【縫製工場】工場管理と企業経営の関係[船井総研 岩田]

こんにちは、船井総合研究所　

アパレル　縫製工場　経営コンサルタント

岩田健志です。

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本日のテーマは
「【縫製工場】工場管理と企業経営の関係」です。

私のお付き合い先のアクセサリーメーカーさんから電話がありました。

「西安の工場で今後生産ができないかもしれない。
旧正をあけて工員が戻ってこないし、諸所の原価もあがって運営が大変だとのこと。」

とのことでした。

ご存知のとおり、

・　中国の人件費高騰
・　為替の悪化

は中国を拠点として生産しているメーカーさんからすると、
悩ましい話ですし、しいては企業存続にかかわる話です。

いままで中国を中心に生産されてきたメーカーさんも、

ＡＳＥＡＮの中でも工場進出が激しい、
「バングラディッシュ・ベトナム・マレーシア・（カンボジア）」など、

中国の人件費向上、品質の問題から
これらの地域に新しい工場を作っていく企業もいます。

ただし、

ＡＳＥＡＮ地域では製造ができても、

部材が十分にそろわず、結局日本や中国から部材を送って、

現地で組み立て、それを日本に輸入するという「ノックダウン生産」に

必然的になっています。

「チャイナプラスワン」と叫ばれて久しいですが、
この時流は中小メーカーさんに話を絞れば、

経営ジャッジをもとめられる時期にきました。

母体のチャイナは生産拠点としては状況は悪化していますし、
プラスワンにしろ、渡航費、関税、部材発送費、最低発注数量など、

考えると、ノックダウンを前提にしたとしても、

商品単価1万をきる中小メーカーさんは、

「自分たちの努力で工場管理をしていく」
臨界点にきています。

結局いま中小メーカーさんが一番に考えるべきことは、
「拠点」「原価」などではなく、

「一番は発注数量を上げること」

自分たちで主導権をもって経営していくためには、
コスト削減の前に、明確な売上計画、儲かるビジネスモデルの設計が
必要です。

・　売上
・　利益
・　交叉比率

・　経済性
・　教育性
・　社会性

全部大事ですが、
押さえていく優先順位を間違えないように経営していくことが、

国内中小メーカーさんの生き残る道となるでしょう。

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お問い合わせやご相談などございましたら

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t-iwata@funaisoken.co.jp（船井総研　岩田宛）

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積極的な情報交換を行っていきたいと思います。

大阪経営支援部　船井総合研究所　岩田　健志

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【ビジネスモデル】「成長期のビジネスモデルを導入する」

こんにちは、船井総合研究所　

アパレル　縫製工場　経営コンサルタント

岩田健志です。

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本日のテーマは
「【ビジネスモデル】「成長期のビジネスモデルを導入する」です。

皆さんの会社は今　好調でしょうか。

「もちろん！」と答えられる方
「いやいや、まだまだですわ！」と謙遜される方
「ぜんぜんだめです。誰か助けてください」と神頼みされる方

いろんな方がいらっしゃいますが、

１つ冷静に見つめてください。

「あなたの会社の事業は成長期のビジネスモデルになっていますか？」

仮に構造的不況に陥っているのであれば、
既存のルート営業をいそしんでいる場合ではありません。

そう、5年先、10年先の会社経営を見据えて、
やるべきことがあります。

企業30年といわれますが、
インターネットの台頭によって、その関連ビジネスは以前の10倍ものスピードで、
新陳代謝を繰り替えしています。

つまり、かわりゆく時代に応じて、
自社も変革を起こす必要があります。

これは「変わればええなー」というものでなくなく、
「絶対、必須」。

「インターネットで集客初めればなんとかなるやろー。」
あくまでチャネル、なりませんからね。

そう、自社を成長期のビジネスモデル構造に
シフトしていくことこそ、社長の能力が問われる瞬間です。

こと、これがアパレル産業においては３つの方向性しかないと考えています。
※メーカーさんの場合

①　自社でネット版ＳＰＡを確立する
②　ネット卸にて卸機能をＷｅｂ化する
③　リテールサポートにて商流で儲ける

の３点でしょう。

また、
それぞれの成功要因を記載します。

・　初期投資の制限はない、ただし投資回収を2年以内となる計画が必要
・　現状の数字は一切無視。過去の数字にとらわれていては、伸びが鈍化する
・　①の場合は販促比率10％～15％、②、③の場合は販促比率5％～8％にて、投資
・　すべてのマーケティングシナリオを描いて行動する
・　新しいことはテストマーケティングをしながら、「自社数字」としてデータの蓄積をする
・　数値計画・商品販売計画・販促計画・在庫計画は年間分を作成してＰＤＣＡをまわす。
　　※アパレルの場合は、52週分の計画をはじめに立て、13週を常に行動指針とし、状況に応じて52週の計画をマイナーチェンジする
・　Ｗｅｂ関連スキルを持ち合わせた人間が1人社内にいる
・　ターゲティング先の名簿が豊富にある
・　社長（トップ）が事業成功に全力を注いでいる
・　事業の運営担当者のスキル・モチベーションが高い
・　コンサルタントなどのビジネスプロデュースできる人間がいる
　　※ただし、集客提案しかできないコンサルは不要

