今回は、リクルートの動きについてコメントしたい。
と言って、HR領域ではなく、
ホットペッパーのリニューアルについて。
ゼクシィに続いて、
またしても木村カエラを起用してのホッペッパーリニューアル。
ＣＭのインパクトは絶大で、ＣＭソングもまたたくまに大人気となっているが、
注目したいのは【女子部】という単語。
ホットペッパーは、今回思いっきりメディアコンセプトを変えようとしている。
これまでは、飲食店を中心としたフリーペーパーとして、それほど
ユーザーターゲットゲットは絞り込んでこなかったように思うが、
女性にターゲットを絞ったようだ。
今回のリニューアルは、以下の二つの意味を持つと思われる
・フリーペーパーの収益が頭打ちで新たなレベニューラインを作りたかった
→ 女性にフォーカスし、理美容・エステなど、飲食以外の顧客拡大を図る
・フリーペーパーの延長で展開したネッット版ホットペッパーは成功していない
→ 飲食に関してはぐるなび、食べログに勝てないので、別サイトを立ち上げる
→ グルメサイト『FooMoo』（パソコン・モバイル）にブランド刷新
かつて楽天にも在籍した平尾さんが、ホットペッパーに関する本を書いていた。
【Hot pepperミラクル・ストーリー 】リクルート式「楽しい事業」のつくり方
http://item.rakuten.co.jp/book/5621892/
この本には、事業の立ち上げと事業の成長、その苦労と喜び、
成功要因やマネジメントのポイントが使った名著だ。
この本が出版されたのは、わずか2年前のことである。
わずか2～3年で、成功事業が変革を迫られるほど、環境は激変しているという
ことだ。ホットペッパーの変革は、過去の延長に未来はないことは示唆している。
危機に直面し、積極的に事業変革・メディア革新し続けるリクルートは
すごい会社だ。ＨＲ領域でも、どんどん大胆な手を打ってくることだろう。
私の好きな言葉に「健全なる自己否定」という言葉がある。
スピード感を持って、事業を変えていきたい。
日経ビジネスの別冊付録「マネジメント」に印象的な記事があった
ので共有したい。
経営学者であり、ベストセラー「ビジョナリーカンパニー」の著者で
あるジェームズ・Ｃ・コリンズ氏の記事である。
私は前々職で、東西の会社を合併する際に事務局長をやらされた
ことがある。
合併に伴う作業は、驚くほどいろいろある。ある意味会社をゼロから
立ち上げたほうが早いかもしれない。そんな雑多な合併作業の中で、
当時の社長と最もエネルギーを注いだのが、新会社の理念策定
だった。
理念策定にあたって、いろんな本を読み漁ったが、最も感銘を受け
たのがコリンズ氏の「ビジョナリー・カンパニー」だった。この本は、
いかに会社にとって理念が大事かを、具体的な会社の事例をもって
教えてくれている。機会があったらぜひ読んでほしい。
そんなこともあって今回の「危機を生かせる会社、活かせない会社」
を興味深く読んだ。
記事では、「人的資本への投資」と「適材を見極め、核に据える」こと
が重要だと書いてあり、「適材とは何か」を解説してくれているが、
印象に残ったのでメモしておきたい。
【社員が適材であるための6条件】
１．会社の基本理念を共有している
経営者は基本理念を共有できない人材を採用してはならない
２．上から厳しく管理される必要がない
会社が社員の管理の多くに時間を割いていたら、
経営者は人材採用で誤っている
３．「仕事」ではなく「責任」を与えられていると自覚している
「私が最終責任を負う」と誓約できる
４．「コミットメント」を守り、大言壮語しない
不平を言わずに「やる」と言ったことを確実に実行する
５．会社と仕事に対して情熱を見せる
情熱を持っていてこそ偉大なアイデアや商品を生み出せる
６．「窓と鏡」の基準を満たしている
適材は成功したら仲間の功績に、
失敗したら自分の責任にするほど成熟している
私の友人、海老原嗣生（えびはらつぐお）の本が売れているようだ。
雇用の常識「本当に見えるウソ」 (プレジデント社）
http://item.rakuten.co.jp/book/6044980/
アマゾンのランキングで見ると、カテゴリーで二つも1位にランクされている。
総合 ： 168位
経営管理 ： 1位
労働 ： 1位
社会概観論 ： 5位
今回は、この本についてコメントしたい。
