税理士さん（全国で74000人）。
税理士さんとのつながりを持つことで、
その方が抱えている顧客の許認可業務をサービス提供として繋げられます。
・何を（顧客ニーズ）
顧客ニーズを知る上で、以下のような視点があります。
・・ニーズ（必要性）とウォンツ（欲求）の違いについて
ニーズ
人が欠乏を感じている状態のことをいう。
食料や衣服、安全と言った生理的なもの、所属や愛情を求める社会的なものまである。
人間に本質的に備わっているもの。
ウォンツ
ニーズが文化的背景や個人の特徴を通じて具体化されたものをいう。
・・「快」の追及と「不」の解消
「不」の解消／喉が渇いて死にそう、水分が欲しい
「快」の追及／よりおいしいコカ・コーラが飲みたい
・・潜在的ニーズの発見法
顧客が、その商品・サービスを手にすることで得られる未来像は？
顧客が、その商品・サービスを手にすることで解決できる問題は？
・・キーワード検索の発見法
Google Adwordsキーワードプランナー
Goodkeyword
・・例えば開業講座を開く場合の顧客ニーズを知るために
・・・男女、年齢別起業家数
男女ともに35-39が多。
男性は60-64にもう一度ピークがある。
これを知ると、開業向けサービスのニーズが見えてくる。
・・・創業困難性
参考：中小企業庁
http://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2013fy/E002800.pdf
自己資金不足
販売先の開拓
創業資金の調達
人材の確保
開業に伴う各種手続
経営・ノウハウの取得
財務・法務の知識の習得
・・なぜそれをあなたから買うのか
購入の理由を分類すると、以下の3つに大別できます。
社会的価値
情緒的価値
機能的価値
それぞれの価値を少し掘り下げて見てみましょう。
・・・機能的価値
皆さんが商品を買う基準は何でしょうか。
例えば吉野家ならば、早い・安い・うまいでしょう。
行政書士の場合でも同じく、
早い・安い・上手い（質が高い）が選ばれる理由となり得ます。
新規参入の方々で、上手い（質が高い）で勝つことはなかなかに難しいかもしれません。早い・安いを推しに展開することで、選んでいただけるケースも増えるでしょう。
値段算出の際、市場の価格を知ることが非常に重要です。
日行連提供の報酬額統計調査の結果をご参考ください。
※後述
うまい（質が高い）は強みとなり得るでしょうか。
勿論なります。しかし、それは、対外的になかなか分かりにくい指標です。
外部から見ると、どの行政書士さんであっても大差はありません。
差が見せにくい、あるいは差を理解してもらいにくい指標と言えます。
うまい（質が高い）は強みとはなるけれど、
それを切り口としてアプローチすることは極めて困難だと言えるかもしれません。
早いは分かりやすいですね。
2日後に在留期限が迫っている。
「やります。」
早さという機能を売りにしたアプローチは分かりやすく、
集客に有効です。
・・・情緒的価値
差別化のしにくい市場で起こる現象を、コモディティ化と言われています。
コモディティ化とは・・・
コモディティ化とは、所定の製品カテゴリーにおいて、品質、機能、形状などの競争における差別化特性が無くなり、顧客からすると製品に違いを見出すことのできない、どの製品を買っても同じという状態のこと。
http://jma2-jp.org/wiki/index.php?%E3%82%B3%E3%83%A2%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%86%E3%82%A3%E5%8C%96
スターバックスに行くのは、黒くて苦い液体を飲んで目を覚ます為にではない。
そこで飲む安心感、ラグジュアリーさ、オシャレさを求めている。
コーヒーを売るという市場では、差別化を図る事が極めて難しい。
このようにコモディティ化された市場で差別化を図るには、
情緒的価値を高めることが有効だと言われている。
それは一つのブランディング。
士業としての情緒的価値とは何でしょうか。
人当り、人間性、雰囲気、権威性、そして何より信用から生まれる情緒。
これらを活かして価値を高めている先生も多くいらっしゃいます。
強いですね。そのような先生は。
・・ワーク：あなたの顧客のニーズは？
・・報酬額統計からみる顧客ニーズ
http://www.gyosei.or.jp/service/reward.html
今注目の業務・・・？日政連が推しているようです。
283／知的資産経営報告
６：おわりに
次回もよろしくお願いいたします。
講師：山田先生
日時：3月20日14：00～
■開業戦略編_事務所経営成功戦略１
１：はじめに
本日は、経営戦略に焦点をあてて、講義を行います。
経営戦略を立てたことのある方、ない方と、
それぞれいらっしゃるかと思いますが、
是非この機会に戦略の策定という視点をお持ちになってください。
事務所経営において、
戦略なく成功へと進むことは極めて難しくあります。
先ずはミッション、ビジョンを明確にすること。
そして、それを成す為に何を行うべきかを考える事。
これが戦略です。
一人で経営を行う際、経営資源の分配は非常に重要な視点となります。
限られた経営資源をどのように活用するかを考え、
戦略立てて行動しましょう。
経営資源のお話については、後ほど触れますね。
２：ミッション
ミッション、経営理念、社是等、
世の中の多くの企業さんがこの概念を掲げています。
例：
http://ec-cube.ec-orange.jp/blogs/?p=6813
皆さんも、是非一度ミッションを言語化してみましょう。
ミッションとは・・・
「ミッションとは、企業の使命や存在意義、コアとなる企業の価値観をいう」
最近のベンチャー企業さんでは特に、
このようなミッションの概念を掲げて成功しているケースが良く見受けられます。
ミッションは、
対内的役割、対外的役割を果たします。
社内統制の観点、対外的な営業的な観点それぞれで有用です。
参考：リッツカールトンクレド
サービス・バリューズは、従業員がお客様に高品質のサービスを提供するため、どのように考えて行動するべきかをまとめた指針です。
私は、強い人間関係を築き、生涯のリッツ・カールトン・ゲストを獲得します。
私は、お客様の願望やニーズには、言葉にされるものも、されないものも、常におこたえします。
私には、ユニークな、思い出に残る、パーソナルな経験をお客様にもたらすため、エンパワーメントが与えられています。
私は、「成功への要因」を達成し、リッツ・カールトン・ミスティークを作るという自分の役割を理解します。
私は、お客様のリッツ・カールトンでの経験にイノベーション（革新）をもたらし、よりよいものにする機会を常に求めます。
私は、お客様の問題を自分のものとして受け止め、直ちに解決します。
私は、お客様や従業員同士のニーズを満たすよう、チームワークとラテラル・サービスを実践する職場環境を築きます。
私には、絶えず学び、成長する機会があります。
私は、自分に関係する仕事のプランニングに参画します。
私は、自分のプロフェッショナルな身だしなみ、言葉づかい、ふるまいに誇りを持ちます。
私は、お客様、職場の仲間、そして会社の機密情報および資産について、プライバシーとセキュリティを守ります。
私には、妥協のない清潔さを保ち、安全で事故のない環境を築く責任があります。
参考２：レンガ職人のお話
一人目はレンガを積んでいるだけ
二人目はレンガを積んで壁を作っている
三人目はレンガを積んで立派な境界を作り、訪れる人々の幸せを築いているんだ
この三人の内、誰にお願いしたいでしょうか。
ミッションへの共感が相手の行動を促します。
特に行政書士は、業務での差別化が困難です。
ミッションでの差別化を図ることが強力な営業力の一つとなるでしょう。
ミッションを構築する上で、
例えばこれら３つを視点は非常に有用です。
ご活用ください。
・どのような顧客の
・どのような価値に対して
・自社は何を提供しているのか
先ずは上記のような視点で、言語化を行う事。
頭の中にあるだけではその概念は
対内的にも、対外的にも自身以外には伝わりません。
言語化し、それを共有することが、
協力者、お客様と共にミッションを実現するきっかけとなるのです。
３：ビジョン
ビジョンとは・・・
「ビジョンとは、ミッションを達成することによって目指すべき方向性、将来のあるべき姿」
と、言われています。
1年後、3年後、5年後、10年後と、
どのような事務所にしたいのかを考えてみましょう。
そのように考えると、ビジョンはミッションの為のマイルストーンと言えるかもしれません。
考える方向性として、
定量的（数字）ビジョンと、定性的（常態等）ビジョン、
この二つの観点が有用です。
定量的とは・・・
どれくらいの売上にしたいか。
これを決めて逆算で行動を決定します。
年間1000万円を売り上げたいのならば、
月に80万円の売り上げが必要です。
月に80万円を売り上げたいのならば、
何件の案件が必要か、そしてどれくらいの営業量が必要かが算出されます。
定性的とは・・・
例えば日本一の○○になりたい
国際業務の○○な梯になりたい
など、
開業後の事務所を運営する上で、
行動の指針となるものです。
参考：キング牧師
私には夢がある。いつの日にか、ジョージアの赤土の丘の上で、かつて奴隷であった者たちの子孫と、かつて奴隷主であった者たちの子孫が、兄弟として同じテーブルに向かい腰掛ける時がくるという夢を。
私には夢がある。いつの日にか、私の４人の幼い子供たちが肌の色によってではなく、人となりそのものによって評価される国に住む時が来るという夢を。私の父が死んだ土地で、メイフラワーの清教徒達が誇りとした土地で、すべての山々から自由の鐘を鳴らそうではないか。もしアメリカが偉大な国であるのなら、これは実現されなければならない。
ニューハンプシャーの豊穣な丘の上から、自由の鐘を鳴らそうではないか。ニューヨークの稜々たる山々から、自由の鐘を鐘を鳴らそうではないか。
ペンシルベニアのアルゲニー高原から、自由の鐘を鳴らそうではないか。コロラドの雪を頂いたロッキー山脈から、自由の鐘を鳴らそうではないか。カリフォルニアの曲線の美しい丘から、自由の鐘を鳴らそうではないか。
それらばかりではない。ジョージアの石ころだらけの山、テネシーの望楼のような山、そして、ミシシッピーの全ての丘から、自由の鐘を鳴らそうではないか！すべての山々から、自由の鐘を鳴らそうではないか！そして私たちが自由の鐘を鳴らす時、私たちがアメリカの全ての村、すべての教会、全ての州、全ての街から自由の鐘を鳴らすその時、全ての神の子、白人も黒人も、ユダヤ人も非ユダヤ人も、新教徒もカソリック教徒も、皆互いに手を取って古くからの黒人霊歌を歌うことができる日が近づくだろう。
「自由だ、ついに自由だ、全能の神よ、感謝します。ついに我々は自由になったのだ」と。
人間のこころに触れる。
キング牧師が語ったような夢。
夢には人を引き付ける力があります。
ご自身のビジョンを掲げること、すなわち夢を語る事で、
それを人々に伝えることができ、また、そのビジョンから協力を得られ、
それはきっと成功への大きなステップとなるはずです。
また、ビジョン策定時には以下のような視点が役に立ちます。
・どのような顧客の
・どのような価値に対して
・自社は何を提供して
・その結果、どのような世界になっているか
例えばNPO法人設立を例にあげましょう。これは非常に顕著です。
NPO法人においては、多くの方に賛同いただき、事業を運用する必要があります。
その際、夢やミッション、ビジョンは非常に重要です。
しかしながら、なかなかにこれらを掲げる事は難しいようです。
先ずはご自身の事務所の足場を固める必要はありますが、
行政書士として、お客様に対する、許認可に加え、ミッション等策定のコンサルを行う事で、
士業としての幅が広がります。コンサルティングですね。
コンサルティングをサービスに盛り込む事は差別化にも繋がります。
ワーク：ミッション、ビジョン策定
日本風のミッションとして・・・
例：近江商人三方よし
・世間よし
・売り手よし
・買い手よし
ミッションというとどうも欧米系の概念に聞こえますが、日本においても、それは昔から語られていた事なのですね。振り返り見直したいものです。
書籍紹介１：MISSION／ミッション_岩田松雄
