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アメブロでは短い間でしたが、今後ともよろしく御願い致します。

石川篤さんにばったり会う。

渋谷ではたらく社長の告白 　に創業メンバーとして登場する　石川篤さんに　二子玉川の高島屋の授受室でばったりあった。娘さんと奥様もいっしょだった。娘さん、かわいかった。そして、元気だった。

石川さんは最近、ウノウ　という会社に参画した。　フォト蔵 　という写真共有サービスを開始している。
実は、フォト蔵で、娘さんや奥様の写真を拝見したので、なんだか初めてあった感じはしなかった。

ある意味、初めて会った感動は少なくなるとは思うが、その分、事前の情報量が多く、理解が進むという点で便利だと思う。　テキストでの日記だけでなく、写真のようなものも便利ですね。

ベンチャー企業の成長を阻害する制度：部門別管理会計 と連動した人事制度

前回のブログ 　で少し触れたが、成長を阻害する制度に関して書きたいと思う。
日頃、ベンチャーキャピタリストとして、ベンチャー企業の現場に接していると「成長の痛み（Growing Pains)」に直面する。　外部環境ではなく、内部の制度によって成長が止まることがある。　

どんな制度だろうか。　私になりに少しづつまとめてみたい。

部門別管理会計　と連動した人事制度

これは、監査法人や証券会社がつくようになる（つまり、ＩＰＯ準備に入る。ＩＰＯの１－２年前）と、部門別の管理会計を導入し、部門別の損益を見ることになる。　具体的には、広告事業部　とか　ＥＣ事業部とかいったところだ。
どの事業が儲かる、儲からないといったところは経営上、重要なデータだ。

一方、管理会計と連動した人事制度。具体的には給与を決める仕組みは大変危険だ。　事業部利益がプラスになったら、ボーナスになるとか、　評価が上がるといったことになると、自分の事業部のことにしか考えなくなるのだ。　儲かる事業の人は、儲からない事業部も人に「俺が稼いでいる」とかになる。なんで給料低いんだとか文句をいうようになるのだ。

　ザ・ゴール 　で詳しく解説しているが、　部門の利益の最大化　は必ずしも全体の利益の最大化にならない。　　とりあえず、制度を導入した会社はとにかく危険だ。　部門別の管理会計とそれに関連する人事制度は、　経営上　プラスと考えて導入したが、　業績は伸びなくなく、組織のセクショナリズムをもたらすという点を注意すべきだろう。　

それではどうしたら良いのか？　単純に導入ステップの問題だと思う。シンプルに全体から考えましょう。　どうしたら、（全体の）売上だったり利益が最大化するのか？　という点を考えるのだ。事業構造だったり、ビジネスモデルを正しく理解することから始まる。何をしたら利益が伸びるか？わかっている経営者はどのくらいいるだろうか？　
　ザ・ゴール 　のＴＯＣ（制約理論）では、スループットの最大化　を目標としている。目標を実現のためには、様々なボトルネックがあり、それを解決していくというのが、ザ・ゴールの話だ。　（スループット＝売上高ー変動費）　　詳しくは本にいろいろと書いてあるので、成長の止まる理由がわからない場合は読んだほうがよいでしょう。

必読書としては、
・ザ・ゴール
・アントレプナー・マネジメント・ブック（Ｇｒｏｗｉｎｇ　Ｐａｉｎｓ）

といったところでしょうか。

経営者とのゴルフを通じて学んだこと

昨日、サイバーエージェント藤田さん、　ゴルフダイジェストオンライン石坂さん、サイバードの加藤さんといったネット、モバイル系の経営者とゴルフに行ってきた。　ゴルフ場は業界では噂の　イーグルポイント
　だ。　ＧＷ中にもかかわらず、かなり空いていて、ゆっくりとプレーすることができた。会員料金ということだったので、１万円程度で非常に良く整備されたコースを回れたので楽しかった。