新聞・雑誌・TVでよく耳にする、「日本型終身雇用の崩壊と成果主義の問題」
「行き過ぎた正社員の派遣社員リプレイス」「ワーキングプアが巻き起こす社
会問題」など、ともすればとっつきにくいテーマの定説に対しを、得意の編集
手腕とデータ・ロジックをもって丁寧に反論し、読むものに新たな視点を提供
している。
中身についてもさることながら、彼は買わせる工夫・読ませる工夫を幾重にも
用意している点に感心する。
・装丁で引き付ける。自身がモデルであるエンゼルバンクの海老沢康生を使っ
ており、アイスブレイクのように漫画のエピソードがうまく配置されている
ので、本を手にした人に買わせたくなるよう工夫している。
・論点の明確化。森永卓郎氏ほか有識者といわれる方々のコメントを引き合い
に出して、真っ向勝負を挑んでいる。疑問を投げかけ、データを持って検証
し、識者の意見をバッサリ切り捨てていくストーリは痛快である。 自身の
主張を東大教授の意見で補強している点も興味深く、読者の納得感を高めて
いる。
・章立てと構成。グラフと表をシンプルに配置し、文章も2色でメリハリつけて
いる。私のような斜め読み読者のために、「まとめ」まで用意する至れり尽
くせりの構成は、ワークス編集で培った経験の賜物と言える。
人事の上位者であればあるほど、彼の主張に共感する方が多いと思うし、読ん
でいる可能性は高いので、人事相手の営業マンにはざっとでもいいから目を通
してほしい。
余談となるが、エンゼルバンクは、テレビ朝日で来年1～3月でドラマ化が決定
し、脚本家にモデルとして取材されているらしい。
また、海老原がTVでコメンテーターとなって、TVタックルかサンデープロジェクト
あたりで、森永卓郎氏相手に議論する姿をみるのもそう遠くないと思っている。
雇用の常識「本当に見えるウソ」 (プレジデント社）
http://item.rakuten.co.jp/book/6044980/
アマゾンのランキングで見ると、カテゴリーで二つも1位にランクされている。
総合 ： 168位
経営管理 ： 1位
労働 ： 1位
社会概観論 ： 5位
今回は、この本についてコメントしたい。
新聞・雑誌・TVでよく耳にする、「日本型終身雇用の崩壊と成果主義の問題」
「行き過ぎた正社員の派遣社員リプレイス」「ワーキングプアが巻き起こす社
会問題」など、ともすればとっつきにくいテーマの定説に対しを、得意の編集
手腕とデータ・ロジックをもって丁寧に反論し、読むものに新たな視点を提供
している。
中身についてもさることながら、彼は買わせる工夫・読ませる工夫を幾重にも
用意している点に感心する。
・装丁で引き付ける。自身がモデルであるエンゼルバンクの海老沢康生を使っ
ており、アイスブレイクのように漫画のエピソードがうまく配置されている
ので、本を手にした人に買わせたくなるよう工夫している。
・論点の明確化。森永卓郎氏ほか有識者といわれる方々のコメントを引き合い
に出して、真っ向勝負を挑んでいる。疑問を投げかけ、データを持って検証
し、識者の意見をバッサリ切り捨てていくストーリは痛快である。 自身の
主張を東大教授の意見で補強している点も興味深く、読者の納得感を高めて
いる。
・章立てと構成。グラフと表をシンプルに配置し、文章も2色でメリハリつけて
いる。私のような斜め読み読者のために、「まとめ」まで用意する至れり尽
くせりの構成は、ワークス編集で培った経験の賜物と言える。
人事の上位者であればあるほど、彼の主張に共感する方が多いと思うし、読ん
でいる可能性は高いので、人事相手の営業マンにはざっとでもいいから目を通
してほしい。
余談となるが、エンゼルバンクは、テレビ朝日で来年1～3月でドラマ化が決定
し、脚本家にモデルとして取材されているらしい。
また、海老原がTVでコメンテーターとなって、TVタックルかサンデープロジェクト
あたりで、森永卓郎氏相手に議論する姿をみるのもそう遠くないと思っている。
ヒルズのインターンイベントは4000名を超える大盛況。
スタッフが嬉しい悲鳴を上げて対応に追われているが、私がフロアーをうろつい
ていても足手まといなので、スタッフ控え室で週報を書いている。
私はいつも酔っ払って帰ると、家の近所のローソンに立ち寄って、【ウコンの力】
など買って飲んだりしているが、雑誌コーナーがいつも気になっていた。
なぜか、松下幸之助氏と本田宗一郎氏の文庫本が2冊が並んでいたからだ。
