おもしろき こともなき世を おもしろく

昨日、ニュース記事に対して一言物申すことを習慣にすると言った。

そしていまYahooニュースの経済面を見に行ったわけだが、

何も感じない。

「東芝が６,０００億円増資」

そうですか。

「増える１日インターン　批判も」

そうですか。

成程、これは難しい

もっと自分の手に取りやすいと思っていた。

「就活やインターンはこうあるべきだと思う」

これはまだいけそうだ

だが、

「東芝は増資もいいがこうすることを忘れてはいけないと思う」

これは難易度が至極高い気がする。

東芝や家電業界の歴史について無知だからだ。

業界も違う経営者を想像する。記者に突然聞かれたらどう答えるのだろうかと。

https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20171119-00000046-jij-bus_all

「沈みかけの船に6,000億円、簡単に出せる金額じゃない。物言う株主でこれからどう変わるかというとこだけれど、それだけポテンシャルがあると思われても経営者がダメだと沈む、ということがよくわかる例だね。」

おお、それっぽい。ちょっとそれらしい。

これに何がダメだったのかのFactと、こうすれば良かったのではないかという推論によってこの経営者は自分の事業に活かしていく気がする。

後はファイナンスの理由とか考えるのかな。どこが魅力的で、なんでこの金額なのか、私ならどう再建するのか。

ニュースが全て練習問題に見えてきた。

自分の視座が低いなら、高い人を想像するしかない。

明日は最初からこの解法で進める。

視座をあげるために

人は生まれてから最初の10年は己のことだけを考える
そして、次の10年は家族のことを考える。
20歳になってからの10年は生まれた故郷のことを考える。
30歳になったら日本のことを考えて、
40歳になったら世界のことを考えるようになる。

佐久間象山が近藤勇に語った言葉

新選組のドラマだから、本当に言ったものなのかはわからない。

歳を食うとはこういうことなのだろう。

日々に流れる疑問や問題を全て「自分の責任」と捉えて解法や答えを持つ。

数限りなく繰り返していく上で自然と視座は上がり、責任と権限は増えるだろう。

止まってはならない、歳は食うのであって流してはならない。

明日よりニュースを１つ取り上げて自分事化する。

この自分がいずれ会社になり、業界、日本、世界と俯瞰的に即座に見れるようになりたい。

25歳に先駆けて

もうあと数か月で２５歳になる。

２０歳も折り返し地点ということだ。

こんな２５歳を幼い僕は想像していただろうか？

そんなことはない。

攻めに攻めて、馬車馬の如く過ごしているはずだ。

自分がここにいることを、声高に生きているはずだ。

何かわからないまま時は流れて、浮かんでは消えてゆくありふれた言葉だけ。

挑戦が足りていないぞ、対象が何かが大事なのではない。

自分自身への挑戦が足りぬ。

まずは恥を捨てることだ。

少年の私より。

ファシリタティブリーダー

メンバーの意見を引き出し、よく聴き、あるいは触発してチームを引っ張っていくタイプのリーダー。

みんなをリードし、結果を出すのが仕事である。ファシリテーションはそのための道具であって、目的ではない。

フェアに協議しようという意味では、偏見のない中立的な立場で聴く、ただし意見や議論の中身にも入る。

この２点でファシリテーターと異なる。

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実践して感じたのが否定的な意見に対応することの難しさだ。

咄嗟に身構え反撃態勢をとるのは自分の自信の高さや矜持からくるのだろうが、それでは何も解決しない。

意見を引き出し求めたのは自分であり、まず言ってくれたことに感謝することだ。

言われた否定的な意見に対して傾聴が内的傾聴になり対抗意見を模索しがちだが、

否定的な意見のときこそ、集中的傾聴や全方位的傾聴を強く意識しなくてはならない。

よく聴いて、相手自体や意見を理解することに努める。

理解して相手との相違がないよう内容の確認をとって初めて次のフェーズに移る。

ここで、コンフリクトの内容を分類することも忘れずに実施したい。

低～中レベルのタスクコンフリクトと低レベルのプロセスコンフリクトは生産的コンフリクトになる可能性が高いが、

それ以外や関係コンフリクトは非生産的な場合が大きいからだ。

協調に重きを用いて集団業績の向上のある解決を目指したい。

ここまできて初めてリーダーとしての見解を言うことができる。

見解を言う方法にも注意が求められる。相手を潰す力など以ての他だが、ただ述べるだけではなく、「～のような視点はどうでしょうか」など表現して相手の新しい考えを触発想起させることも集団業績向上に大事だ。

個人間のやり取りを数往復しても答えが見つからない場合には、ファシリテートを発揮させ解決への方向を模索する。

という一連の流れを仮定した。

実践して何かまたあれば随時更新したい。

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当たり前の前提としてファシリテーターやリーダーは全員とコミュニケーションをとらなくてはならない。

話し方はボールを投げてきた１対１であり、それは壇上と席のプレゼンテーションではなく同じ会議室の一員だ。

最初の提案はプレゼンのようになるかもわからないが、終わったらすぐに身近な存在になるよう努める。

このコミュニケーション方法の違いがディレクティブリーダーとの大きな違いなのではないだろうか。

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意識したいことまとめ

意見を引き出し

・黙って待つ

・話を振る

・喋りすぎない

意見をよく聴き

・感謝をいう

・理解する

・確認する

意見を触発する

・好奇心を持って質問する

・視点を加える

・更に追加を望む

監査に「やりがいがない」理由

監査法人のうち、監査を取り扱う部署に限る話をする。

監査はゴールが決まった仕事をこなす。

誤解を恐れず言えば「適正意見を出す」のが仕事だ。

所謂、visionを日々創造するような幹となるイノベーションの仕事はなく、

そこに至る過程をより端的に最短距離で引くことが職員のバリューである。

（指導的機能の発揮についてはまた折に触れた際に）

そして、本旨の顧客である債権者や株主などのステークホルダーと付き合うことはなく、被監査会社と契約を結び、付き合う。

つまり、サービスを求める相手と我々のサービスの提供先（付き合う相手）が異なっている。

よって、上場準備などの一部を除いて利害は一致せずコストに過ぎない被監査会社は我々に冷たい。

私の感覚だが、交渉の上で被監査会社のポジションが有利な場合が多いこともこれに影響している。

（これについてもいずれまた）

最後に、勤務の報酬体系は上記に沿った形ではない。

監査業界は個人を評価される機会に乏しい。

以上の３点から職務満足度は低く

「やりがいがない」といった感想を覚える人が多い。

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「職務満足感を決めるもの」として、"精神的にやりがいのある仕事"・"公正な報酬"・"支援的な作業条件"・"同僚の支え"が重要な要素であることはこれまでにわかっている。（the nature and causes of job satisfactionより）

同僚の支えを除いた３点について上記に記載した。

金銭面ではアウトプットが連動していないため期待理論に基づく動機付けも薄いと考えられる。