私は、某グローバル人事コンサルティング会社のリーダーシップアセスメント事業を請け負っています。
昨日は、その一環で、某グローバル企業の執行役員クラスの方に、部下が受けられたリーダーシップアセスメントの結果をフィードバックしました。
組織の強化(組織再編、組織変革、組織文化の最適化を含む)には特にリーダー人材の棚卸し、適正なアサインメント(昇進・配置・職務の割当を含む)と育成(研修・コーチング・育成課題に応じたアサインメント・フィードバックやディスカッションを含む)の連動が欠かせません。そのために、外部のプロフェッショナルによるアセスメントと現場での人材評価を摺り合わせて管理職の昇進や配置・育成に活用していくことにきちんとエネルギーを使っていただいている手応えがあります。
これはタレントマネジメントのツール・プロセスで重要なもののひとつです。
皆さんの企業では、リーダー人材に対して適正なアセスメントが行われていますか？ また、昇進可否の判断はどのような基準やアセスメント方法で裏付けられていますか？ 昇進した後、その役割に応 じて成長するように育成が計画されたり実施されたりしているでしょうか？
また、事業部や各部門は、人材についての課題を解決できるよう、人事部や外部プロフェッショナルから適切なツールの提供や助言を受けられていますか？