このうちの１冊、本田宗一郎氏の【やりたいことをやれ】は、
3年ほど前に読んだことあるので、この本に関するエピソードを紹介したい。
実はこの本は、以前私が社長をやったいた頃、オーナーからいただいた。
オーナーからは、こう言われた。
「この本を読んで感銘を受けた箇所に線を引きなさい。そうすると、自分がどんな
ことに強く惹かれるかがわかる。しばらくしたら、本を読み直し、また線を引きな
さい。自分が置かれている状況によって興味関心は変わっていくものだ。そうやっ
て、何度も繰り返して読むことで、書いてあることの本質を理解し、自分のものに
しなさい」と。
いろんな勉強方法があると思うが、私の友人も全く同じことを言っており、
「乱読もいいかもしれないが、これと決めた一冊の本を、何度も繰り返し読み込
むことで、本当に理解でき自分の知識として吸収することができる」
前置きが長くなったが、3年前、本田宗一郎氏の【やりたいことをやれ】読んだ時、
果たしてどんな箇所に線を引いたか、確認してみた。
・仕事は、つねに新しくならなければならないし、どんな仕事でも新しい目で取
り組むことができるもの
・資金がないということは、結局自分で何でもやるしかない。資金の足りない分
は、知恵と労力で補えばいい
・人間に好き嫌いのある人は真の指導者になれない。何事も一人では成し遂
げられないし、その意味では人は誰一人として自分をあきらめてはならない
・努力したが、結果はだめだったでは、努力したことにはならない。努力を努力
と価値づけるには、そこに創意と工夫が必要
・仕事も大事だけれども、人間関係があってこそ、仕事が成り立つ
・会社のためじゃなく、自分のために働け
・人を動かすことができる人は、他人の気持ちになれる人。他人の気持ちにな
れる人というのは自分が悩む。自分が悩んだことのない人は、まず人を動か
すことはできない
・今していることが大きい仕事なのか、小さい仕事なのかという区別は何の意
味を持たない。小さなものがどんな大きなものに発展するか判らないというの
が、人間のやる仕事なのである
かつて線を引いた箇所の抜き書きをしてみて、改め最初から読み返そうと思った。
また、並べてあった松下幸之助氏の【人を活かす経営】も思わず買ってしまった
ので、読んだらまた、線を引いた箇所をみなさんに紹介したい。
スタッフが嬉しい悲鳴を上げて対応に追われているが、私がフロアーをうろつい
ていても足手まといなので、スタッフ控え室で週報を書いている。
私はいつも酔っ払って帰ると、家の近所のローソンに立ち寄って、【ウコンの力】
など買って飲んだりしているが、雑誌コーナーがいつも気になっていた。
なぜか、松下幸之助氏と本田宗一郎氏の文庫本が2冊が並んでいたからだ。
このうちの１冊、本田宗一郎氏の【やりたいことをやれ】は、
3年ほど前に読んだことあるので、この本に関するエピソードを紹介したい。
実はこの本は、以前私が社長をやったいた頃、オーナーからいただいた。
オーナーからは、こう言われた。
「この本を読んで感銘を受けた箇所に線を引きなさい。そうすると、自分がどんな
ことに強く惹かれるかがわかる。しばらくしたら、本を読み直し、また線を引きな
さい。自分が置かれている状況によって興味関心は変わっていくものだ。そうやっ
て、何度も繰り返して読むことで、書いてあることの本質を理解し、自分のものに
しなさい」と。
いろんな勉強方法があると思うが、私の友人も全く同じことを言っており、
「乱読もいいかもしれないが、これと決めた一冊の本を、何度も繰り返し読み込
むことで、本当に理解でき自分の知識として吸収することができる」
前置きが長くなったが、3年前、本田宗一郎氏の【やりたいことをやれ】読んだ時、
果たしてどんな箇所に線を引いたか、確認してみた。
・仕事は、つねに新しくならなければならないし、どんな仕事でも新しい目で取
り組むことができるもの
・資金がないということは、結局自分で何でもやるしかない。資金の足りない分
は、知恵と労力で補えばいい
・人間に好き嫌いのある人は真の指導者になれない。何事も一人では成し遂
げられないし、その意味では人は誰一人として自分をあきらめてはならない
・努力したが、結果はだめだったでは、努力したことにはならない。努力を努力
と価値づけるには、そこに創意と工夫が必要
・仕事も大事だけれども、人間関係があってこそ、仕事が成り立つ
