NARUTOに学ぶ営業組織作り

今まで　営業の仕事をしてきて　経験則的なもので　これはかなりの確率で間違いない！！と思えるものがあります。

一例をあげると　現代の営業組織のあり方

管理する立場からすると　個々の営業マンを1人ずつ管理する方が　ラクだったりするが　正直、今の時代にこの昔ながらのやり方を疑うことも無く　続けている企業には際立って業績が低迷していたり、スタッフの定着率が悪かったりする企業が多く見受けられます。

私は仕事柄　他社の経営者の方・営業部門のトップの方から　営業に関するアドバイス程度を求められることがよくあるのだが、その際に先ず、最初にうかがうことが上記の点。

営業マンが　1人で外出して営業活動に従事しているのか？

先に私が正解だと信じている現代に通じる答え、しかも即効性があるものは外出される方が2人、社内で支援してくれる方も含めれば3人。　

三位一体（スリーマンセル）で営業活動にあたることをお薦めしています。

タイトルにあるNARUTO、に出てくるスリーマンセル。実は凄く深いんです。

1人から3人に変えただけで間違いなく　飛躍的に業績があがります。

そこには　このblogで説明するにはスペースが足りないくらいの効用があります。

少しヒントを差し上げるとすれば　それは時代の大きな変化　です。

ベストセラーの漫画には　ベストセラーになるだけの内容があって、読み飛ばしてしまうと気付かないけれどきちんと読めば　数多く　ビジネスの気づきを与えてくれたりもします。

2拠点生活

思い切って実行に移してる方　居ますね　目に見えて増えてます

ジワジワを通り越して　かなりのペースで加速気味かも

私も以前は　エアロハウス　http://www.aerohouse.net/ 　を建てたいなぁ　セルフビルドで。。。

なんて　思っていましたが　今は　エアロハウスじゃなきゃダメ　というこだわりは無くなった感じ。

（興味自体は今でも根強いものはありますが）

去年、泣く泣く売却させられた房総の物件を購入する前に　やはり候補地にあげていた浜名湖周辺

しかも　リゾートマンションの中古で次はよいかなぁ、と考えています。

なるべく早く　再び、2拠点生活の再スタートを切ろうかな、と　考えています。

浜名湖周辺に関しては浜岡原発の影響と温泉が施設内に無いこととリセールがきかないことが大幅な価格下落の背景にあるのでしょうが駐車場付きの書斎兼物置と割り切れば　管理費も自宅周辺の駐車場代よりも安いし、管理会社はしっかりしたところなので管理は行き届いているし　許容できる範囲かなと。

温泉は施設内に無いだけで　近隣には幾つも温泉地がありますから　そこを利用すればいい。

普通だと言えば普通。

今の自宅も前の自宅から較べれば　コンシェルジュのお姉さんが居ないとか、管理会社・ガードマンが常駐していないだとか　気にしなければ気にならない範囲で住宅の賃貸にかかるコストは半分近く低減できました。

今までの価値観は　自分でも考えても　どこか　浮世離れしていました。

稼いでたから　使ってた、というのはあるけれど、これからは　もう少し活きたお金の遣い方を考えながら遣おうと思っています。

誘惑はあります。中古艇も　ご多分にもれず　お得な出ものが出回っているみたいですが　今の自分にはいいかなぁ。。。銀座のクラブ活動もたまに行くから　楽しいんじゃないかなぁ。。。と冷静に判断できる自分が居て、それで良いと思っています。

あと、2拠点生活に関心のある方で、これから始めるって方にアドバイスするとしたら　１軒建てる予算で　２軒、という考えがあれば　２拠点生活のスタートは取りあえず、成功すると思います。

アップル　りんご

この間、総務省の某外郭団体の委員を仰せつかっている先輩が食事会の中で力説されたことを期せずして、あの高名な野口悠紀雄先生が異口同音に記されていたことに私は驚きました。

野口先生も某会議で他の出席者の発言を受けての気づきだとのこと、下記※がその内容

※先日、ある会議で次のような意見を聞いて、私は心の底から驚いた。

「アメリカ経済は、短期的利益だけを追い求める近視眼化の傾向をますます強めている。その象徴がアップルだ。独自の技術を開発したわけでなく、さまざまな既存技術を寄せ集めただけの製品で利益を伸ばし、ついには時価総額がアメリカ第2位になってしまった」というのである。