なぜ人々はスターバックスに行くのだろう。
スターバックスには人々を魅了する何かがある。
お腹を満たすのではなく、こころを満たす何かがある。
それがMISSIONだ。
MISSIONを成そうとする使命感が、企業を作り、人々を惹きつける。
ミッション 元スターバックスCEOが教える働く理由/アスコム
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書籍紹介２：ミッションからはじめよう！_並木雄太
ミッションからはじめよう!/ディスカヴァー・トゥエンティワン
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20年前は、まだまだ士業が少なかった。
多くの規制で守られていた。
今や供給過多状態。生き残るためには差別化が必要。
しかし士業の業界に置いて、サービスに大きな差は生まれない。
差別化の為にはミッション、ビジョンで差を付ける必要に迫られる。
ちなみに、リーダーズのミッションビジョンは・・・
私たちの「ミッション」
はじめまして。
株式会社リーダーズ代表取締役の山田斉明と申します。
この度、株式会社リーダーズを設立し、リーダーズ総合研究所による資格試験受験対策講座、企業研修、資格取得後のキャリアデザイン及び事務所経営支援などのサービス提供を開始致しました。
リーダーズ総合研究所では、そのネットワークを活用して、「資格取得フェーズ」では、行政書士試験必勝倶楽部との事業提携を、「資格活用フェーズ」では、プログレ実務研究会（プロ研）との提携により、より質の高いサービスを提供して参ります。
「リーダーズ」とは、Readers とLeadersという２つの英語を掛け合わせております。
資格取得後の皆様が、時代の流れを‘読み’（Readers）、各業界のリーダーとなってその業界を‘先導’ （Leaders）していく存在になってほしいとの願いから命名致しました。
単なる資格試験受験対策の予備校ではなく、「資格取得後の皆様のキャリアデザインや事務所経営等を総合的に支援することができる業界の新たなリーダーになる！」という、私たちの想いも込められております。
株式会社リーダーズ及びリーダーズ総合研究所をどうぞよろしくお願い申し上げます。
少々気恥ずかしいですが、
このミッションはいくらか人を惹きつける魅力を持っていると自負しています。
一つの参考となれば幸甚です。
４：SWOT分析
SWOT分析（-ぶんせき、SWOT analysis）とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである[1]。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析している。 フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリー（英語版）により構築された。
https://ja.wikipedia.org/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90
クロスSWOT分析参考：
http://www.darecon.com/tool/swot4.html
皆さんのSWOT分析が、すなわち事務所のSWOT分析となります。
こうして集まった開業塾のメンバーで、
ご自身のSWOTを共有して、その共有をブラッシュアップの場としてください。
そしてそれを、頭の中だけでなく、文字にすること。
文字にすることで、考えが明確となり、共有するためのツールとなります。
これが非常に重要です。
ドメインが定まっていないと、
何が脅威で何が好機かなかなか浮かんできません。
ドメイン設定は後述します。
仮でも構わないので、ドメイン設定を設定した上で、
SWOTそれぞれの検討を行ってみましょう。
４－１：外部環境分析
ご自身ではどうにもできない要因です。
３C分析で言うところの、
競合／Competitor、顧客／Customer
この二つが外部環境です。
４－１－１：産業から考える
競合／Competitorを業界ごとで分類してみましょう。
例：日本の産業分類／総務省調べ
http://www.soumu.go.jp/main_content/000286962.pdf
資料参考：
例えば建設業許認可を例にとりますと、
平成26年度で約47万件あります。
許認可でも最も多いと言われています。
市場がある、パイがあるという事ですね。
パイが多いという事は、競合も多く、価格競争に陥りやすい業界だと言えそうです。
宅建業（平成26年）12万件
産業廃棄物関連（平成24年）22万件
性風俗関連（平成26年）40万件
農地転用5条許可
※農地から宅地にするための許認可
全国で6万件、東京ではたった49件。
地域性に大きく左右される分野の一つです。
入管関係在留外国人数推移（平成26年）210万人
ベトナム、ネパールの増加率が顕著
http://www.moj.go.jp/nyuukokukanri/kouhou/nyuukokukanri04_00043.html
http://www.immi-moj.go.jp/toukei/
http://www.moj.go.jp/MINJI/toukei_t_minj03.html
４－１－２： BtoBで考える
世の中には380万社の企業があると言われています。
小規模企業はその内325万社。
大企業は1.1万社と言われています。
中小企業庁参考：
http://www.chusho.meti.go.jp/soshiki/teigi.html
市場の大きさという観点で言うならば明らかですね。
小規模、中規模の企業へのアプローチには、たしかな市場があると言えそうです。
４－１－３：もう少し広い意味での外部環境分析（マクロ環境）
マクロ環境からの視座も多くのビジネスチャンスが潜んでいます。
例えば、PEST分析が有名です。
PEST分析とは・・・
企業を取り巻くマクロな外部環境を分析するためのフレームワーク。 現在や将来の事業活動に影響を及ぼす可能性を把握するため、PEST分析を利用して外部環境要因を取り出し、その影響度合や変化を分析する手法である。 経営戦略策定や事業計画立案、市場調査におけるマクロ環境分析の基本ツールとして知られている。
政治的要因／Politics／政治、法改正、税制、補助金助成金
経済的要因／Economical／経済成長率、物価、市場金利、景気、外国為替、原油価格
社会的要因／Society／人口動態、世論、流行、少子化、高齢化
技術的要因／Technology／IT活用、新技術
先行者利益を得る上で、PEST分析は特に力を発揮します。
例えば行政書士の世界ですと、民泊ですかね。
最近の法改正によって、注目を浴びているトピックスです。
参入者が少ない。しかし、ニーズが高い。
そういったジャンルへ参入することで、優位性へのチャンスとなります。
４－１－４：企業に入りやすい切り口として
BtoBのサービスを考える際、
補助金、助成金の制度についても、是非頭に入れておきましょう。
https://www.mirasapo.jp/subsidy/index.html
許認可を切り口として企業へアプローチしても、
なかなか門戸は開きません。
反面、大半の企業はお金に興味があるはずです。
補助金、助成金を切り口として、先ずはつながりを作る。
一つの営業手法ですね。
また、これら申請の為には事業計画書が必要です。
当講座にて行っているようなことを、お客様に提供し、
サービスの一つとしている行政書士の先生も多くいらっしゃいます。
４－１－５：ワーク：外部環境分析 あなたの「機会」「脅威」は？
４－２：内部環境分析
ご自身で変化させることのできる要因
３C分析でいう所の、自社／Companyです。
ご自身の使える経営資源の中の強みと弱みを分析しましょう。
競合との相対的強み、弱みを抽出します。
例え短期間での知識であっても、相対的な優位性となることはしばしばあります。
極論ですが、プロ野球で1年活躍した行政書士・・・となると、
このプロ野球での経験は一つの優位性と言えますね。
前職、（両立できる）資格、趣味を切り口として、
強みの発見を試みてください。
上手く行っている先生は、早めにこの、自身の強みを明確にしているようです。
とある先生では、自己紹介の時に敢えて行政書士である事を話しません。
行政書士という切り口では、差別化が図られないからでしょうね。
差別化を図り、強みでアプローチすることが、
お客様の印象に強く残るようです。
世の人々は在り来りに飽きているのかもしれませんね。
だからこそ、差別化は人の心を惹きつけます。
自身が考える強みと、他者から見た強み。
意外と差があったりします。
飲み会等で、聞いてみると良く分かります。
勿論一致することが多いですが、全く異なることもしばしばあります。
他者から見た強みを伸ばす事が、顧客に沿ったサービス強化の一つとなります。
４－２－１：内部環境分析の参考 シャインのキャリアの3つの問い
自分は何が得意か？／can
自分は一体何をやりたいのか？／will
何をやっているときに意味を感じ、社会に役立っていると実感できるか？／must
４－２－２：内部環境分析の参考 VRIO分析
Value／経済価値
Rarity／希少性
Inimitability／模倣困難性
Organization／組織
VRIO分析とは・・・
VRIO分析のフレームワークは、１．Value（経済価値）、２．Rarity[Rareness]（希少性）、３．Imitability（模倣可能性）、４．Organization（組織）の４つに区分されており、その区分ごとに分析をすることで企業の経営資源が競争優位をどれだけ持っているのかを把握できます。
１．Value（経済価値）
市場において企業の経営資源が充分に経済的な価値があると顧客に認識されているかどうかを分析します。誰も欲しがらないようなものには価値はありません。
２．Rarity[Rareness]（希少性）
企業の経営資源が市場において希少性を発揮しているかどうかを分析します。希少性が薄ければ、他企業の市場への参入が容易になります。
例えば、原子力発電所を建設するノウハウなどの資源はどの会社でも持っているものではありません。
３．Imitability（模倣可能性）
企業の経営資源が模倣、つまり真似をしやすいかどうかを分析します。模倣しやすい場合は、現状で経営資源に差があるとしても、時間の問題で競合に追い付かれる可能性があります。
医薬品などは特許で守られており、特許を侵害しないで同じ薬効を模倣するのは非常に難しいです。ですが特許がきれてしまうと、簡単に模倣することができます。
４．Organization（組織）
企業の経営資源を有効に活用できる組織体制になっているのかどうかを分析します。組織が整っていないとせっかくの経営資源が宝の持ち腐れになってしまいます。
VRIO分析を使って自社の経営資源が保有しているプラスの部分を認識し、また不足している資源を把握し改善を図ります。このようにして自社の内部を分析し改善することで市場における競合優位性を高めるフレームワークとしてVRIO分析は利用することができます。
参考：
http://www.accia.net/glossary/mark/vrio.html
・ワーク：内部環境分析 あなたの「強み」「弱み」は？
５：ドメイン策定
ご自身のSWOT分析が出来ましたら、
自社の「強み」が行かせる事業領域を考えていきましょう。
少人数で行う士業の活動においては、
経営資源の選択と集中が非常に大きなトピックスとなります。
誰に／顧客、何を／顧客ニーズ、どのように／独自能力
そして、どこで行うかを定め、ドメインを策定しましょう。
では、ドメイン策定において有用なフレームワークを紹介いたします。
マイケルポーターの競争戦略
参考：
http://matome.naver.jp/odai/2135375589297204401
・コストリーダーシップ戦略