・会社のためじゃなく、自分のために働け
・人を動かすことができる人は、他人の気持ちになれる人。他人の気持ちにな
れる人というのは自分が悩む。自分が悩んだことのない人は、まず人を動か
すことはできない
・今していることが大きい仕事なのか、小さい仕事なのかという区別は何の意
味を持たない。小さなものがどんな大きなものに発展するか判らないというの
が、人間のやる仕事なのである
かつて線を引いた箇所の抜き書きをしてみて、改め最初から読み返そうと思った。
また、並べてあった松下幸之助氏の【人を活かす経営】も思わず買ってしまった
ので、読んだらまた、線を引いた箇所をみなさんに紹介したい。
2007年8月に、みん就創業者であるIさんにインタビューさせていただいたこと
があり、今回はそのサマリーを紹介させていただきたい。
--------------------------------------------------------------------
【就職コミュニティーへの思い】
・就職活動を可視化したい。大学受験は偏差値というモノサシで可視化されている。
就職活動にも偏差値的ものはあるが、それがわからず就職活動することは学生に
とって不幸。
・コミュニティーで実現したのは、「授業・ゼミの口コミ」「企業の口コミ」
「体験談の口コミ」「志望動機の口コミ」など
（学生の、学生による、学生のためのサイト）。
・リクナビに代表される就職サイトは学生のためになっているのか疑問。確かにツー
ルは充実していて手間も省けて便利だが、果たして学生を幸せにしているのか。
・学生にとって、より良い会社に内定できる道具になっていない。就職サイトはマッ
チングしているようでマッチングしていない。200件応募して50件内定することに
意味があるのか。
・大学受験は第一志望を目指すという明確な目標があり、予備校もそのための傾向
と対策を提供するという明確な価値がある。
・就職活動においては、モノサシはあいまいで信用ならない。就職コミュニティー
サイトが既存就職サイトのエントリーシステムを補完することの必要性を痛感した。
【リクルートおよび既存メディアについて】
・リクルートは、広告にホチキスをとめて売ることを開発した会社。
・既存雑誌では記事が主役で広告が50％を超えられないという70年代に、全て広告
という雑誌で価値を生み出した。70～80年代はそれなりに価値を提供していたか
もしれないが、90年代以降、幸せにする方向に向かっていない。
・自分は出版社で記者・編集者として雑誌作りに携わって、10名程度で制作する月刊
誌・週刊誌が、いずれコミュニティーサイトのユーザー2万名の書き込みに勝てなく
なることを実感した。
・広告主流の時代から広告＋評価にトレンドは移行している。ライターが書くより、
学生が見たまま書いたほうが、リアリティーがある。リアリティーがあれば、自ず
と見る人は集まる。
【最近思うところ（※2007年8月時点）】
・企業側の立場も見えてきたことがひとつの変化。法人化し、会社として就職サイト
や求人企業と付き合って、学生一辺倒の立場が変わった。
・もうひとつの変化は景気。好景気が学生を増長させてきた。
・さらには、自分の年齢。30歳を過ぎて、学生を相手にするのは、自分より若い人の
ほうがいいと感じている。年齢とともにいろんな事を考えるので、若い人に先入観
を持たず、学生のことだけ考えてほしい。
・これまでの「みんしゅう」の10年は、学生のために頑張ってきた。02年前後の不景
気の時期のように秋まで内定がとれない学生がざらにいた。
・それが今では好景気に後押しされ、どこでも内定する売り手市場になった。バブル
期と立場は逆転して、採用できない人事は必死。「みん就」も学生を甘やかしては
いけないかもしれない。
・「みん就」は、先行者益と学生軸での立ち位置で今のポジションを獲得してきた。
・人材系は不景気に弱いビジネスなので、売上のために「みん就」のアイデンティ
ティーを壊してほしくない。景気下降局面は2年後に来ると思うが、その時には
人材ビジネス以外で儲けたほうがいいのではないか。
・「みん就」は若い人材の育成の場であってほしい。ビジネスモデル考えて、儲ける
仕組みを生み出す、そんな人材が残る会社であってほしい。
--------------------------------------------------------------------