ここには、いくつかの重要な論点が含まれている。まず、「アップルが独自の新しい技術を開発したわけではない」という点について。

これは、そのとおりである。アイポッドの原型はソニーのウォークマンであり、アイフォーンの原型はNTTドコモのiモードだ。アイパッドに至っては、アイフォーンとノートPCの中間の製品というだけのことだ。タッチパネル方式もゼロックスが開発したものであり、アップルはそれをまねただけだ。

しかし、同じことは過去のさまざまな「新製品」について言える。自動車も「まったく新しい技術を作り出した」というわけではない。何百年も前からあった馬車に、ガソリンエンジンを載せただけのことにすぎない。アポロ宇宙船など、寄せ集め技術の最たるものだ。中核技術であるロケットは、11世紀の中国で発明された。

「まったく新しい技術に基づいて作られた製品」で私が思いつくのは、原子爆弾（これは「製品」というより兵器だが）とプログラム内蔵型コンピュータ（つまり現代社会に存在しているコンピュータ）くらいしかない。あるいは、半導体素子だ。最近の例ではLED電球である。

重要なのは、さまざまな技術の組み合わせから、従来はなかった新しいコンセプトの製品を作り出したことなのである。フォードが自動車を発明したわけではないが、個人でも買える価格の自動車を生産することができた。そのために、人類の生活や都市形態を一変させるブレイクスルーになったのである。アイフォーンは、「スマートフォン」という新しいジャンルの製品があることを示した。そして、われわれの日常生活だけでなく、ものの考え方すら大きく変えようとしている。

アイフォーンの重要な点は、タッチパネルというよりは、背後にインターネットがあることだ。アイフォーンによって、個人向けのクラウドコンピューティングが始まっている。これがブレイクスルーであることは間違いない。

問題は、日本の企業がこうした意味でのブレイクスルーを実現できなかったことである。スマートフォンは、アイフォーンの基本コンセプトをまねして、細部に変更を加えているだけだ。自動車に至っては、基本的な技術はそのままで、生産方式に「カイゼン」を加えただけである。

ブレイクスルーを実現できなかったのは、日本の企業だけではない。ゼロックスは、タッチパネル方式という技術を生み出したにもかかわらず、それをPCに応用しようとしなかった。

■株式市場は鉄火場ではない

アメリカ企業（あるいはアメリカ経済）が短期志向か否かについては、拙著『大震災からの出発』（東洋経済新報社）で述べた。アメリカが近視眼的とは、1980年代末にMIT（マサチュセッツ工科大学）がまとめた『メイド・イン・アメリカ』で述べられていたことである。

日本の企業が短期的な経済条件の変化に動かされないのは事実だが、90年代以降の世界経済の大変化にも動かされなかった。つまり、日本の企業は、経済条件の短期的変化にも長期的な変化にも鈍感なだけである。要するに、マーケットの変化に対応しようとしないのである。

20年以上前、『メイド・イン・アメリカ』が日本企業を称賛したのは、買いかぶりにすぎなかった。その見解をいまだに持ち続けている人がいることに驚く。そうした見解を持っている人は、株式市場はせいぜい数カ月先のことしか考えない鉄火場だと思っているのだろう。

しかし、そうした考え方からすると、前回示した日米株価の推移はどう説明できるのだろう。

そして、今回示すアップルとソニーの株価の推移はどうか。アップルとソニーの株価の差は、前回に見た日米の平均株価の差より、もっと激しい。アップルの現在の株価は、2004年ごろと比べて10倍以上になっている。01～03年ごろと比べると、実に30倍近くだ。近視眼的・あぶく銭的評価だけで、かくも長期間にわたって株価が上昇するものだろうか。

これは、アップルの製品は革新的なものであり、全世界の人々がその価値を評価していると、素直に見るべきではないか。

そしてソニーの株価は、00年ごろには1万4000円程度だったが、01年には4000円台にまで下がった（「ソニーショック」と言われた現象が生じたのは、03年の春のことである）。07年には7000円程度に回復したものの、経済危機で1000円台まで落ち、最近では1500円程度だ。つまり、00年ごろに比べると、約9分の1になっている。これは、ソニーが革新的な製品を生み出せず、テレビでもPCでも価格引き下げ競争から脱却できずに体力を消耗しつつあることを示していると、見るべきではないだろうか。

