昨日は休みだったけど、色々と歩いたのと、仕事上でうまく行かないことも気がかりであり疲れたのか、息子と同じ21:30に早々と就寝した。
で、今朝は5時に起きたわけなのだが、読書と、少し新聞を読んで、いまこれを書いている。
ちょうど、数日前から、幼馴染も朝早起きをしているようでLINEで生存確認？をしているが、いま自分がこうしている間、同じ時刻に、相棒（？）も頑張っているのだと思うと、俺も頑張らないとな・・と思える。
というか、朝早いのを「頑張る」という意識をできるだけ希薄化していきたいと思っている。「頑張る」とか「努力」は、無理をしているので続かない。そうじゃなくて、「普通」にもっていくことで、当たり前のように継続させていきたい。
特に今は、子供が夜の9:30～10:00に寝るという規則正しさがあるので、自分も朝型にシフトさせやすい。日付が変わる12時までには寝ると基本とし、朝は5時代に起きるよう、「フォーム」をつくっていきたい。
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朝はインプットよりもアウトプットの時間にしたい。したいといいつつ、日経を読んだり読書をしたり仕事の資料を読んだりで終わってしまう。
やはり一つは、ブログを活用することかとも思う。思考、というか、自分の頭で考えるのは朝のクリアな時がもっとも適しているので、そうしようと思う。
構成としては、
＜Diary＞日記の部分
＜ＩＳＳＵＥ＞アウトプットの部分
＜ＳＴＵＤＹ＞インプットの部分
にしていけばいいかと思う。あまりダラダラ書いていても仕方がないので、１５分とか時間を決めて。
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＜Study＞ドラッガー 現代の経営（下）より
・人を組織する
→人は、２つの方法でしか優れた仕事をすることができない。
一人でおこなうか、チームでおこなうかである。
[最高の仕事をするための条件]
・社会的な集団とその一体性が仕事に直接貢献するようにすること
そのために、個人としてだけでなくチームとしての仕事ぶりも報奨
の対象とすること
・継続的かつ体系的な配置の努力をする
・満足は受け身。チームのメンバーには満足ではなく責任を持たせる
・現場管理者
①現場管理者の抱える問題は、部下の数が多すぎることではない。
何が重要かも知らされずに、あまりに多くの仕事を行わされていた
ことにあった。
②部下の数を削減することは現場管理者の地位を低くすることに
つながった。記録や報告書作成など、本質的でない仕事から
彼らを解放することを不可能にした。
③問題は「管理の限界」ではなく「責任の限界」にあった
昨日まで悩まされた歯痛は、歯科で神経を除去することで一定の解決を得た。
噛み合わせからくる神経の損傷に端を発していたようで、つまりは時間が解決する問題ではなく、歯科に行ってよかった。
物事には時間が解決する問題と、時間が解決しない問題があり、その見極めは大切だと思った。
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仕事に置いて、確認不足から少し問題を抱えている。僕が今やっているような仕事においては「どの段階で、誰に共有し、誰のジャッジをどのタイミングで得るべきか」ということがけっこう重要なポイントになってくるのだと改めて感じた。
つまりは、さまざまなことに「予期して備える」ということで、何度も言及しているイメージングの力というものが大切になってくる。そして、イメージングをおこなうためには、頭の中でぐるぐる考えるのではなく、ノートに書きだすことだ。可視化することで浮き彫りになる事もある。
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＜Study＞週刊ダイヤモンド 2017/5/27
■財務で会社を読む（コーナー）：イオン