まさに、Iさんが予言したとおり、景気は下降局面になったが、「みん就」の強み
を再度確認し、できる限り顧客ニーズに応きたいと考えている。
Iさんがおっしゃる通り、「みん就」事業は、人材育成の場でありたいと考えている。
また、「みん就」が持てるポテンシャルを最大化できるのは、より学生に近い入社
数年未満の若手であるのは間違いなく、私はそんな若手のポテンシャルを引き出す
プロデューサーでありたいと思っている。
があり、今回はそのサマリーを紹介させていただきたい。
--------------------------------------------------------------------
【就職コミュニティーへの思い】
・就職活動を可視化したい。大学受験は偏差値というモノサシで可視化されている。
就職活動にも偏差値的ものはあるが、それがわからず就職活動することは学生に
とって不幸。
・コミュニティーで実現したのは、「授業・ゼミの口コミ」「企業の口コミ」
「体験談の口コミ」「志望動機の口コミ」など
（学生の、学生による、学生のためのサイト）。
・リクナビに代表される就職サイトは学生のためになっているのか疑問。確かにツー
ルは充実していて手間も省けて便利だが、果たして学生を幸せにしているのか。
・学生にとって、より良い会社に内定できる道具になっていない。就職サイトはマッ
チングしているようでマッチングしていない。200件応募して50件内定することに
意味があるのか。
・大学受験は第一志望を目指すという明確な目標があり、予備校もそのための傾向
と対策を提供するという明確な価値がある。
・就職活動においては、モノサシはあいまいで信用ならない。就職コミュニティー
サイトが既存就職サイトのエントリーシステムを補完することの必要性を痛感した。
【リクルートおよび既存メディアについて】
・リクルートは、広告にホチキスをとめて売ることを開発した会社。
・既存雑誌では記事が主役で広告が50％を超えられないという70年代に、全て広告
という雑誌で価値を生み出した。70～80年代はそれなりに価値を提供していたか
もしれないが、90年代以降、幸せにする方向に向かっていない。
・自分は出版社で記者・編集者として雑誌作りに携わって、10名程度で制作する月刊
誌・週刊誌が、いずれコミュニティーサイトのユーザー2万名の書き込みに勝てなく
なることを実感した。
・広告主流の時代から広告＋評価にトレンドは移行している。ライターが書くより、
学生が見たまま書いたほうが、リアリティーがある。リアリティーがあれば、自ず
と見る人は集まる。
【最近思うところ（※2007年8月時点）】
・企業側の立場も見えてきたことがひとつの変化。法人化し、会社として就職サイト
や求人企業と付き合って、学生一辺倒の立場が変わった。
・もうひとつの変化は景気。好景気が学生を増長させてきた。
・さらには、自分の年齢。30歳を過ぎて、学生を相手にするのは、自分より若い人の
ほうがいいと感じている。年齢とともにいろんな事を考えるので、若い人に先入観
を持たず、学生のことだけ考えてほしい。
・これまでの「みんしゅう」の10年は、学生のために頑張ってきた。02年前後の不景
気の時期のように秋まで内定がとれない学生がざらにいた。
・それが今では好景気に後押しされ、どこでも内定する売り手市場になった。バブル
期と立場は逆転して、採用できない人事は必死。「みん就」も学生を甘やかしては
いけないかもしれない。
・「みん就」は、先行者益と学生軸での立ち位置で今のポジションを獲得してきた。
・人材系は不景気に弱いビジネスなので、売上のために「みん就」のアイデンティ
ティーを壊してほしくない。景気下降局面は2年後に来ると思うが、その時には
人材ビジネス以外で儲けたほうがいいのではないか。
・「みん就」は若い人材の育成の場であってほしい。ビジネスモデル考えて、儲ける
仕組みを生み出す、そんな人材が残る会社であってほしい。
--------------------------------------------------------------------
まさに、Iさんが予言したとおり、景気は下降局面になったが、「みん就」の強み
を再度確認し、できる限り顧客ニーズに応きたいと考えている。
Iさんがおっしゃる通り、「みん就」事業は、人材育成の場でありたいと考えている。