コスト・リーダーシップ戦略（コスト・リーダーシップせんりゃく）とはマイケル・ポーターによって提唱された競争戦略のうちの一つで、企業が経営を行っていくうえで、コストを下げたり価格が安いことを利点として顧客を集めることで競合他社よりも優位を目指そうとすることである。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%82%B3%E3%82%B9%E3%83%88%E3%83%BB%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%80%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%83%E3%83%97%E6%88%A6%E7%95%A5
・集中戦略
集中戦略（しゅうちゅうせんりゃく）または集中化戦略とは、マイケル・ポーターによって提唱された競争戦略のうちの一つ[1]で、企業が対象とする市場を特定の顧客層や特定地域などのセグメントに集中することである。
集中戦略にはさらに次の2つに分類される[1]：
コスト集中
選ばれたセグメントでコスト優位を確立する。
差別化集中
市場の特異なセグメントに資源を集中することで、他社に対する競争優位を確立する。また対象を絞った狭い範囲の中では競争上で優位に立つことができる。この戦略では顧客のより望むものが提供できるという差別化は維持できても、狭い範囲であるため価格が高くなりすぎて顧客の許容範囲を超えてしまうというリスクが存在する。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E9%9B%86%E4%B8%AD%E6%88%A6%E7%95%A5
・ブルーオーシャン戦略
ブルー・オーシャン戦略（ブルー・オーシャンせんりゃく、英: blue ocean strategy）とは、INSEAD（欧州経営大学院）教授のW・チャン・キムとレネ・モボルニュが著したビジネス書、およびその中で述べられている経営戦略論。日本語版はランダムハウス講談社から2005年に刊行されている。
競争の激しい既存市場を「レッド・オーシャン（赤い海、血で血を洗う競争の激しい領域）」とし、競争のない未開拓市場である「ブルー・オーシャン（青い海、競合相手のいない領域）」を切り開くべきだと説く。そのためには、自分の業界における一般的な機能のうち、何かを「減らす」「取り除く」、その上で特定の機能を「増やす」、あるいは新たに「付け加える」ことにより、それまでなかった企業と顧客の両方に対する価値を向上させる「バリューイノベーション」が必要だとしている。そのための具体的な分析ツールとして、「戦略キャンバス」などを提示している。
従来からよく知られているマイケル・ポーターの競争戦略が、「事業が成功するためには低価格戦略か差別化（高付加価値）戦略のいずれかを選択する必要がある」としている。一方ブルー・オーシャン戦略では、「減らす」「取り除く」ことにより低コスト化を、「増やす」「付け加える」ことにより顧客にとっての高付加価値は両立し得ると主張している。
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%96%E3%83%AB%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%AA%E3%83%BC%E3%82%B7%E3%83%A3%E3%83%B3%E6%88%A6%E7%95%A5
例えば、QBハウスをご存知でしょうか。
シャワー施設を除き、
エアウォッシャーを増やし、
カット時間と料金を減らし、
システムユニットを付け加え。
一つの成功を収めています。
・ランチェスター戦略
ランチェスターの法則（ランチェスターのほうそく、英：Lanchester's laws）とは1914年にフレデリック・ランチェスターによって発表されたオペレーションズ・リサーチにおける戦闘の数理モデルである。
第1法則
ランチェスターの第1法則はいくつかの前提に基づいた場合にだけ適合する一次方程式の戦闘モデルである。ランチェスターの理論でその前提は次のように整理される。
両軍は相互に射撃を行なうが、互いに相手の部隊の全てを有効な射程に収めている。
両軍の部隊の戦力は兵員と武器の性能によって同様に決まっているが、両軍の部隊が発揮できる戦闘効果は異なっている。
両軍とも相手が展開している地点の情報を持たない。したがって、射撃の効果がどれほど得られるか不明なまま戦場の全体に対して射撃を行なう。
両軍とも戦闘において残存する両軍の部隊は展開しているが、その部隊の配置は決して形式的に定まることはない。
このような前提を踏まえれば、狭隘な地形において対峙している一対一の戦闘部隊による戦闘をモデル化したものと見做すこともできる。
接近性の場合、５人対２人であると
５ VS ２
第2法則
ランチェスターの第2法則は二次方程式を用いた戦闘モデルを示したものであり、ランチェスターは既に述べた第1法則の前提のうち1と2については同じように導入しながらも二つの異なる前提を設けて理論を構築している。
戦闘において残存している部隊は互いにあらゆる時点で相手の部隊が配置されている地点についての情報を持つ。
戦闘における両軍の部隊の射撃は相互に相手の残存する部隊に均等に分配する。
距離がある場合、例え５人対２人であったとしても
１／５＊２（２／５） VS １／２＊５（５／２）
上記を踏まえ戦略選定として、以下が挙げられます。
弱者 強者
一点集中 商品 総合
極地 地域戦略 広域
接近 流通戦略 遠隔
一騎打ち 顧客戦略 確率線
陽動線 戦法 誘導
一つ注意が必要で、そもそも市場が小さい場合は、
一点集中（例えば建設業のみ等）で戦略建てた場合、
そもそも市場が小さい事が要因で、
売上が上がらないという事もあります。
どこで開業するかを念頭に、バランス良く戦略策定に図りましょう。
・誰に（顧客）
「われわれの事業は何か」との問いは、
企業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、はじめて答えることが出来る。
従って、
「顧客は誰か」との問いこそ、個々の企業の使命を定義するうえで、
最も重要な問いだと言えます。
・ピクト図解を使ったビジネスフローの検討
参考：
http://3w1h.jp/3w1h
・BtoBとBtoCの大きな違い
BtoBにおいては、リストが作りやすい。アプローチがしやすい。
BtoCにおいてはリスト化が難しい。これは一つの大きな違いです。
また、行政書士の業務として、
BtoBとBtoCの視点で分類すると、以下のように分けられます。
BtoB
設立系
許認可系
BtoC
民亊法務系
国際業務系
一つの参考として・・・
BtoCをやりたいときに、
一人一人の顧客へアプローチするよりは、
すでに顧客を抱えている人、会社へアプローチする方が、
比較的スムーズに集客が可能です。
葬儀屋から相続、老人ホームから成年後見。
許認可をやりたい場合も同じ視点で集客へ繋げられます。
例えば税理士さん（全国で74000人）。
税理士さんとのつながりを持つことで、
その方が抱えている顧客の許認可業務をサービス提供として繋げられます。
・何を（顧客ニーズ）
顧客ニーズを知る上で、以下のような視点があります。
・・ニーズ（必要性）とウォンツ（欲求）の違いについて
ニーズ
人が欠乏を感じている状態のことをいう。
食料や衣服、安全と言った生理的なもの、所属や愛情を求める社会的なものまである。
人間に本質的に備わっているもの。
ウォンツ
ニーズが文化的背景や個人の特徴を通じて具体化されたものをいう。
・・「快」の追及と「不」の解消
「不」の解消／喉が渇いて死にそう、水分が欲しい
「快」の追及／よりおいしいコカ・コーラが飲みたい
・・潜在的ニーズの発見法
顧客が、その商品・サービスを手にすることで得られる未来像は？
顧客が、その商品・サービスを手にすることで解決できる問題は？
・・キーワード検索の発見法
Google Adwordsキーワードプランナー
Goodkeyword
・・例えば開業講座を開く場合の顧客ニーズを知るために
・・・男女、年齢別起業家数
男女ともに35-39が多。
男性は60-64にもう一度ピークがある。
これを知ると、開業向けサービスのニーズが見えてくる。
・・・創業困難性
参考：中小企業庁
http://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2013fy/E002800.pdf
自己資金不足
販売先の開拓
創業資金の調達
人材の確保
開業に伴う各種手続
経営・ノウハウの取得
財務・法務の知識の習得
・・なぜそれをあなたから買うのか
購入の理由を分類すると、以下の3つに大別できます。
社会的価値
情緒的価値
機能的価値
それぞれの価値を少し掘り下げて見てみましょう。
・・・機能的価値
皆さんが商品を買う基準は何でしょうか。
例えば吉野家ならば、早い・安い・うまいでしょう。
行政書士の場合でも同じく、
早い・安い・上手い（質が高い）が選ばれる理由となり得ます。
新規参入の方々で、上手い（質が高い）で勝つことはなかなかに難しいかもしれません。早い・安いを推しに展開することで、選んでいただけるケースも増えるでしょう。
値段算出の際、市場の価格を知ることが非常に重要です。
日行連提供の報酬額統計調査の結果をご参考ください。
※後述
うまい（質が高い）は強みとなり得るでしょうか。
勿論なります。しかし、それは、対外的になかなか分かりにくい指標です。
外部から見ると、どの行政書士さんであっても大差はありません。
差が見せにくい、あるいは差を理解してもらいにくい指標と言えます。
うまい（質が高い）は強みとはなるけれど、
それを切り口としてアプローチすることは極めて困難だと言えるかもしれません。
早いは分かりやすいですね。
2日後に在留期限が迫っている。
「やります。」
早さという機能を売りにしたアプローチは分かりやすく、
集客に有効です。
・・・情緒的価値
差別化のしにくい市場で起こる現象を、コモディティ化と言われています。
コモディティ化とは・・・
コモディティ化とは、所定の製品カテゴリーにおいて、品質、機能、形状などの競争における差別化特性が無くなり、顧客からすると製品に違いを見出すことのできない、どの製品を買っても同じという状態のこと。
http://jma2-jp.org/wiki/index.php?%E3%82%B3%E3%83%A2%E3%83%87%E3%82%A3%E3%83%86%E3%82%A3%E5%8C%96
スターバックスに行くのは、黒くて苦い液体を飲んで目を覚ます為にではない。
そこで飲む安心感、ラグジュアリーさ、オシャレさを求めている。
コーヒーを売るという市場では、差別化を図る事が極めて難しい。
このようにコモディティ化された市場で差別化を図るには、
情緒的価値を高めることが有効だと言われている。
それは一つのブランディング。
士業としての情緒的価値とは何でしょうか。
人当り、人間性、雰囲気、権威性、そして何より信用から生まれる情緒。
これらを活かして価値を高めている先生も多くいらっしゃいます。
強いですね。そのような先生は。
・・ワーク：あなたの顧客のニーズは？
・・報酬額統計からみる顧客ニーズ
http://www.gyosei.or.jp/service/reward.html
今注目の業務・・・？日政連が推しているようです。
283／知的資産経営報告
６：おわりに
次回もよろしくお願いいたします。
[memo]20160313_開業塾1回目
講師：山田先生
日時：3月13日14：00～
■開業戦略編
１：はじめに
１－１
開業塾の位置づけは、
資格の取得フェーズを終えた後のその活用フェーズです。
開業塾を経て、是非資格を活かしてくださいね。
資格試験合格の為に、
どのように勉強すべきかを戦略を練った事かと思います。
同じくして資格活用の為に、
先ず活用の為の戦略を練りましょう。
すでにご活躍されている士業の方々がたくさんいらっしゃいます。
その中に参画し、成功を手にすることは、並大抵簡単な事ではありません。
緻密でなくても構いません。
成功の為の戦略を練って、その第一歩を踏み出しましょう。
開業塾は全部で45時間。
この開業塾が皆さまのご活躍の為のヒントとなれば幸甚です。
１－２
ダブルライセンスは必要か・・・良く聞かれます。
私見ではありますが、
例えライセンスを持っていたとしても、それぞれの士業は奥が深く、