■先進国における製造業のビジネスモデルとは？

アップルは、中国をはじめとする新興国の安い賃金を用いて製品を作り、それを所得の高い先進国で売っている。だからこそ利益が驚異的な水準に達するのだ。

アップルの成功は、新興国が工業化した後の先進国においても、製造業が高い利益率を上げうることを示した。そのために、従来とは異なる生産方式を採用しなければならなかった。つまり、先進国の製造業は、従来とは異なるビジネスモデルを採用しなければならないのだ。

しかも、アップルの製品は、コモディティ（価格以外に差別化特性がないため、激しい価格競争が生じてしまう製品）ではない。

そこで用いられている技術が新しいかどうか、元の技術を開発したのがアップルかどうかは、問題ではない。重要なのは製品のコンセプトである。アイパッドもアイフォーンも、新しいコンセプトの製品なのだ。それは、人々の生き方を変えるだけではない。大げさに言えば、ものの考え方も変えてしまう。

だからこそ、新製品の発売時に、数日前から行列ができるのである。そんな製品がほかにあるだろうか。

アップルの時価総額がアメリカ第2位になったのは、アメリカの株式市場が近視眼的であることを意味するものではない。そうではなく、市場が新しいビジネスモデルと新しい製品コンセプトを評価する能力を持っていることを示している。

日本の製造業は、賃金水準が高い日本で生産し、それを所得の低い新興国に売ろうとしている。しかも製品はコモディティだから、価格しか差別化要因がない。だから、新興国メーカーとの激しい価格競争に巻き込まれる。利益水準が低迷し、株価が上昇しないのはそのためだ。

アップルと日本企業の間には、今や絶望的なほどの隔たりが生じてしまった。

流石の野口先生、深い含蓄のある　強い説得力のある考察です。

私ごとですが　今、取り組んでいるプロジェクト（アメリカからのある種のサービスの日本国内への移転）を進めていく上でも大いに参考になりました。

多謝！！

日本でいちばん大切にしたい会社　坂本光司さん

坂本光司さん　法政大学大学院政策創造研究科教授、法政大学大学院静岡サテライトキャンパス長。

1947年静岡県生まれ。

浜松大学教授、福井県立大学教授、静岡文化芸術大学教授を経て、2008年より法政大学大学院政策創造研究科教授。

法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科(MBA)兼担教授。

NPO法人オールしずおかベストコミュニティ理事長。他にも、国、県、市などの公職多数。

ご専門は中小企業経営論、地域産業論。

私が今、大学進学をする高校生なら　いずれ大学院にも進み、この先生に師事することを真剣に悩んでいたのかもしれません。

坂本先生の著書「日本でいちばん大切にしたい会社」（あさ出版）

この本はベストセラーなんで、ご存知の方も多く、いまさらですが　かなりのお薦めです。

内容は日本国内で地域に根ざして、本当にまっとうな経営をやっておられる中小企業の話が粛々と書かれています。

坂本先生が　この本の中で　読者にしめしたかったのは　リストラが企業存続の最適な処方であるという発想（＝ビジネススクールで教えられる経営学の常識）が実は間違っているということ。

リストラとは真っ向から対峙する人を大切にする経営の実例を多数示すことによって欧米流のリストラの過ちを科学的に証明したかったのだそうです。

この本を再び、読了したタイミングで昭和の財界を代表した土光さんの遺徳を偲ぶテレビ番組を最近、視ました。

そして、経営危機に陥った大企業を次々と人員整理することなく建て直した土光さんの偉大さ・素晴らしさを知りました。

天然資源と言える資源のない　この国が成長し続けるには　人こそがたからであり、人材ではなく正しく人財だと教えられました。

まだ　手にとられていない方には一読をお薦めいたします。

恐るべき無職スパイラル

これって日本でもあてはまることなんだろうか？

経営の困難に直面した時、ドラスティックなリストラをいとも簡単に決断する経営者が日本でも増えている。

長引くデフレ不況、今回の震災、遅々とした政府の対応・・・外的環境は悪化するばかりだ。

日本国内でも生活保護受給者が過去最高だというが・・・

以下、ニューズウィーク過去記事より転載

アメリカの労働市場を絶え間なく変化する巨大なジグソーパズルだと考えてみよう。

空いている穴の部分に、労働者というピースがはまる。

さらに穴が空けば、また別の労働者が穴を埋めようとする。

そのパズルは複雑に絡み合った多くの要素――米経済や世界経済の健全度、貿易相手国の移り変わり、技術の進歩、消費需要、景況感、相対賃金、インフレ率の変動など――に左右されながら延々と続いていく。