・営業収益8兆円以上、営業利益2800億円以上・・これが前回の中期計画で掲げていた16年度の目標。しかし決算では目標を下回る。
・営業収益では全体の1割にも満たない銀行などの金融事業と、イオンモールのテナント収入を主とする不動産事業が、それぞれ619億円、468億円の営業利益をたたき出し、稼ぎ頭として牽引。
・一方、本業となる総合スーパー（ＧＭＳ）の営業利益は前年度から69億円現役となり24億円に落ち込んだ。3兆円を超す営業収益に対し、営業利益率が0.1％だ。
・イオンが今回の中期計画の柱として掲げた課題の１つは、ＧＭＳ事業の中核子会社であるイオンリテールと、赤字が続くダイエーの収益構造改革の完遂。
・イトーヨーカ堂やユニーなど競合が、店舗閉鎖などのＧＭＳ改革を進める一方、イオンは閉店について否定し続けてきた。というのも、イオンのＧＭＳには、イオンモールの中核テナントとして顧客や優良テナントを集める役割があり、ＧＭＳを閉鎖してしまうと好調の不動産事業が成り立たなくなってしまう。
・13年以降、年50店ペースで1店3000万円以上のＧＭＳの店舗改装をおこなってきたが、営業利益は悪化の一途をたどる。さらに、小売業の基礎体力といえる既存店売上高の伸び率は、16年度はＧＭＳの食品・衣料・住居の3つの商品カテゴリすべてで前年割れ。
・こうしたなか、新中期計画でＧＭＳ立て直しの起爆剤として期待がかかるのが、住居商品の新たな売り方「ホームコーディ」。3月にダイエー神戸三宮店にはじめてオープン。今後、新店や大型の店舗改装では基本的にはホームコーディに統一される見通し。その特徴は、ＰＢ商品の割合を増やし、カラーコーディネートを重視した点。
・ＰＢ商品により、色合いのテイストを統一（同じ青でもこれまで別カテゴリの商品で色合いが異なり、室内での調和が取れていなかった）し、買上点数の向上を狙う。またＰＢにより粗利益率改善の狙いもある。イオンリテールの住居商品の粗利益率は28.2％で、イトーヨーカドーの30.2％、ニトリの54.2％と比べて大差がつく。
■特集：人事部ＶＳ労基署
・電通の次は？労基署の次のターゲット
→「かとく」こと「厚生省過重労働撲滅特別対策班」が狙うはＨＩＳ。
・時価評価されるエリート社員
→同一労働同一賃金の根底にある「職能制」から「職務制」への
雇用システムのシフトは、労働者にとって逆境にもなる
→年功型の職能制と違い、職務制へのシフトにより、社員は自身
の持つ本当の職務遂行能力により〝時価評価〟される
・外資系企業の社員から見た、ここがヘンだよ日本人
→無駄な長時間労働。
→長期雇用・定年制
→年功序列
→ジェネラリストで会社は成長するの？
・ブラック企業アレルギー、防衛する人事部
→ブラックの風評を回避したヤマトＨＤの超高等戦術
①労働組合と足並みを揃えた
②大口顧客であるアマゾンを仮想敵国として設定し、
消費者の同情を集めた
③働き方改革
（１）27年ぶりの運賃値上げ
（2）宅配便の総量コントロール方針を決定
（3）社員9200人の増員
おとといから歯痛が起こり、昨日はあまりの痛さに後輩にロキソニンをもらったが、それでも痛みは続き、仕事に集中できなかった。
先日のお腹の不調につづき、何かのアラームなのだろうか。一つ言えるのは、不健康になってはじめて後悔するし、健康のありがたみが分かる。一番優先すべきは健康状態をキープすることだが、不健康状態に陥らないと危機感が生まれないのでやっかいだということだ。
会社の経営も同じかもしれないが、いかに「通常時に、非常時を想定して危機感を抱き、手を打つか」というのが大切で、そこで必要なのは想像力＝イメージングなのだと思う。
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＜Study＞週刊東洋経済2017/5/20号
・ユーチューバーは「職業」か
→情報通信技術の革新により、従来予想もしなかったような形で
収入を得る人が増えてきた
→その際に重要になるのは、新しい職業についての情報共有。