なかなか二つのライセンスをフルに活用している先生は少ないように思います。
確かにダブルライセンスは知識としては有益です。
しかし、ダブルライセンスそのものに必要性があるかと問われた場合、
費用対効果、要は費やす時間と労力とを鑑みると、
必ずしも必要ではないように感じています。
それでも敢えて行政書士と親和性の高いと思われる資格を上げるとすると、
中小企業診断士でしょうか。
特に事務所経営において、非常に役に立つ資格です。
すべての士業において、多くの方がご活躍されています。
地域、視点で意見は異なるものの、士業の業界は供給過多です。
小手先でパイを取れるほど、安易なものではありません。
広く浅くは世の中に溢れています。
あれこれ手を付けるのではなく、
一つの士業を極め、如何に特異性を以てサービスを展開するかが
成功の鍵かも知れません。
１－３
皆さまの強み、弱みはなんでしょう。
普段、なかなか考えることの少ないトピックスではないでしょうか。
ちなみに、山田の強みは、
法律学×心理学×経営学でしょうか。
勿論、それぞれのプロフェッショナルには到底かないません。
しかし、他の講師の方と相対的に見た場合、
これらがあげられるように考えています。
私が戦略を練る場合は、この強みを軸に戦略を立てて行きます。
強みは戦略を練る上で非常に重要な要素です。
皆さまも、戦略を練る際は先ず、ご自身の強みを見つめてみましょう。
軸となる考え方の視点を持てるはずです。
１－４
士業の人数について。
行政書士登録者数
（平成27年110月末日現在）
45,551人
弁護士、司法書士、税理士、社会保険労務士、中小企業診断士、
行政書士、不動産鑑定士、土地家屋調査士、建築士を併せて、
9士業と呼ばれます。
また、9士業で26万人ほどと言われています。
労働者全体で6000万人と言われていますが、
その中で見ると、意外と少ないように感じませんか。
士業、その中で多い順番は以下です。
（概算）
税理士74000人
行政書士46000人
社労士38000人
弁護士33000人
公認会計士25000人
行政書士にとって親和性が高いのは税理士かもしれません。
税理士と協業し、ご活躍されている行政書士は多くいらっしゃいます。
１－５
行政書士の登録状況
第1号～第6号のそれぞれについて。
行政書士法より
第二条 次の各号のいずれかに該当する者は、行政書士となる資格を有する。
一 行政書士試験に合格した者
二 弁護士となる資格を有する者
三 弁理士となる資格を有する者
四 公認会計士となる資格を有する者
五 税理士となる資格を有する者
六 国又は地方公共団体の公務員として行政事務を担当した期間及び行政執行法人（独立行政法人通則法 （平成十一年法律第百三号）第二条第四項 に規定する行政執行法人をいう。以下同じ。）又は特定地方独立行政法人（地方独立行政法人法 （平成十五年法律第百十八号）第二条第二項 に規定する特定地方独立行政法人をいう。以下同じ。）の役員又は職員として行政事務に相当する事務を担当した期間が通算して二十年以上（学校教育法 （昭和二十二年法律第二十六号）による高等学校を卒業した者その他同法第九十条 に規定する者にあつては十七年以上）になる者
１－６
都道府県別会員数
東京が一番多く、個人5948件、法人107件。
東京で一番大きな支部は新宿支部700～800人ほど会員さんがいらっしゃるようです。
行政書士の登録者数はその市場のパイの参考となります。
戦略を練る際は、そのパイを知ることが非常に重要です。
登録者数を参考にそのパイを検討しましょう。
例えば、東京26区と地方都市とでは、
明らかに登録者数も異なりますし、そのパイが異なります。
自ずと戦略も変わってくるはずです。
例えば、外国人業務を行うならば、
商圏内の居住者属性が重要です。
商圏が狭い地域であれば、
ネット集客が可能なサービス内容を考案することが有益です。
事務所を置いた場所の商圏、地域制、その他士業の数、
あるいはこれからご自身が携わろうと思う業務等を参考に戦略を練りましょう。
ちなみに・・・
行政書士を業として行う場合、
どこかの地域行政書士会に参加する必要があります。
そして、開業地域が変わりますと、その地域の会に入り直す必要があります。
開業する地域を考える際は、今後を見据え開業地域を検討しましょう。
１－７
直近登録者数と、抹消者数
（平成25年）
登録者数2737人（第一号1897人）
抹消者数1806人（廃業1519人、うち第一号1031人）
１－８
戦略を練る上で、
競合(competitor)、自社(company)、顧客(customer)に視点を置いた、
3C分析は非常に有用です。
１－３～１－７の説明は、いわゆる競合の分析という事ですね。
3C分析の詳細については、後述します。
２：戦略総論
２－１
では、具体的に戦略についてお話しします。
戦いとあるように、戦略とはいわゆる軍事用語から用いられています。
戦略とは、
チャンドラー
「戦略とは、基本的な長期目標と目的を決定し、
その目標を達成するための活動の方向性を採択し、
その為の資源を配分する事である。」
M．ポーター
「戦略とは、競争においてトレードオフを行う事である。
戦略の本質とは、何をやらないかを選択することである。」
〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略/ジョアン・マグレッタ
￥2,160
Amazon.co.jp
何をやらないかはその本質にあるように思います。
事務所経営をする上で、はじめから複数名で行う方は少ないように思います。
すべてを一人で行わなければいけません。
と、なると、人的資源には限りがありますから、自ずとやらない事の選択に迫られます。
その意味でも、
戦略の第一歩として何をやらないかを決める事は非常に重要です。
センス良く、やらない事を上手く選択し、
必要な行動に資源を投下できる士業の先生は、
特に、上手く経営を行えているようです。
ちなみに、トレードオフとは、
何かを選択すると、何かを諦めなければならないという事です。
士業となるために、会社を辞める必要がある。
どこかと取引を始めると避止義務としてどこかとは取引できない、など。
戦略とは、トレードオフを意識した選択の連続と立ち向かうこととも言えるでしょう。
現状から、ご自身の求める姿まではどのように進むべきか。
一つ一つの選択を経て、あるべき姿へ向かって行く事でしょう。
選択の戦略が、あるべき姿までのステップです。
２－２
戦略と戦術。概念の違いについて。
戦略→長期的→大局的
戦術→短期的→局地的
２－３
ミッション→ビジョン→戦略→戦術→計画
営業の方であればピンとくるかもしれません。
年間3000万円を売り上げたいならば、
月間はその12分の1です。
売上を上げるためには、
どれくらいの人に会い、どれくらいの見積りが必要か。
計画立てる必要があります。
その逆算として、
戦術、戦略あるいはビジョン、ミッションが大切です。
２－４
Plan→Do→Check→Action
２－５
コミュニケーション能力の高い人が士業で成功しやすい、とは言われています。
しかし、そうでなくとも成功の方法はあるはずです。
折衝を他の方にお任せするか、あるいはネットでの集客を行うか。
対面業務を行わない手法もあるかもしれません。
その意味でも、
先ずはご自身の強みと弱みを理解して、
成功までの戦略を練りましょう。
３：開業戦略編
３－１－１：キャリアデザイン
10年ほど前、合格後の相談を受けた時、
なかなか上手い答えが見出せませんでした。
キャリアデザインカウンセラーとしての勉強を経て、
それに少しは答えられるようになりました。
例えば、開業するとなると、
以下のようなステップを踏む事かと思います。
開業
↓
起業
↓
経営
開業し、事業を継続する為には、
経営という観点が必ず必要です。
経営においては、ヒト・モノ・カネの3要素（経営資源）を
如何に活かすかについてデザインする必要があります。
前職をどのように活かすか、紹介を貰えるコネクションはあるか、
サービスをどのように構築するか、経営の為に必要なお金の蓄えはあるか。
キャリアデザインの為に重要な視点です。
３－１－２
上手く行っている先生と、そうでない先生と・・・。
多くの先生と接見しているとおよその傾向が見て取れます。
大きなポイントは創造力と想像力でしょう。
顧客のニーズを想像する事。
そして、想像に基づいて、経営の仕組みを考えられる事。
その二つを上手く考えられる先生が、
特に上手く行っているように感じます。
３－１－３
今、皆様はまさに分岐点。
雇われる働き方と、雇われない働き方を選択する分岐点ではないでしょうか。
世の中の90％が雇われる働き方であると言われています。
雇われない働き方を選択は、
いわゆる少数派としての働き方の選択です。
雇われる働き方と、雇われない働き方の比較衡量の上、
ご自身の納得した選択を行ってくださいね。
雇われる働き方と、雇われない働き方の違いについて考える時、
以下のような視点があげられます。ご参考ください。
収入
時間
責任
信用
健康
1年目で大きな売り上げを上げられる人はごく少数です。
3年で1000万円の売上を上げられる方は比較的多数いらっしゃいます。
2年で大きく分かれるようです。
5年で数千万円を上げられている先生はしばしば見受けられます。
そのような方いわく、
ちゃんとやれば上手く行く、と。
「ちゃんと」の概念は人それぞれ異なりますが、
新規参入の方々からよく聞くことは、
他の業界と比べると、
規制で守られている士業の業界は工夫も少なく、
いわゆるぬるい業界である、という事です。
ちゃんとやれば上手く行く、と
他の業界から見ると、手の付けられていない領域が沢山あるという事かもしれません。
例えば、
弁護士業界であるならば、
CMを打てるようになったこともごく最近です。
まだまだ規制の多い業界と言われる所以ですね。
３－１－４
また、満足できるキャリアを考える上で、
これら三つの視点も有用です。
シャインのキャリア3つの問い
・Can／自分は何が得意か
・Will／自分は一体何をやりたいのか
・Must／どのようなことをやっている自分なら意味を感じ、社会に役立っていると実感できるか。
なかなかそれら3つが交わることを見つける事は難しいかもしれません。
ただ、先ずはこの3つの視点を持つことで、
これらの交わりを如何に大きくするかという行動に移すことが可能です。
また、Willはご自身の心持ち次第で変化させることの出来る要素です。
広く社会に目を向け、好奇心を持つ。
そして、Willをより大きくすることで、
充実の交わりは大きくできるでしょう。
３－１－５
人生の正午について
男性の場合、４０～４５歳での開業が多いようです。脱サラ組ですね。
次の層が４５～６０歳。退職後ですね。
女性の場合、子育てがひと段落した４０～４５歳での開業が多そうです。
公称数値が出ていないので、
明らかな数字ではありませんが、体感値としてしてですが。
心理学者のユングいわく・・・
人生の正午（４０～４５歳）以降の課題
午前の登る太陽の勢いはすさまじい。
その勢い故に背後に追いやったもの、
影になってしまったものをしっかりと統合して行くのが、
人生の正午以降の課題であろう。
正午より後には、
午前には影だったところにも光があたる、深い意味で、
真の個性化は、40歳以降に始めるもの。
心理学的な観点からも、
４０～４５歳での起業は、
まさに重要な時期での開業と言えそうです。
３－１－６
キャリアアンカー（career anchor）について
E.H.シャイン
キャリアアンカーとは、あなたがどうしても犠牲にしたくない、
またあなたが本当の自己を象徴するコンピタンスや動機、
価値観について、自分が認識していることが複合的に組み合わさったもの。
１．総合経営管理コンピタンス
組織の中で責任ある役割を担うこと。
集団を統率し、権限を行使して、組織の中で責任ある役割を担うことに幸せを感じる。
２．特定分野のコンピタンス
自分の専門性や技術が高まること。
特定の分野で能力を発揮し、自分の専門性や技術が高まることに幸せを感じる。
３．保障と安定
安定的に1つの組織に属すること。
一つの組織に忠誠を尽くし、社会的・経済的な安定を得ることを望む。
４．起業家的創造性
クリエイティブに新しいことを生み出すこと。