このようなところを抑えておけば、
高い確率で成功できます。

多くの方が、
衰退期～安定期のビジネスモデルで「なんとかしよう」と
がんばっているがために、努力に対するリターンが少ないのです。

本気で事業を活性化させたい方
本気でアパレル業界で会社を存続させたい方
本気で従業員の幸せを実現したい方

事は単純です。

細かい集客だけを考えて、小額の投資を続けている方、
不振の要因を外に向ける前に、チャンスをつかみにいきませんか？

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【社長業】「縫製工場ネット通販チャネル構築セミナー」を通して本音で思った事[船井総研 岩田健志]

こんにちは、船井総合研究所　

アパレル　縫製工場　経営コンサルタント

岩田健志です。

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本日のテーマは
「【社長業】「縫製工場ネット通販チャネル構築セミナー」を通して本音で思った事」です。

「社長の仕事」ってなんでしょう。

先日から縫製工場セミナーを開催しており、
全国から現状を打破したいという、
勉強好きの参加者様に集まってもらってます。

そこでアンケートを実施しているのですが、
総合して「是非社内でもやっていきたい」という感想になります。

そういったセミナーでコンサルタントが行うことは３つで、
１　情報提供
２　会社・個人ブランディング
３　セミナー営業

に集約されます。

特に、最近増えてきている個人コンサルを含めると、
セミナー営業は有効で、相手先のニーズとこちらのニーズが
合えば一緒にやっていきましょう！ということになります。

しかし、セミナーを今までやってきて思うのは、
社長の仕事は「決断業」につきるということ。

縫製工場は事業所数で約15,000社
ＤＭで集客するのであればそのうち約30％の5,000社
ＤＭレスポンス率を0.5％とすると1セミナー25社の参加社数となります。

この手のセミナーにご参加される会社は、
現状に対して前向きで勉強好きの会社が多し、
そうなるようにＤＭも構成しています。

そしてそのうちセミナーの内容を聞いて、
実際にやってみようと思うのは、
１％の会社。

多くの会社・社長は、
「いい話を聞きました！まさにうちが今しなくてはいけないことです！」
「一回自社でやってみます！」
「ネットショップっていっても直販でしょ？在庫とか帳合先との関係はどうすんの？」
「でも実際ネットショップでどうやって業績をアップするのですか？」
「・・・」

いろいろあるのですが、
ここから私が本音で思っていることを書きますね。

・セミナー中　何を聞いていたんですか？
・いい話を聞くために来たんですか？
・1回やってみるって、今までできなかったことを急にできるようになるなんて不可能で、
今から（ネット）参入するためには事前戦略構築が必須なのに、そのトライアルで
付き合わされる社員の気持ちを考えてください。
・何が最善の判断ですか？
・会社や社長は常に社内に「新しいもの」を投入しなくてはあらゆるところで、
「陳腐化」が進むのに、「リスク」を前面に出して話を進めて今後どうされるのですか？
・社員の悪口を言う前に社長の行動を改善してください。
・「・・・」

などです。

結局セミナーを受けて社長が判断しなくてはいけないことは、
１　自社で今すぐやる
２　コンサルタントと一緒に今すぐやる
３　この話は金輪際しない

の３つです。

日本の悪い気質である「中間的な」考え方は、
会社を社員を崩壊させます。

別にコンサル契約を強要している訳ではありませんし、
判断力・行動力のある社長は、セミナーの休憩中に部下に指示を出して、
セミナー終了後にその方向性だけ確認して帰られる社長もいます。

私はすばらしいと思います。

反面　結局やらないし、やっても真剣にやらない会社・社長は、
「できない理由」が本当にたくさんでてくる。

気持ちは分かります。
しかし経緯はどうあれ「社長」のポジションに意識的にいるなら、
「決断」から逃れることはできません。

我は多くの社長にお会いして中で、
「この社長・会社は伸びるな」

というのが感覚的に分かるようになってきました。

是非「伸びる社長・会社」になってください。
私はそういった社長に命を掛けて応援していきます。

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