私みたいなベンチャーキャピタリストのような人間が経営者とゴルフに行くと非常に学ぶものがある。勉強になる。

昨日学んだことは、特定企業の問題というより、よくあるテーマだと思うので、まとめてみたい。

①成長をドライブする人事評価　と　成長を阻害する人事評価

ベンチャー企業の成長が止まる理由は、　市場の成長が鈍化したといった外部環境だけではないのだ　という点がよくわかった。聞いていてなるほどと思うのだが、　ＩＰＯ後に減点主義のような人事評価制度（予算達成のプレッシャーとか、達成した場合のインセンティブ）だと、　現場レベルは保守的になる。アクグレッシブな目標を立てなくなる。　できると思う目標より、低めに出した方がよいとことだ。　今まで、５０～１００％で成長している会社にとっては、来年も同じような成長率を株式市場　等から求められるわけであり、保守的な企業文化は成長を阻害する。

市場が成長しているはずなのに、業績が伸びていない会社は、競合環境だけではなく、内部の企業文化や人事制度といったボトルネックを探すべきだろう。

買収で成長している会社は、成長しているように見えてしまうが、実際の既存事業・本業でのどのようになっているか見極めることが必要だ。

②利益率の高い事業と低い事業、　売上高が大きい事業と小さい事業　の考え方

例えば、売上高１００億円の会社があるとしよう。　８０億円がＥコマース事業。営業利益率を５％とすると、４億円の営業利益となる。一方の残りの２０％は広告や他サービスとして、営業利益率は４０％としよう。営業利益は８億円になる。　トータルでは売上１００億円で、営業利益が１２億円の会社だ。< br />
公開企業になると、アナリスト等から評価されることになる。個人投資家も株を買う。　そうなると、会社の見え方が、売上規模が大きいところに注目が行くことになったりする。　利益率が低いと、改善するにはどうするのかとか、成長率を維持するには？　いろいろと議論が出やすいし、なぜやっているのか？といった議論になったりする。

ネット系のビジネスにおいては、規模は小さくとも利益率の高いビジネスの拡大に注力すべきだと思う。
利益率＝競争基盤の強さ　だと考えると、いかに競争基盤を作るかがポイントだと思うからだ。利益が出る事業があると、その利益を投資にまわすことができる。　利益率の高いビジネスは広告媒体を作るといったようことだ。ＧＤＯさんの場合は予約サービスだったりする。　広告媒体は一定の規模の拡大は十分にできるので、いかに積み上げることができるかがポイントだろう。　

③ＩＲ活動　と　経営

ＩＲ活動、特に機関投資家とのミーティングの回数が多くなると、単純に経営にかける時間が減る。機関投資家とあっても、事業のアドバイスを頂くことはないし、業績面でのプレッシャー（期待等）が多くなるということだ。
当然であるが、　ＩＰＯしたといっても、ベンチャー企業であることには変わりはない。　経営に専念すべきときにしないと大変なことになると思う。　　この点はなるほどを思うことをいろいろ学んだ。

当然ながら、株価　というところがバロメーターになるとが、結局のところ業績がポイントであり、　説明会を何回も開いてもやはり業績なのだ。　　藤田さんが　社内にいたほうが業績は上がる　と言っていたことが印象的で、その通りだと思った。　　ＩＲ活動はバランスが必要。　

以上。他にもあったが３つまでにしておきます。

藤田さんとゴルフに行ったので、まずはアメブロ開始。

昨日、サイバーエージェント藤田さん、ゴルフダイジェストオンラインの石坂さん、サイバードの加藤（元グロービス・キャピタル・パートナーズ）と私の４名でゴルフに行ってきた。　社長ブログを書きましょうと石坂さんや加藤さんを誘っていた。　私は誘われていなかったが、とりあえずアメブロでもブログを開始しようかと思う。

オリジナルの小林雅のブログはこちら

使い勝手を見て、ドリコムかアメブロかどちらかにしようかなと思います。