リスクを恐れず、クリエイティブに新しいものを創り出すことを望む。
５．自立と自律と自由
自分で独立すること。
組織のルールや規則に縛られず、自分のやり方で仕事を進めていくことを望む。
６．社会への貢献・奉仕・献身
社会を良くしたり他人に奉仕したりすること。
社会的に意義のあることを成し遂げる機会を、転職してでも求めようとする。
７．挑戦そのもの
解決困難な問題に挑戦すること。
解決困難に見える問題の解決や手ごわいライバルとの競争にやりがいを感じる。
８．ワーク・ライフ・バランス
個人的な欲求と、家族と、仕事とのバランス調整をすること。
個人的な欲求や家族の願望、自分の仕事などのバランスや調整に力をいれる。
この８つのキャリア指向性を自己点検することで、あなたがキャリアを選択する上で重要な、「自分らしく生きる」ために、自分のキャリアにおいて絶対に譲りたくない「最も大切なこと」を見つけることが出来ます。
３－１－７
１．Willをベースに資格を活かすか。
２．資格をベースにWillを活かすか。
どちらが正しいとは言えません。
どちらのタイプでも成功者はいらっしゃいます。
ただ、失敗したときにその真価が問われるようです。
１のタイプは失敗しても意思を元に行動を調整して行きます。
２のタイプは、失敗を資格の所為にしてしまいがちなのですね。
行政書士の資格がよろしくない。だから社労士の資格を取ろうと。
必ずしもそれで成功するとは言えません。
資格ばかりを追って、
次のステップへとなかなか進めないのは２のタイプでしょうか。
成長のステップを踏むために、
このようなフレームワークが活用できます。
GROWモデル
Goal（目的の明確化）
↓
Reality（現状の把握）
↓
Resource（資源の発見）
↓
Options（選択肢の創造）
↓
Will（意志の確認）
３－２：経営戦略
３－２－１
戦略は変わって良い
時代や状況に応じて刻々と変化します。
仮説検証の繰り返しですね。
徐々に良いものにブラッシュアップされて行きます。
日本の家電メーカーを見ていても参考となります。
シャープ、東芝、ソニー。
いずれも昔の戦略が時代に合わず、喘いでいますね。
変化を迫られている訳です。
３－２－２
まずはビジョンを決めましょう。
1年後、3年後、5年後、10年後と、
どのような事務所にしたいのかを考えてみましょう。
定量的（数字）ビジョンと、定性的（常態等）ビジョン。
考える方向性として、この二つが有用です。
定量的とは・・・
どれくらいの売上にしたいか。
これを決めて逆算で行動を決定します。
年間1000万円を売り上げたいのならば、
月に80万円の売り上げが必要です。
月に80万円を売り上げたいのならば、
何件の案件が必要か、そしてどれくらいの営業量が必要かが算出されます。
定性的とは・・・
例えば日本一の○○になりたい
国際業務の○○な梯になりたい
など、
開業後の事務所を運営する上で、
行動の指針となるものです。
山登りに例えると、
山登りでは、先ずはどの山に登るかを決めるでしょう。
開業においても同じくして、どの業務を行うか、
どこに向かうのかをビジョンとして決める事。
意外とそれをしていない人が本当に多い。
高尾山に登るのと、エベレストに登るのとは、
用意する装備も、方法も異なりますね。
どのように事務所を運営するかというビジョンを明確に持つことで、
必要な準備が少しずつ形作られます。
ルートを決める。
どうやって登るのかを決める。
即ちそれは戦略。
どうして山に登るのかを決める。
これがミッション。
特に、苦労して壁にぶち当たった時、
このミッションは非常に役に立ちます。
３－２－３
戦略策定においては、こちらのフレームワークが有用です。
ミッション
↓
ビジョン
↓
SWOT分析（外部環境・内部環境の分析）
↓
ドメイン策定
↓
マーケティング戦略
3月20日に、
これらフレームワークを使って戦略策定の詳細を検討しましょう。
３－２－４
レンガ職人のお話
旅人がある町を歩いていると、レンガを積んでいる職人が３人いるのを見かけた。 旅人は最初の職人に「何をしているのか。」と尋ねた。
一人目の職人は、「見ればわかるだろう。レンガを積んでいるんだよ。」とぶっきらぼうに答えた。
二人目の職人は、「レンガを積んで壁を造っているんだよ。」と答えた。
旅人は三人目の職人にも同じ質問をしてみた。
三人目の職人は、「レンガを積んで家の壁を造っているんだ。私はある人の為に家を建てているんだよ。」と答えた。
誰にお仕事をお願いしたいか、
イメージできますでしょうか。
抱かれたミッションは人の心を動かします。
３－２－５
ビジョンについて
年商100万円と1000万円でのマトリックスを使った、
具体的なビジョンの検討。
仕事を辞めて年収1000万円を目指すのか。
ある程度収入源があって、年商100万円程度を目指すのか。
例えば、社会保障に加入する関係上、扶養の範囲内で稼ぐ際や、
所得税がかからない範囲以内で稼ぎたい場合は、
130万円、103万円、のラインがある。
40代男性ならば大方、
右上のポジションが一つのビジョンとなるでしょう。
いずれにせよ、
自身の稼ぎたい年商が決まれば、
4か月での収入、1か月での収入が決まってくる。
逆算で行動が決まります。
ビジョンを決めることで、成功の定義が決まります。
何を以て成功とするかは、このビジョンによって変わります。
会社であれば、会社がビジョンを決めますが、
個人で運営する行政書士としてのビジョンは自身によって決める必要があります。
先ずはビジョンを掲げ、成功までの道のりを歩みはじめましょう。
これから多くの先生に会う事かと思います。
その先生がどのようなポジションを取っているかは非常に重要です。
自身が求めるポジションと異なる先生の意見は・・・
必ずしも参考とならないかもしれません。
３－２－６
SWOT分析について
SWOT分析（SWOT analysis）とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである[1]。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析している。 フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリー（英語版）により構築された。
参考：
https://ja.wikipedia.org/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90
内部環境として
誰しも強み、弱みはあるはずです。
これは絶対的なものではなく、相対的なものです。
相対的に考えると、必ず、強みと弱みは上げられます。
強み・弱みの例
資源（財務・知的財産・立地）
顧客サービス
効率性
競争上の優位
インフラ
品質
材料
経営管理
価格
輸送時間
コスト
容量
主要顧客との関係
市場における知名度・評判
地域言語の知識
ブランド
企業倫理
環境
外部環境として
外部環境をゼロベースで考えることは難しいです。
強み、弱みを視点として考えましょう。
そうすると、比較的容易に上げられます。
また、外部環境の強い弱みは、自身の把握を超える予想に近い考えであることから、
仮説とも言えそうです。
強み、弱みの例
機会・脅威
政治・法令
市場トレンド
経済状況
株主の期待
科学技術
公衆の期待
競合他社の行為
３－２－７
3C分析について
Customer(市場・顧客)・Competitor(競合)・Company(自社)の3つの言葉の頭文字を取ったもの。環境変化のトレンドを、漏れのない視点で押さえるときに使う枠組み(=フレームワーク)の1つ。
参考：
https://kotobank.jp/word/3C%E5%88%86%E6%9E%90-1465820
３－２－８
ドメインについて
誰に（顧客）、何を（ニーズ）、どのように（独自能力）提供するのかを検討します。
都心であれば、これらのみの要素を検討することで良いかもしれません。
地方であれば、市場の小さい事が考えられますから、
加えて「どこで」という視点が必要です。
ゼロベースで考えることは難しくあります。
フレームワークという雛形を活用して、戦略策定を充実化させましょう。
３－２－９
ポーター3つの基本戦略
・コストリーダーシップ戦略（価格戦略）
・差別化戦略（付加価値戦略）
・集中戦略（差別化集中戦略、コスト集中戦略）
３つの基本戦略を示すフレームワークにおいて、
横軸で競争優位性を低コストと差別化に、
縦軸は競争の範囲（スコープ）広狭で区切ります。
低コストとは「同じ商品を提供するのなら、安く提供できるほうが勝つ」という考え方です。
差別化とは「多少価格は高くても、それ以上に価値があるものを提供できれば勝てる」という考え方です。
競争の範囲が狭いということは、より限定的な領域で対応するということです。
狭い顧客をターゲットとする場合、それを集中戦略としています。
また、集中戦略は、
コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略とともに３つの基本戦略とされています。
参考：
http://keiei-algorithm.com/wp-content/uploads/2014/08/189fd7c1e763e545b556900326a53a511.jpg
新規参入組においては、集中差別化が有効かと言われています。
差別化戦略については、
個別単科で取り上げ、他の講師がお話しますのでお楽しみに。
ポーターの3つの基本戦略、
皆さまのドメイン策定においてご参考ください。
３－２－１０
ドメイン策定時の「何を」を考える
Aなぜ顧客はその商品、サービスを買うのか
→機能的価値
→情緒的価値（心理的な価値）
Bなぜ顧客はあなたから買うのか
USP（unique selling proposition）
これらを考えると、
「何を」が模られてきます。
特にUSPが薄いと苛烈な競争を強いられてしまいます。
誰でも出来る事は、価格競争に飲まれやすい（コモディティー化）というのが一つの例です。
皆さんは何故スターバックスに行きますか。
黒い液体が飲めるから、
カフェイン摂取によって眠気を覚ますため（機能的価値）ですか。
ちょっと高くてもスターバックスに行くのは、
その空間の良さを得るために行くことが多いのだと思います。
それが情緒的価値ですね。
トヨタのプリウスも一つの例。
プリウスは機能性に加え、環境という社会性にもアプローチしたサービスです。
士業、許認可においても同じように考えられます。
ただ、許認可を取るだけでは誰でも出来ます。
お客様の本質的なニーズを捉え、それを提供することが、
情緒的価値へのアプローチとなり、USPへと繋がります。
マズローの5段階欲求について
生理的欲求 (Physiological needs)
安全の欲求 (Safety needs)
社会的欲求 / 所属と愛の欲求 (Social needs / Love and belonging)
承認（尊重）の欲求 (Esteem)
自己実現の欲求 (Self-actualization)
参考：
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%87%AA%E5%B7%B1%E5%AE%9F%E7%8F%BE%E7%90%86%E8%AB%96
欲求へのアプローチのご参考に。
３－３：マーケティング戦略（概論）
３－３－１
先ずはマーケティングの世界で有名なドラッガーについて取り上げてみましょう。
ドラッガー
企業の使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命で
あり目的である。したがって、我々の事業は何かとの問いは、企
業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることが出来る。
企業の目的は、それぞれの企業の外にある。
企業は社会の機関であり、目的は社会にある。
したがって、事業の目的として有効な定義は一つしかない。
顧客の創造である。
マーケティングとは、
お客様が、自然と集まってくる仕組みづくりです。
３－３－２
マーケティングを考える上での2つの視点に、