また、「みん就」が持てるポテンシャルを最大化できるのは、より学生に近い入社
数年未満の若手であるのは間違いなく、私はそんな若手のポテンシャルを引き出す
プロデューサーでありたいと思っている。
私が前職で社長を務めていた時代に、オーナーと週一ペースでＭＴＧ
があり,その際、教えていただいたことを、必死にメモして残していました。
今振り返って読んでみると、今の状況に当てはまるものばかりなので、
いくつか紹介したしいと思います。
・計画が二転三転して修正が余儀なくされるときは、事業そのものの
見通しが厳しいと思ったほうが良い。
・事業がうまくいかないときは、リーダーシップ、一体感、社員の意識、
いずれかに課題があるはず。
・グループ経営の難しいところは、問題が隠れてしまうところ。ひとつ
の失敗が全体を大きく足を引っ張ることがある。当事者意識と危機意識
をもって事にあたることが重要。
・目標設定はアグレッシブさが必要。目標未達は甘さがある証拠。
目標管理・プロセス管理・コスト管理いずれかに課題がある。
・経営で大切なのは、決めたことを徹底してやりきること(迷いのない経営)
・猛ノックに意味があるのは、くたびれきって限界に達するまで特訓する
ことで、無意識に合理的な動きをとることができるから。負荷をかけ
無理して働かせることで、現場にムダを省く創意工夫が生まれる。
・仕事は待ってくれない。いつまでに何をするかにこだわることが重要。
・「上に習って下に学べ（360度学習）」無意識・本能的に学習する意欲・
吸収力を持てるかで経営者としての成長・事業の成長は決まる。常に
勉強する厳しい姿勢を維持できるか。
・経営はバランスが大切。長所は短所でもある。欠点をどう補うかを考える。
そのためには、勉強する、努力する、頭を使う。それを支えるのは精神力。
・人の成長の個人差は激しい。年齢に関わらず伸びる人は伸び続けるし、
若くても成長が止まってしまう人もいる。
自分が経営者とし未熟であることを思い知らされますが、最後のフレーズ、
「年齢に関わらず伸びる人は伸び続ける」ことを信じて、勉強し続けたい
と思いますし、みなさんも「若くても成長が止まってしまう人」にならな
いよう、しっかり勉強してください。
今回は、リクルート時代に学んだ「マネジメントの基礎要件」
について共有させていただきます。
・働く人のやる気こそが最も大切な経営資源と認識すること
→ マネージャーこそが会社の中心となるべき存在
会社活性化の最前線に立つべき
・マネジャーは偉い人でなく、つらい人
→ 指導者は体は休めても、心は休んでいない
→ 打ち明けられる上司を持つことは大切
→ 目標達成意欲、事業意欲が肝心
→ グループを伸ばすのはマネージャーの意欲がすべて
・部下の育つマネージャーは、要望することがはっきりしている
→ 部下に遠慮は禁物、見て見ぬふりは駄目
・部下に評価する基準を示すことが重要（良し悪しを明確にする）
→ 毎日の仕事中での評価をはっきりする
（価値基準・評価基準は自己流でＯＫ）
・マネージャーのコミュニケーション能力
→ 情報収集力（公式・非公式・現場） 使い分ける
→ 要望をはっきり、価値基準を明確に
・マネージャーの判断基準
→ したいこと、できること、なすべきこと、どれを優先させるか
・マネージャーは自分の部門で今解決すべき最も重要な問題はなないか
と問われ、即座に答えられなければならない
これらのことをマネジャーに要望しているわけですが、
翻れば私自身も完璧にできているわけではなく、
自戒の念も込めて共有させていただきました。
について共有させていただきます。
・働く人のやる気こそが最も大切な経営資源と認識すること
→ マネージャーこそが会社の中心となるべき存在
会社活性化の最前線に立つべき
・マネジャーは偉い人でなく、つらい人
→ 指導者は体は休めても、心は休んでいない
→ 打ち明けられる上司を持つことは大切
→ 目標達成意欲、事業意欲が肝心
→ グループを伸ばすのはマネージャーの意欲がすべて
・部下の育つマネージャーは、要望することがはっきりしている
→ 部下に遠慮は禁物、見て見ぬふりは駄目
・部下に評価する基準を示すことが重要（良し悪しを明確にする）
→ 毎日の仕事中での評価をはっきりする
（価値基準・評価基準は自己流でＯＫ）
・マネージャーのコミュニケーション能力