世界最大の経済大国アメリカが現在抱える問題は、ご存知のように穴を埋めるピースが大量に余っていること。

米労働省が５月11日に発表した３月の求人件数を見ると、１つの求人に対する求職者数は４.３人だった。

ひどい状況に思えるが、これでも過去数カ月に比べれば改善している。

金融危機後の最悪の時期には、求人１に対する求職者数は約７人だった。

また労働省によれば、レイオフ（一時解雇）も急減している。

雇用は永遠に回復しない？

しかし、すべてが順調なわけではない。

多くのアメリカ人労働者、さらにアメリカ経済全体に関わる大きな問題がある。

現在の労働市場に空いた穴は循環的なものか、構造的なものかということだ。

前者であれば景気が上向いたときに雇用も回復するが、後者であれば経済構造の変化によって雇用は永続的に失われることになる。

シカゴ大学のロバート・シャイマー教授（経済学）の調査によれば、循環的変化も長期間にわたれば構造的変化になりうる。

その理由は、米ニューヨーク・タイムズで「エコノミックス」ブログを執筆するキャサリン・ランペルが昨年12月に書いているように、「有能な労働者でも、失業期間が長くなるほど復職は難しくなる」からだ。

ランペルが指摘する重要なポイントを紹介しよう。

シャイマー教授の調査によれば、失業して１週間の人が１カ月以内に仕事を見つけられる割合は51％だが、失業期間がそれ以上になると復職できる割合は極端に低下する。

「失業期間が６カ月以内の人が仕事を見つけられる可能性は平均31％」と、シャイマーは書いている。そして、失業期間が「６カ月を過ぎると19％に低下し、１年以上に及ぶと14％しかなくなる」という。

つまりこの数十年のデータをみると、失業期間が１週間の人が仕事を見つけられる可能性は、失業期間１年の人より４倍近く高いということだ。

国家の成長戦略なくして、今の震災復興を名目とした増税論だけがまかり通って、不景気・社会不安をさらに助長することがないことをただただ祈るばかりだ。

映画『カンパニー・メン』

今、気になる映画がこの映画『カンパニー・メン』

私自身もリーマンショックから始まる深刻な経済状況の激変に多大な影響を受け、それを契機に人生観が大きく変わり、今までとは異なったチャレンジをアメリカの新興企業と日本で展開できないものかと模索している今、とても、この映画に興味が湧いてきた。

以下はキャリン・ジェームズの論評を和訳

映画『カンパニー・メン』は、悲痛なほどのリアルさで経済危機が個人に及ぼす打撃を描いている。

テレビドラマ『ＥＲ　緊急救命室』を手がけたジョン・ウェルズ監督は、作品にメロドラマを加える意義をよく分かっている。

だからこの作品では、突然クビになって快適な中流階級の生活を吹き飛ばされる管理職3人を象徴的に登場させた。

最も心が痛むのは、エリートサラリーマンのボビー（ベン・アフレック）だ。

若くして管理職になったボビーは突然のリストラで自信もプライドもぼろぼろに。

ローンを抱える妻子持ちでもあり、ポルシェを乗り回す自信家のボビーだったが、突然、予想だにしないタイミングで解雇される羽目に。

やがて、以前からボビーのエリート気取りをバカにしていた義理の兄の下で、慣れない建設現場で渋々、働き始める。

一方、溶接工から重役にまで、叩き上げでのし上がったフィル（クリス・クーパー）も、あえなく解雇される。

職探しを始めるものの、職業カウンセラーからは年齢がばれるからベトナム戦争に従軍した経歴を履歴書には書かないように釘をさされる。

3人のうち、最も現実味に欠けるキャラクターである重役のジーン（トミー・リー・ジョーンズ）は解雇の背後にある倫理に疑問を呈すが、そのせいで結果的に会社から追われてしまう。

ジョン・ウェルズ監督はエンディングを明るく締めくくろうと努力するが、説得力があるはずがない。

私たちは今まさに深刻な経済状況におかれているのだから。

今年のクリスマスは、偽りのない感情をえぐり出すこの作品の主人公３人を見ながら過ごすのがふさわしいかもしれない。

※日本でヒットするか、どうかと問われれば、それは内容が内容だけに難しいのかもしれない。

しかし、今のアメリカを知る上で、とても興味深い映画だと思う。