4Pと4Cというフレームワークがあります。
4Pとは
製品（Product）
価格（Price）
流通（Place）
販促（Promotion）
4Cとは
顧客価値（Customer Value）
顧客にとっての経費（Cost）
顧客利便性（Convenience）
顧客とのコミュニケーション（Communication）
上記を使い3月27日に詳細を検討して行きます。
４：基本実務編
4月17日以降始まる基本実務編についてのあらましをご紹介いたします。
４－１
行政書士のサービスについて
何から着手すれば良いかわからない！
開業したての先生は、
そのステップが分からない場合が多いようです。
開業塾、基本実務編では、それぞれのステップを意識しています。
学ぶ上で、そのステップ、プロセスを意識して学んでください。
最も重要な事は、受験時でも意識した、
要件（ヒト・モノ・カネ）→効果です。
・設立系
医療法人設立
宗教法人設立
学校法人設立
会社設立手続き
社会福祉法人設立認可申請
一般社団法人設立手続
NPO法人設立認証申請
・許認可系１
建設業許可申請
農地法許可申請
開発行為許可申請
宅建取引業者免許申請
特殊車両通行許可申請
一般貨物自動車運送事業経営許可申請
自動車登録申請
・許認可系２
旅行業登録申請
自動車保管場所証明書
風俗営業許可申請
古物商許可申請
一般廃棄物処理業申請
飲食店業許可申請
旅館営業許可申請
・国際業務系
帰化許可申請
在留資格認定証明書交付請求
在留資格変更許可申請
永住許可申請
再入国許可申請
資格外活動許可申請
一般旅券申請
・民事法務系
遺言書の起案・作成指導
遺産分割協議書の作成
相続人・相続財産の調査
遺言執行手続
離婚協議書作成
内容証明郵便作成
契約書作成
任意成年後見契約に関する手続き
・コンサル系
知的資産経営報告書作成
事業承継計画書作成
経営革新計画書作成
農業経営改善計画書作成
公的補助金・助成金の受給申請
＊＊＊報酬額統計一覧（平成22年）＊＊＊
http://www.gyosei.or.jp/service/reward.html
４－２
商品の作り方について
独占業務／非独占業務
・特化型（専門性を以て優位性を構築する
・ホワイトスペース型（需要があるにもかかわらずやっている人が少ない
・組み合わせ型（独占業務と、非独占業務の組み合わせ。許認可＆コンサル等
これらを組み合わせてサービスを構築する。
４－３
他士業との業際問題について
例えば弁護士法72条。
非弁行為として注意を受ける場合がしばしばあります。
地域によっては、弁護士会から内容証明が送られてくることがあるようです。
どこまでできるか、あるいはどこからしてはいけないか。
見解の相違もありなかなかに判断が難しいケースもある。
民事系、紛争性のある業務に携わる場合はよくよく注意を。
また、最近では特に大阪では比較的制限が厳しいようなので、
ご参考まで・・・。
５：ファイナンシャルプランニング
独立後大切なファイナンシャルプランニング。
独立後は厚生年金から外れる方が多数かと思われます。
働ける内から、
リタイア後のファイナンシャルプランニングを行う事は、
老後を安心へと繋がります。
５－１
開業資金と運転資金について
・開業資金について
ラーメン屋やその他飲食店等に比べると、
行政書士の開業資金は比較的安価です。
先ずは登録費用は必要です。
入会金、200000円
登録手数料、25000円
行政書士会会費、72000円
政治連盟、12000円
登録免許税、30000円
その他、事務所設置必要備品は以下です。
（以下は例です。登録の際に最低限必要な設備は、地方によって異なります）
・事務用机
・書類等保管庫
・固定電話
・プリンター、FAX、コピー
恐らく50万円程度があれば、開業はできるでしょう。
・運転資金について
100～150万円＋生活費
懇親会や営業費、ヒトとのつながりを作るための飲み会等々で、
初期運転費は特にお金がかかります。
ミニマム、1年で300万円くらいでしょうか。。。
開業資金にプラスして、
運転資金についても頭に入れておきましょう。
金融公庫について
事業計画を用意すると、融資を受けることができます。
事業計画書等の準備を以て、
士業ですと無担保で100万円程借りられるようです。
こちらはご参考まで。
５－２
老後の資金について・・・
必要額‐年金額×１２×平均余命
‐
現在の資金＋退職金
これを算出することで、
老後に必要なファイナンシャルプランが割り出されます。
５－３
・自営業者、民間被用者、公務員との年金制度の違いについて
・老後に必要な資金算出
・厚生年金、国民年金ので貰える金額
・平均余命
※資料参考
５－４
稼げるうちに、貯めて、殖やす。
ファイナンシャルプランニングは、早く始めれば、
月々の貯蓄の金額が相対的に低くなります。
勤め人の際は、
会社がやってくれたプランニング。
士業としての独立後は、ご自身で計画的に行いましょう。
小規模企業共済、確定拠出年金
国民年金基金
国民年金
をご参考ください。
５－５
複利計算表について
※資料参考
６：おわりに
心（mind）／戦略等考え方、マインドセット
技（skill）／サービスの構築、イノベーション
体（body）／健康
7月、8月辺りから応用実務講座を開催予定です。
次回、名刺交換会をやりましょう。ご持参ください。
講師：山田先生
日時：3月13日14：00～
■開業戦略編
１：はじめに
１－１
開業塾の位置づけは、
資格の取得フェーズを終えた後のその活用フェーズです。
開業塾を経て、是非資格を活かしてくださいね。
資格試験合格の為に、
どのように勉強すべきかを戦略を練った事かと思います。
同じくして資格活用の為に、
先ず活用の為の戦略を練りましょう。
すでにご活躍されている士業の方々がたくさんいらっしゃいます。
その中に参画し、成功を手にすることは、並大抵簡単な事ではありません。
緻密でなくても構いません。
成功の為の戦略を練って、その第一歩を踏み出しましょう。
開業塾は全部で45時間。
この開業塾が皆さまのご活躍の為のヒントとなれば幸甚です。
１－２
ダブルライセンスは必要か・・・良く聞かれます。
私見ではありますが、
例えライセンスを持っていたとしても、それぞれの士業は奥が深く、
なかなか二つのライセンスをフルに活用している先生は少ないように思います。
確かにダブルライセンスは知識としては有益です。
しかし、ダブルライセンスそのものに必要性があるかと問われた場合、
費用対効果、要は費やす時間と労力とを鑑みると、
必ずしも必要ではないように感じています。
それでも敢えて行政書士と親和性の高いと思われる資格を上げるとすると、
中小企業診断士でしょうか。
特に事務所経営において、非常に役に立つ資格です。
すべての士業において、多くの方がご活躍されています。
地域、視点で意見は異なるものの、士業の業界は供給過多です。
小手先でパイを取れるほど、安易なものではありません。
広く浅くは世の中に溢れています。
あれこれ手を付けるのではなく、
一つの士業を極め、如何に特異性を以てサービスを展開するかが
成功の鍵かも知れません。
１－３
皆さまの強み、弱みはなんでしょう。
普段、なかなか考えることの少ないトピックスではないでしょうか。
ちなみに、山田の強みは、
法律学×心理学×経営学でしょうか。
勿論、それぞれのプロフェッショナルには到底かないません。
しかし、他の講師の方と相対的に見た場合、
これらがあげられるように考えています。
私が戦略を練る場合は、この強みを軸に戦略を立てて行きます。
強みは戦略を練る上で非常に重要な要素です。
皆さまも、戦略を練る際は先ず、ご自身の強みを見つめてみましょう。
軸となる考え方の視点を持てるはずです。
１－４
士業の人数について。
行政書士登録者数
（平成27年110月末日現在）
45,551人
弁護士、司法書士、税理士、社会保険労務士、中小企業診断士、
行政書士、不動産鑑定士、土地家屋調査士、建築士を併せて、
9士業と呼ばれます。
また、9士業で26万人ほどと言われています。
労働者全体で6000万人と言われていますが、
その中で見ると、意外と少ないように感じませんか。
士業、その中で多い順番は以下です。
（概算）
税理士74000人
行政書士46000人
社労士38000人
弁護士33000人
公認会計士25000人
行政書士にとって親和性が高いのは税理士かもしれません。
税理士と協業し、ご活躍されている行政書士は多くいらっしゃいます。
１－５
行政書士の登録状況
第1号～第6号のそれぞれについて。
行政書士法より
第二条 次の各号のいずれかに該当する者は、行政書士となる資格を有する。
一 行政書士試験に合格した者
二 弁護士となる資格を有する者
三 弁理士となる資格を有する者
四 公認会計士となる資格を有する者
五 税理士となる資格を有する者
六 国又は地方公共団体の公務員として行政事務を担当した期間及び行政執行法人（独立行政法人通則法 （平成十一年法律第百三号）第二条第四項 に規定する行政執行法人をいう。以下同じ。）又は特定地方独立行政法人（地方独立行政法人法 （平成十五年法律第百十八号）第二条第二項 に規定する特定地方独立行政法人をいう。以下同じ。）の役員又は職員として行政事務に相当する事務を担当した期間が通算して二十年以上（学校教育法 （昭和二十二年法律第二十六号）による高等学校を卒業した者その他同法第九十条 に規定する者にあつては十七年以上）になる者
１－６
都道府県別会員数
東京が一番多く、個人5948件、法人107件。
東京で一番大きな支部は新宿支部700～800人ほど会員さんがいらっしゃるようです。
行政書士の登録者数はその市場のパイの参考となります。
戦略を練る際は、そのパイを知ることが非常に重要です。
登録者数を参考にそのパイを検討しましょう。
例えば、東京26区と地方都市とでは、
明らかに登録者数も異なりますし、そのパイが異なります。
自ずと戦略も変わってくるはずです。
例えば、外国人業務を行うならば、
商圏内の居住者属性が重要です。
商圏が狭い地域であれば、
ネット集客が可能なサービス内容を考案することが有益です。
事務所を置いた場所の商圏、地域制、その他士業の数、
あるいはこれからご自身が携わろうと思う業務等を参考に戦略を練りましょう。
ちなみに・・・
行政書士を業として行う場合、
どこかの地域行政書士会に参加する必要があります。
そして、開業地域が変わりますと、その地域の会に入り直す必要があります。
開業する地域を考える際は、今後を見据え開業地域を検討しましょう。
１－７
直近登録者数と、抹消者数
（平成25年）
登録者数2737人（第一号1897人）
抹消者数1806人（廃業1519人、うち第一号1031人）
１－８
戦略を練る上で、
競合(competitor)、自社(company)、顧客(customer)に視点を置いた、
3C分析は非常に有用です。
１－３～１－７の説明は、いわゆる競合の分析という事ですね。
3C分析の詳細については、後述します。
２：戦略総論
２－１
では、具体的に戦略についてお話しします。
戦いとあるように、戦略とはいわゆる軍事用語から用いられています。
戦略とは、
チャンドラー
「戦略とは、基本的な長期目標と目的を決定し、
その目標を達成するための活動の方向性を採択し、
その為の資源を配分する事である。」
M．ポーター
「戦略とは、競争においてトレードオフを行う事である。
戦略の本質とは、何をやらないかを選択することである。」
〔エッセンシャル版〕マイケル・ポーターの競争戦略/ジョアン・マグレッタ
￥2,160
Amazon.co.jp
何をやらないかはその本質にあるように思います。
事務所経営をする上で、はじめから複数名で行う方は少ないように思います。
すべてを一人で行わなければいけません。
と、なると、人的資源には限りがありますから、自ずとやらない事の選択に迫られます。
その意味でも、
戦略の第一歩として何をやらないかを決める事は非常に重要です。
センス良く、やらない事を上手く選択し、
必要な行動に資源を投下できる士業の先生は、
特に、上手く経営を行えているようです。
ちなみに、トレードオフとは、
何かを選択すると、何かを諦めなければならないという事です。
士業となるために、会社を辞める必要がある。