→ 情報収集力（公式・非公式・現場） 使い分ける
→ 要望をはっきり、価値基準を明確に
・マネージャーの判断基準
→ したいこと、できること、なすべきこと、どれを優先させるか
・マネージャーは自分の部門で今解決すべき最も重要な問題はなないか
と問われ、即座に答えられなければならない
これらのことをマネジャーに要望しているわけですが、
翻れば私自身も完璧にできているわけではなく、
自戒の念も込めて共有させていただきました。
またしても野球ネタになってしまうが、
野村監督の著書「あぁ、監督」を紹介したい。
歴代監督をタイプ分類したりしていて面白が、プロ野球という特殊な社会の
話ではなく、一般ビジネス社会の組織マネジメント論・リーダーシップ論として、
示唆に富んでおり、たいへん感銘を受けたので、メモを残しておく。
野球チーム → 事業、部、グループといった組織
監督 → 事業長、部長、マネージャー
選手 → 組織に属するメンバー
特にマネジャーには自分を監督に置き換えて読んでいただきたい。
「組織はリーダーの力量以上に伸びない」
チームは監督の力量以上に伸びないし、監督の器以上に大きくならない。
監督の「器」とは何か
「信頼」「人望」「度量」「貫禄」「威厳」「表現力」「判断力」「決断力」
「信頼」「人望」
「この人についていこう」と思わせられるか、
人間的に尊敬でき、信頼に足る人物か、が問われる。
「度量」
近視眼的であってはならない。
つねに広い視野でチームや選手を眺めておく必要がある。
「貫禄」「威厳」
監督は選手と同等レベルでものを考えたり、野球を見たりしてはいけない。
存在感が大きければ大きいほどチームに緊張感を育む。
「表現力」
それなりに期待感を抱かせる話ができなければ、選手の心を開き、迫って、
信頼を得るのは難しい。
「判断力」「決断力」
正しい判断をするだけでなく、それを実行する「決断」を下す。
正しい判断をしても絶対に成功するわけではないから「決断」をするだけでも
たいへんな勇気がいる。「決断」は一種の賭けである。
選手を動かす六つのファクター
（１）恐怖で動かす
（２）強制して動かす
（３）理解して動かす
（４）情感で動かす
（５）報酬で動かす
（６）自主的に動かす
それぞれの監督はこのすべてを状況や相手に応じて巧みに使い分ける。
監督の仕事は「人づくり」
人間的成長なくして技術的進歩なし。己を過信すれば成長は止まる。
「他人があってはじめて自分も存在する」という謙虚な気持ち、感謝の心が大切。
自己採点すると、監督失格になってしまうが、あまり自虐的になってもしょうがないので、
事業経営の監督としての「器」を大きくしていく努力をしていきたい。
野村監督の著書「あぁ、監督」を紹介したい。
歴代監督をタイプ分類したりしていて面白が、プロ野球という特殊な社会の
話ではなく、一般ビジネス社会の組織マネジメント論・リーダーシップ論として、
示唆に富んでおり、たいへん感銘を受けたので、メモを残しておく。
野球チーム → 事業、部、グループといった組織
監督 → 事業長、部長、マネージャー
選手 → 組織に属するメンバー
特にマネジャーには自分を監督に置き換えて読んでいただきたい。
「組織はリーダーの力量以上に伸びない」
チームは監督の力量以上に伸びないし、監督の器以上に大きくならない。
監督の「器」とは何か
「信頼」「人望」「度量」「貫禄」「威厳」「表現力」「判断力」「決断力」
「信頼」「人望」
「この人についていこう」と思わせられるか、
人間的に尊敬でき、信頼に足る人物か、が問われる。
「度量」
近視眼的であってはならない。
つねに広い視野でチームや選手を眺めておく必要がある。
「貫禄」「威厳」
監督は選手と同等レベルでものを考えたり、野球を見たりしてはいけない。
存在感が大きければ大きいほどチームに緊張感を育む。
「表現力」
それなりに期待感を抱かせる話ができなければ、選手の心を開き、迫って、
信頼を得るのは難しい。
「判断力」「決断力」
正しい判断をするだけでなく、それを実行する「決断」を下す。
正しい判断をしても絶対に成功するわけではないから「決断」をするだけでも
たいへんな勇気がいる。「決断」は一種の賭けである。
選手を動かす六つのファクター
（１）恐怖で動かす
（２）強制して動かす
（３）理解して動かす
（４）情感で動かす
（５）報酬で動かす
（６）自主的に動かす
