ベンチャー企業で働くぺーぺーのブログ　経企編

数字

とある会社の話。

その会社は創業7年。売上が毎年200%以上の伸びを見せて、

かなり勢いにのっていた。

経営者は売上至上主義で、キャッシュがどんどん入ってくることに満足していた。

売上を上げるために営業力の強化を図り、サービスを向上するために

組織をどんどん巨大化していった。

結果は、ご想像の通り大幅に膨らんでいく固定費、売上が

落ち込めば会社が傾くかもしれないという状態になってしまった。

聞けば、きっちり会社の数字を見て経営判断をするものがいなかったとのこと。

通常は売上よりも利益を気にすることが一般的だと思っていた自分には

驚きだった。企業がシステムを導入するなどして細かく原価計算を

行っているのは何のためか。

では固定費が増え、利益を圧迫している場合どうすればいいのか。

人件費が主なコストのサービス業の場合、受注が増えれば増えるほど

人は増加していく。規模が大きくなってくれば事務や経理も人を増やさなければ

ならない。

コストの大半が人件費なので生産性を大幅に改善するか、人を削るか給料を下げる、

ざっと思いつくのはこれぐらいだろうか。

しかし、勢いにのって規模が拡大している会社にとって、後者の選択肢を選ぶのは

社員離れを招くためなかなかできないだろう。

生産性を改善できないのであれば、ビジネスモデルに無理がったということでは

ないだろうか。

ただ、それもきちんと常日頃から細かく損益をチェックしていればこのまま規模を

拡大すればどうなるかは事前にわかったことである。

そこそこ経営感覚のある人であればまずこんな失敗はしないのであろうが、

中小零細企業にはこんな経営者がわんさかといる。

日本企業の実に9割近くが中小零細企業なのだからおそろしい事実である。

だからこそ中小向けのコンサル会社に仕事が回ってくるというのもあるが、

ここで中小零細向けビジネスとナショクラ向けビジネスについて考えてみたい。

が、長くなったのでこれはまた次回に書きます。

戦略と戦術

あるコンサルタントがつぶやいていた。

中小企業の社長がなぜ中小企業のままなのか。

ある日、とあるクライアントの社長に、ここ数年伸びていた
製品の売上が落ち込み始めたと連絡があったそうだ。

「そりゃあ同じ市場の製品のライフサイクルは衰退期に入ってますから」
とのことで、ここの社長さんはずっとこの商品を売っていくつもりで
いたらしい。売上が下がればコンサルタントがなんとかするものだと。

中小企業の社長には戦術がすぐれている人がいても、戦略がない社長が
多いそうな。

うちの場合は、悲しきかなほとんど戦略がない状態、というよりも
経営陣がまとまらなくて、明確な戦略が打ち出せていない。。

というよりも勢いだけでばく進しているので、スピードが落ちた時に
加速する材料を見つけなくてはいけない。

面白いのが、経営陣のまとまりの無さはどうしようもないが、
結果的にキャラの違いがうまく噛みあっていて、いいシナジーに
なっている。

会社経営について、これから色々なことを体験し、色々なことを
感じて、それをこのブログに残していきたい。