どこかと取引を始めると避止義務としてどこかとは取引できない、など。
戦略とは、トレードオフを意識した選択の連続と立ち向かうこととも言えるでしょう。
現状から、ご自身の求める姿まではどのように進むべきか。
一つ一つの選択を経て、あるべき姿へ向かって行く事でしょう。
選択の戦略が、あるべき姿までのステップです。
２－２
戦略と戦術。概念の違いについて。
戦略→長期的→大局的
戦術→短期的→局地的
２－３
ミッション→ビジョン→戦略→戦術→計画
営業の方であればピンとくるかもしれません。
年間3000万円を売り上げたいならば、
月間はその12分の1です。
売上を上げるためには、
どれくらいの人に会い、どれくらいの見積りが必要か。
計画立てる必要があります。
その逆算として、
戦術、戦略あるいはビジョン、ミッションが大切です。
２－４
Plan→Do→Check→Action
２－５
コミュニケーション能力の高い人が士業で成功しやすい、とは言われています。
しかし、そうでなくとも成功の方法はあるはずです。
折衝を他の方にお任せするか、あるいはネットでの集客を行うか。
対面業務を行わない手法もあるかもしれません。
その意味でも、
先ずはご自身の強みと弱みを理解して、
成功までの戦略を練りましょう。
３：開業戦略編
３－１－１：キャリアデザイン
10年ほど前、合格後の相談を受けた時、
なかなか上手い答えが見出せませんでした。
キャリアデザインカウンセラーとしての勉強を経て、
それに少しは答えられるようになりました。
例えば、開業するとなると、
以下のようなステップを踏む事かと思います。
開業
↓
起業
↓
経営
開業し、事業を継続する為には、
経営という観点が必ず必要です。
経営においては、ヒト・モノ・カネの3要素（経営資源）を
如何に活かすかについてデザインする必要があります。
前職をどのように活かすか、紹介を貰えるコネクションはあるか、
サービスをどのように構築するか、経営の為に必要なお金の蓄えはあるか。
キャリアデザインの為に重要な視点です。
３－１－２
上手く行っている先生と、そうでない先生と・・・。
多くの先生と接見しているとおよその傾向が見て取れます。
大きなポイントは創造力と想像力でしょう。
顧客のニーズを想像する事。
そして、想像に基づいて、経営の仕組みを考えられる事。
その二つを上手く考えられる先生が、
特に上手く行っているように感じます。
３－１－３
今、皆様はまさに分岐点。
雇われる働き方と、雇われない働き方を選択する分岐点ではないでしょうか。
世の中の90％が雇われる働き方であると言われています。
雇われない働き方を選択は、
いわゆる少数派としての働き方の選択です。
雇われる働き方と、雇われない働き方の比較衡量の上、
ご自身の納得した選択を行ってくださいね。
雇われる働き方と、雇われない働き方の違いについて考える時、
以下のような視点があげられます。ご参考ください。
収入
時間
責任
信用
健康
1年目で大きな売り上げを上げられる人はごく少数です。
3年で1000万円の売上を上げられる方は比較的多数いらっしゃいます。
2年で大きく分かれるようです。
5年で数千万円を上げられている先生はしばしば見受けられます。
そのような方いわく、
ちゃんとやれば上手く行く、と。
「ちゃんと」の概念は人それぞれ異なりますが、
新規参入の方々からよく聞くことは、
他の業界と比べると、
規制で守られている士業の業界は工夫も少なく、
いわゆるぬるい業界である、という事です。
ちゃんとやれば上手く行く、と
他の業界から見ると、手の付けられていない領域が沢山あるという事かもしれません。
例えば、
弁護士業界であるならば、
CMを打てるようになったこともごく最近です。
まだまだ規制の多い業界と言われる所以ですね。
３－１－４
また、満足できるキャリアを考える上で、
これら三つの視点も有用です。
シャインのキャリア3つの問い
・Can／自分は何が得意か
・Will／自分は一体何をやりたいのか
・Must／どのようなことをやっている自分なら意味を感じ、社会に役立っていると実感できるか。
なかなかそれら3つが交わることを見つける事は難しいかもしれません。
ただ、先ずはこの3つの視点を持つことで、
これらの交わりを如何に大きくするかという行動に移すことが可能です。
また、Willはご自身の心持ち次第で変化させることの出来る要素です。
広く社会に目を向け、好奇心を持つ。
そして、Willをより大きくすることで、
充実の交わりは大きくできるでしょう。
３－１－５
人生の正午について
男性の場合、４０～４５歳での開業が多いようです。脱サラ組ですね。
次の層が４５～６０歳。退職後ですね。
女性の場合、子育てがひと段落した４０～４５歳での開業が多そうです。
公称数値が出ていないので、
明らかな数字ではありませんが、体感値としてしてですが。
心理学者のユングいわく・・・
人生の正午（４０～４５歳）以降の課題
午前の登る太陽の勢いはすさまじい。
その勢い故に背後に追いやったもの、
影になってしまったものをしっかりと統合して行くのが、
人生の正午以降の課題であろう。
正午より後には、
午前には影だったところにも光があたる、深い意味で、
真の個性化は、40歳以降に始めるもの。
心理学的な観点からも、
４０～４５歳での起業は、
まさに重要な時期での開業と言えそうです。
３－１－６
キャリアアンカー（career anchor）について
E.H.シャイン
キャリアアンカーとは、あなたがどうしても犠牲にしたくない、
またあなたが本当の自己を象徴するコンピタンスや動機、
価値観について、自分が認識していることが複合的に組み合わさったもの。
１．総合経営管理コンピタンス
組織の中で責任ある役割を担うこと。
集団を統率し、権限を行使して、組織の中で責任ある役割を担うことに幸せを感じる。
２．特定分野のコンピタンス
自分の専門性や技術が高まること。
特定の分野で能力を発揮し、自分の専門性や技術が高まることに幸せを感じる。
３．保障と安定
安定的に1つの組織に属すること。
一つの組織に忠誠を尽くし、社会的・経済的な安定を得ることを望む。
４．起業家的創造性
クリエイティブに新しいことを生み出すこと。
リスクを恐れず、クリエイティブに新しいものを創り出すことを望む。
５．自立と自律と自由
自分で独立すること。
組織のルールや規則に縛られず、自分のやり方で仕事を進めていくことを望む。
６．社会への貢献・奉仕・献身
社会を良くしたり他人に奉仕したりすること。
社会的に意義のあることを成し遂げる機会を、転職してでも求めようとする。
７．挑戦そのもの
解決困難な問題に挑戦すること。
解決困難に見える問題の解決や手ごわいライバルとの競争にやりがいを感じる。
８．ワーク・ライフ・バランス
個人的な欲求と、家族と、仕事とのバランス調整をすること。
個人的な欲求や家族の願望、自分の仕事などのバランスや調整に力をいれる。
この８つのキャリア指向性を自己点検することで、あなたがキャリアを選択する上で重要な、「自分らしく生きる」ために、自分のキャリアにおいて絶対に譲りたくない「最も大切なこと」を見つけることが出来ます。
３－１－７
１．Willをベースに資格を活かすか。
２．資格をベースにWillを活かすか。
どちらが正しいとは言えません。
どちらのタイプでも成功者はいらっしゃいます。
ただ、失敗したときにその真価が問われるようです。
１のタイプは失敗しても意思を元に行動を調整して行きます。
２のタイプは、失敗を資格の所為にしてしまいがちなのですね。
行政書士の資格がよろしくない。だから社労士の資格を取ろうと。
必ずしもそれで成功するとは言えません。
資格ばかりを追って、
次のステップへとなかなか進めないのは２のタイプでしょうか。
成長のステップを踏むために、
このようなフレームワークが活用できます。
GROWモデル
Goal（目的の明確化）
↓
Reality（現状の把握）
↓
Resource（資源の発見）
↓
Options（選択肢の創造）
↓
Will（意志の確認）
３－２：経営戦略
３－２－１
戦略は変わって良い
時代や状況に応じて刻々と変化します。
仮説検証の繰り返しですね。
徐々に良いものにブラッシュアップされて行きます。
日本の家電メーカーを見ていても参考となります。
シャープ、東芝、ソニー。
いずれも昔の戦略が時代に合わず、喘いでいますね。
変化を迫られている訳です。
３－２－２
まずはビジョンを決めましょう。
1年後、3年後、5年後、10年後と、
どのような事務所にしたいのかを考えてみましょう。
定量的（数字）ビジョンと、定性的（常態等）ビジョン。
考える方向性として、この二つが有用です。
定量的とは・・・
どれくらいの売上にしたいか。
これを決めて逆算で行動を決定します。
年間1000万円を売り上げたいのならば、
月に80万円の売り上げが必要です。
月に80万円を売り上げたいのならば、
何件の案件が必要か、そしてどれくらいの営業量が必要かが算出されます。
定性的とは・・・
例えば日本一の○○になりたい
国際業務の○○な梯になりたい
など、
開業後の事務所を運営する上で、
行動の指針となるものです。
山登りに例えると、
山登りでは、先ずはどの山に登るかを決めるでしょう。
開業においても同じくして、どの業務を行うか、
どこに向かうのかをビジョンとして決める事。
意外とそれをしていない人が本当に多い。
高尾山に登るのと、エベレストに登るのとは、
用意する装備も、方法も異なりますね。
どのように事務所を運営するかというビジョンを明確に持つことで、
必要な準備が少しずつ形作られます。
ルートを決める。
どうやって登るのかを決める。
即ちそれは戦略。
どうして山に登るのかを決める。
これがミッション。
特に、苦労して壁にぶち当たった時、
このミッションは非常に役に立ちます。
３－２－３
戦略策定においては、こちらのフレームワークが有用です。
ミッション
↓
ビジョン
↓
SWOT分析（外部環境・内部環境の分析）
↓
ドメイン策定
↓
マーケティング戦略
3月20日に、
これらフレームワークを使って戦略策定の詳細を検討しましょう。
３－２－４
レンガ職人のお話
旅人がある町を歩いていると、レンガを積んでいる職人が３人いるのを見かけた。 旅人は最初の職人に「何をしているのか。」と尋ねた。
一人目の職人は、「見ればわかるだろう。レンガを積んでいるんだよ。」とぶっきらぼうに答えた。
二人目の職人は、「レンガを積んで壁を造っているんだよ。」と答えた。
旅人は三人目の職人にも同じ質問をしてみた。
三人目の職人は、「レンガを積んで家の壁を造っているんだ。私はある人の為に家を建てているんだよ。」と答えた。
誰にお仕事をお願いしたいか、
イメージできますでしょうか。
抱かれたミッションは人の心を動かします。
３－２－５
ビジョンについて
年商100万円と1000万円でのマトリックスを使った、
具体的なビジョンの検討。
仕事を辞めて年収1000万円を目指すのか。
ある程度収入源があって、年商100万円程度を目指すのか。
例えば、社会保障に加入する関係上、扶養の範囲内で稼ぐ際や、
所得税がかからない範囲以内で稼ぎたい場合は、
130万円、103万円、のラインがある。
40代男性ならば大方、
右上のポジションが一つのビジョンとなるでしょう。
いずれにせよ、
自身の稼ぎたい年商が決まれば、
4か月での収入、1か月での収入が決まってくる。
逆算で行動が決まります。
ビジョンを決めることで、成功の定義が決まります。
何を以て成功とするかは、このビジョンによって変わります。
会社であれば、会社がビジョンを決めますが、
個人で運営する行政書士としてのビジョンは自身によって決める必要があります。
先ずはビジョンを掲げ、成功までの道のりを歩みはじめましょう。
これから多くの先生に会う事かと思います。
その先生がどのようなポジションを取っているかは非常に重要です。
自身が求めるポジションと異なる先生の意見は・・・
必ずしも参考とならないかもしれません。
３－２－６
SWOT分析について