正確な職業情報は、新しく有望な職業に人材を引き付け、社会の
生産性向上に寄与する
・セブインイレブン「２４時間営業はぜったいにやめない」
→今年９月から加盟店から受け取るチャージ（経営指導料）を
1％減額する。これで人手不足対応にもしてもらいたい。
→利益の低い深夜営業をやめれば、開店直後と閉店前の商品
の品ぞろえが悪化し、販売の機会ロスが起きる。また、日中の
作業負担も増える。地方においても、セブンがいつでも開いている
という安心感のために、24時間営業はやめない。
【特集】バブル全史
・1980年代後半の地価高騰と株価の異常な上昇。起点は85年のプラザ合意（ドル高是正の国際協調）。１ドル240円が1年で150円となり、円高不況を招く。日本銀行は5.0％だった公定歩合を過去最低の2.5％に引き下げる。これが土地への投機を生み、地価高騰を招いた。湾岸に土地を持つ企業がウォーターフロント銘柄ともてはやされ、85年初に1万1992円だった日経平均株価は89年末には3万8915円の史上最高値をつける。しかしその後、1991年（平成3年）にバブルは崩壊する。同年に湾岸戦争ぼっ発、ソ連崩壊。
昨日はキッズファッションショーの公式レッスンが仕事のメインで、着飾ったキッズたちとそれを嬉しそうに眺める親御さんを見ると、子供がいる今の自分なら共感することができた。
そして仕事を早めに切り上げ、７：１５から近所で打ち上がる花火を、テラスから眺めた。昨年は、息子はまだ生まれていなかった。お腹のなかだった。でもそれが、いまこうしてこの世に生まれてきて、一緒に花火を眺めている。その事実がたまらなく幸せに思えた。
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最近、夜の時間の密度が非常に低くなっている。２０マイル行進を忘れてしまっているからだ。以前は、ＰＣスキルを１個必ずやる！とかスケジュール帳にチェックボックスを記載していた。
改めて、うまく行っていた時のスケジュール帳を見て、再起動しよう。
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＜Study＞
日経5/21社説より
保育拡充で仕事と子育ての両立支えよ
・働きながら子育てしたいという人にとって、保育サービスの不足は大きな足かせ
・政府は6月に待機児童解消に向けた新たな計画を公表する。政府は2013年に、2017年度末までの待機児童解消を掲げ、対策を急いできた。民間の力を活かした企業主導型保育事業など新たな仕組みも設け、保育の受け入れ枠を大きく増やしたが、働きたいという人が多く、待機児童の数は高止まりのまま。
・保育拡充は、女性の就労を後押しするだけでなく、安心して両立できると分かれば、出産をためらっていた人の不安は薄れる。経済的な理由で結婚に踏み切れない人にとっても、共働きしやすくなることは追い風で、少子化対策としても意味がある。
・見直しで問われるのは、安倍内閣の本気度。保育拡充を未来への投資と位置付け、説得力ある財源を示すことが欠かせない。
・日本の社会保障は高齢者向けに偏りがち。効率化で給付の無駄を省くとともに、一定の資力がある高齢者には自己負担を増やしてもらう。こうした工夫で、子供の為に財源を振り向ける議論を始めなければならない。これにより将来世代が増えていけば、社会保障制度の安定性を高めることができる。
・気になるのは、こうした議論なしに、従来の延長線上での予算確保に収支してしまうこと。例えば企業が負担している子ども・子育て拠出金や、児童手当の見直しで財源を確保するという考え方もある。
・少子高齢化が進む日本では、働きながら子どもを産み、育てやすい社会に変えていくことが欠かせない。両立を阻む壁をいかに低くしていくか、財源や制度はどうあるべきか。グランドデザインを示すことができれば、若い世代が未来に明るい展望を持てるようになる。
・そしてそのことが、人口減少の圧力を緩和し、日本経済の持続的な成長につながる。官邸が強く主導して取り組むべきだ。