それぞれの監督はこのすべてを状況や相手に応じて巧みに使い分ける。
監督の仕事は「人づくり」
人間的成長なくして技術的進歩なし。己を過信すれば成長は止まる。
「他人があってはじめて自分も存在する」という謙虚な気持ち、感謝の心が大切。
自己採点すると、監督失格になってしまうが、あまり自虐的になってもしょうがないので、
事業経営の監督としての「器」を大きくしていく努力をしていきたい。
先日、4月入社の新人、M君と会食した。
と言っても、弊社の新人ではなく、
弊社を辞退しベンチャー企業に入社した人物だ。
昨年、役員面接で私が会った学生は50名近くいるが、
その中で唯一、面接評価で10点満点を出した学生だ。
彼とは、弊社にするかベンチャーにするか迷っている時、
説得するため再度面談したので、昨年2回会ったことと、
辞退する旨、メールのやりとりがあった。
彼の辞退を知らせるメールには、
＞ 「鶏口となるも、牛後となるなかれ」で判断しました
と書かれてあったのが印象に残っている。
そんな彼に私からは、
＞ その意思決定に心より拍手を送りたいし、
社会人になったら再会しよう
と返信したが、彼はそれを忘れず、
約束通り連絡してきてくれたわけだ。
久しぶりに再会し、楽しく会食させていただいたが、
面接以来の1年ぶりとは思えないほど意気投合し、会話を重ね、
知れば知るほど、魅力的な人物で、M君にますます惚れ込んでしまった。
彼のすばらしさを一つ紹介しよう。
彼の入社した会社は、新卒採用を始めた会社なので、
2期生となるわけだが、同期は彼を含め20名いるそうだ。
彼は私に
＞同期19名がすばらしく、私が勝てないものみんなを持っている
と言ってのけた。
同期一人一人の個性と特徴を理解し、その長所を見つけてしまう、
そんなスタンスをどこで身につけたのか、質問すると、
お母さんに教えられたと。
お母さんからは、小さいときから、以下二つを繰り返し教えられたそうだ。
・人の悪いところを見つけるのではなく、人の良いところを見つけなさい
・世の中には「しょうがない」「しかたがない」ことがあることを知りなさい
（自分の思い通りにはいかいないことがあることを理解しなさい）
それを素直に受けいれ、価値観に昇華し実践している。
そんな新人M君に、年長である自分の経営者としてのスタンスを諭され
ているような気がした。
彼は今の会社の社長と面接した際、こう言われたそうだ。
「M君、私は君より先に死ぬけれど、君が定年になる頃には、
うちを世界一の会社にしてほしい。」
社長は、Ｍ君に後継者としての可能性を感じ、
期待を込めてメッセージしたのではないかと思われる。
経営者としての資質は間違いなく備わっており、
早々に開花させつつあるようだ。
自慢ではないが、自分の面接眼に自信を持ってしまった。
時々、こうして会おうと約束して分かれたが、
止まることなく成長し続けるであろうＭ君にまた機会を見て再会するのが、
今からとても楽しみだ。
それにしても、逃がした魚は大きすぎたかもしれない。
就活について書かせていただきます。
10月に就活サイトオープンから始まる就活を変えられないかと考えています。
具体的には、【バイトを軸とした就活スタイル転換】ということになりますが、
問題意識と目指す世界観は、
・大学1年時より就活を意識させ、バイトを通じて仕事選び会社選びができないか
・インターンシッププログラムといった限定的なもではなく、よりライトに学生
にオフィスで働くバイト機会をつくれないか
・10年前のサイバーエージェントや楽天などのいうに当時無名でも将来性のある
ベンチャー企業で経営に近い距離感バイトする機会をつくれないか
・大企業でも、恒常的にに大学生をバイト活用できる職域があるのではないか
（例えば、データ入力、コールセンター、営業リードゲットなど）
・バイトを通じて高いパフォーマンスを上げる学生を採用することがミスマッチ
解消につながるのではないか
・バイト先に就職しなくても、バイト実績が評価コメントを伴って認証され、
就活エントリー時点で有利になる・・・
バイトをすることが、大学生にとっての就活ツールになりうるのではないかと。
何年か先、
・就職先を大学1年次に決めてしまうが学生が増えた
・大学卒業時のビジネススキルが異様に高い学生が増えた
・就活サイトから始まる就職活動はもはや過去のも
・早期青田買いという言葉が陳腐化
なんてことを妄想したりしています。