SWOT分析（SWOT analysis）とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおいて、外部環境や内部環境を強み (Strengths)、弱み (Weaknesses)、機会 (Opportunities)、脅威 (Threats) の4つのカテゴリーで要因分析し、事業環境変化に対応した経営資源の最適活用を図る経営戦略策定方法の一つである[1]。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析している。 フォーチュン500のデータを用いて1960年代から70年代にスタンフォード大学で研究プロジェクトを導いた、アルバート・ハンフリー（英語版）により構築された。
参考：
https://ja.wikipedia.org/wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90
内部環境として
誰しも強み、弱みはあるはずです。
これは絶対的なものではなく、相対的なものです。
相対的に考えると、必ず、強みと弱みは上げられます。
強み・弱みの例
資源（財務・知的財産・立地）
顧客サービス
効率性
競争上の優位
インフラ
品質
材料
経営管理
価格
輸送時間
コスト
容量
主要顧客との関係
市場における知名度・評判
地域言語の知識
ブランド
企業倫理
環境
外部環境として
外部環境をゼロベースで考えることは難しいです。
強み、弱みを視点として考えましょう。
そうすると、比較的容易に上げられます。
また、外部環境の強い弱みは、自身の把握を超える予想に近い考えであることから、
仮説とも言えそうです。
強み、弱みの例
機会・脅威
政治・法令
市場トレンド
経済状況
株主の期待
科学技術
公衆の期待
競合他社の行為
３－２－７
3C分析について
Customer(市場・顧客)・Competitor(競合)・Company(自社)の3つの言葉の頭文字を取ったもの。環境変化のトレンドを、漏れのない視点で押さえるときに使う枠組み(=フレームワーク)の1つ。
参考：
https://kotobank.jp/word/3C%E5%88%86%E6%9E%90-1465820
３－２－８
ドメインについて
誰に（顧客）、何を（ニーズ）、どのように（独自能力）提供するのかを検討します。
都心であれば、これらのみの要素を検討することで良いかもしれません。
地方であれば、市場の小さい事が考えられますから、
加えて「どこで」という視点が必要です。
ゼロベースで考えることは難しくあります。
フレームワークという雛形を活用して、戦略策定を充実化させましょう。
３－２－９
ポーター3つの基本戦略
・コストリーダーシップ戦略（価格戦略）
・差別化戦略（付加価値戦略）
・集中戦略（差別化集中戦略、コスト集中戦略）
３つの基本戦略を示すフレームワークにおいて、
横軸で競争優位性を低コストと差別化に、
縦軸は競争の範囲（スコープ）広狭で区切ります。
低コストとは「同じ商品を提供するのなら、安く提供できるほうが勝つ」という考え方です。
差別化とは「多少価格は高くても、それ以上に価値があるものを提供できれば勝てる」という考え方です。
競争の範囲が狭いということは、より限定的な領域で対応するということです。
狭い顧客をターゲットとする場合、それを集中戦略としています。
また、集中戦略は、
コスト・リーダーシップ戦略、差別化戦略とともに３つの基本戦略とされています。
参考：
http://keiei-algorithm.com/wp-content/uploads/2014/08/189fd7c1e763e545b556900326a53a511.jpg
新規参入組においては、集中差別化が有効かと言われています。
差別化戦略については、
個別単科で取り上げ、他の講師がお話しますのでお楽しみに。
ポーターの3つの基本戦略、
皆さまのドメイン策定においてご参考ください。
３－２－１０
ドメイン策定時の「何を」を考える
Aなぜ顧客はその商品、サービスを買うのか
→機能的価値
→情緒的価値（心理的な価値）
Bなぜ顧客はあなたから買うのか
USP（unique selling proposition）
これらを考えると、
「何を」が模られてきます。
特にUSPが薄いと苛烈な競争を強いられてしまいます。
誰でも出来る事は、価格競争に飲まれやすい（コモディティー化）というのが一つの例です。
皆さんは何故スターバックスに行きますか。
黒い液体が飲めるから、
カフェイン摂取によって眠気を覚ますため（機能的価値）ですか。
ちょっと高くてもスターバックスに行くのは、
その空間の良さを得るために行くことが多いのだと思います。
それが情緒的価値ですね。
トヨタのプリウスも一つの例。
プリウスは機能性に加え、環境という社会性にもアプローチしたサービスです。
士業、許認可においても同じように考えられます。
ただ、許認可を取るだけでは誰でも出来ます。
お客様の本質的なニーズを捉え、それを提供することが、
情緒的価値へのアプローチとなり、USPへと繋がります。
マズローの5段階欲求について
生理的欲求 (Physiological needs)
安全の欲求 (Safety needs)
社会的欲求 / 所属と愛の欲求 (Social needs / Love and belonging)
承認（尊重）の欲求 (Esteem)
自己実現の欲求 (Self-actualization)
参考：
https://ja.wikipedia.org/wiki/%E8%87%AA%E5%B7%B1%E5%AE%9F%E7%8F%BE%E7%90%86%E8%AB%96
欲求へのアプローチのご参考に。
３－３：マーケティング戦略（概論）
３－３－１
先ずはマーケティングの世界で有名なドラッガーについて取り上げてみましょう。
ドラッガー
企業の使命と目的を定義するとき、出発点は一つしかない。
顧客である。顧客を満足させることが、企業の使命で
あり目的である。したがって、我々の事業は何かとの問いは、企
業を外部すなわち顧客と市場の観点から見て、初めて答えることが出来る。
企業の目的は、それぞれの企業の外にある。
企業は社会の機関であり、目的は社会にある。
したがって、事業の目的として有効な定義は一つしかない。
顧客の創造である。
マーケティングとは、
お客様が、自然と集まってくる仕組みづくりです。
３－３－２
マーケティングを考える上での2つの視点に、
4Pと4Cというフレームワークがあります。
4Pとは
製品（Product）
価格（Price）
流通（Place）
販促（Promotion）
4Cとは
顧客価値（Customer Value）
顧客にとっての経費（Cost）
顧客利便性（Convenience）
顧客とのコミュニケーション（Communication）
上記を使い3月27日に詳細を検討して行きます。
４：基本実務編
4月17日以降始まる基本実務編についてのあらましをご紹介いたします。
４－１
行政書士のサービスについて
何から着手すれば良いかわからない！
開業したての先生は、
そのステップが分からない場合が多いようです。
開業塾、基本実務編では、それぞれのステップを意識しています。
学ぶ上で、そのステップ、プロセスを意識して学んでください。
最も重要な事は、受験時でも意識した、
要件（ヒト・モノ・カネ）→効果です。
・設立系
医療法人設立
宗教法人設立
学校法人設立
会社設立手続き
社会福祉法人設立認可申請
一般社団法人設立手続
NPO法人設立認証申請
・許認可系１
建設業許可申請
農地法許可申請
開発行為許可申請
宅建取引業者免許申請
特殊車両通行許可申請
一般貨物自動車運送事業経営許可申請
自動車登録申請
・許認可系２
旅行業登録申請
自動車保管場所証明書
風俗営業許可申請
古物商許可申請
一般廃棄物処理業申請
飲食店業許可申請
旅館営業許可申請
・国際業務系
帰化許可申請
在留資格認定証明書交付請求
在留資格変更許可申請
永住許可申請
再入国許可申請
資格外活動許可申請
一般旅券申請
・民事法務系
遺言書の起案・作成指導
遺産分割協議書の作成
相続人・相続財産の調査
遺言執行手続
離婚協議書作成
内容証明郵便作成
契約書作成
任意成年後見契約に関する手続き
・コンサル系
知的資産経営報告書作成
事業承継計画書作成
経営革新計画書作成
農業経営改善計画書作成
公的補助金・助成金の受給申請
＊＊＊報酬額統計一覧（平成22年）＊＊＊
http://www.gyosei.or.jp/service/reward.html
４－２
商品の作り方について
独占業務／非独占業務
・特化型（専門性を以て優位性を構築する
・ホワイトスペース型（需要があるにもかかわらずやっている人が少ない
・組み合わせ型（独占業務と、非独占業務の組み合わせ。許認可＆コンサル等
これらを組み合わせてサービスを構築する。
４－３
他士業との業際問題について
例えば弁護士法72条。
非弁行為として注意を受ける場合がしばしばあります。
地域によっては、弁護士会から内容証明が送られてくることがあるようです。
どこまでできるか、あるいはどこからしてはいけないか。
見解の相違もありなかなかに判断が難しいケースもある。
民事系、紛争性のある業務に携わる場合はよくよく注意を。
また、最近では特に大阪では比較的制限が厳しいようなので、
ご参考まで・・・。
５：ファイナンシャルプランニング
独立後大切なファイナンシャルプランニング。
独立後は厚生年金から外れる方が多数かと思われます。
働ける内から、
リタイア後のファイナンシャルプランニングを行う事は、
老後を安心へと繋がります。
５－１
開業資金と運転資金について
・開業資金について
ラーメン屋やその他飲食店等に比べると、
行政書士の開業資金は比較的安価です。
先ずは登録費用は必要です。
入会金、200000円
登録手数料、25000円
行政書士会会費、72000円
政治連盟、12000円
登録免許税、30000円
その他、事務所設置必要備品は以下です。
（以下は例です。登録の際に最低限必要な設備は、地方によって異なります）
・事務用机
・書類等保管庫
・固定電話
・プリンター、FAX、コピー
恐らく50万円程度があれば、開業はできるでしょう。
・運転資金について
100～150万円＋生活費
懇親会や営業費、ヒトとのつながりを作るための飲み会等々で、
初期運転費は特にお金がかかります。
ミニマム、1年で300万円くらいでしょうか。。。
開業資金にプラスして、
運転資金についても頭に入れておきましょう。
金融公庫について
事業計画を用意すると、融資を受けることができます。
事業計画書等の準備を以て、
士業ですと無担保で100万円程借りられるようです。
こちらはご参考まで。
５－２
老後の資金について・・・
必要額‐年金額×１２×平均余命
‐
現在の資金＋退職金
これを算出することで、
老後に必要なファイナンシャルプランが割り出されます。
５－３
・自営業者、民間被用者、公務員との年金制度の違いについて
・老後に必要な資金算出
・厚生年金、国民年金ので貰える金額
・平均余命
※資料参考
５－４
稼げるうちに、貯めて、殖やす。
ファイナンシャルプランニングは、早く始めれば、
月々の貯蓄の金額が相対的に低くなります。
勤め人の際は、
会社がやってくれたプランニング。
士業としての独立後は、ご自身で計画的に行いましょう。
小規模企業共済、確定拠出年金
国民年金基金
国民年金
をご参考ください。
５－５
複利計算表について
※資料参考
６：おわりに
心（mind）／戦略等考え方、マインドセット
技（skill）／サービスの構築、イノベーション
体（body）／健康
7月、8月辺りから応用実務講座を開催予定です。
次回、名刺交換会をやりましょう。ご持参ください。
人が広告に触れた際の行動を考察するとき
・絶対に読まない、聞かない
・絶対に信じない
・絶対に行動しない
この三原則は非常に重要。
上記を肝に命じると、自身の感性に頼り過ぎない
受取り手に視点を置いたサービス構築に取り組むことができる。
・読ませるためのキャッチとインパクト。
・信じさせるための具体性。
・行動させるための後押し、お手軽さ。
訴求力に一本筋が通る考え方だ。
・読めば信じてもらえる文章
・信じれば行動できるという次のアクションへの具体性、興味性、新規性など求心力
・行動さえしてもらえれば・・・生み出される結果
人が興味を持ち、
何か行動に移すまでの
一連の流れを理解している人、
そして、その流れを生み出せる人は強い。