長い間放置してました。すいません。
今日は真面目なお話をします。タイトルにもある PPM分析 についてです。
プロダクト・ポートフォリオマネジメント略して PPM ってやつです。
ホールの主任クラス以上には確実に知っていて欲しい分析手法なのですが
本質まで理解してますか？って事が問題なんです。
この分析手法をパチンコ店用に作ったのが某大手ホールコンメーカーさんなのですが
物事をふかーく考えると、違和感を覚えるはずです。違和感を覚えない人は勉強不足です。
長ったらしい説明をしようかなと思っていましたが、ボンペイ吉田さんのブログの
コメント欄にクソ貴重なコメントが残されておりますので、それを流用させて頂きます。
以下、引用になります。
長くなりますけど丁寧に書きますので、どうぞご一読ください。
昔、大学で習ったことや、本で勉強したことをベースに書きますので、
うろ覚えの部分や現実に即してない部分は、ちょっとご容赦ください。
D社は利益と稼働を軸に分析しましたけど、
PPMってのは本来、市場シェアと成長性を軸に取ります。
例えば花王で考えてみましょうか。
成長性がない・シェアが大きい→金のなる木（マジックリン）
成長性がある・シェアが大きい→花形商品（アタックネオ）
成長性がある・シェアが小さい→問題児（ヘルシア緑茶）
成長性がない・シェアが小さい→負け犬（カビハイター）
自社の商品がどのポジションにあるかを考え、
経営資源をどう配分するかを考えるのがPPMです。
成長性のないマジックリンに追加投資をするのではなく、
成長性があって利益は大きいけど、ライバルの多いアタックネオへ経営資源を注ぎ込み、長期的には金のなる木へ育てましょうというのが、この分析手法の本旨です。
花王の例はとても分かりやすいと思います。
これをパチンコへ強引に当てはめようとするのが、まず苦しいでしょう。
D社の定義ではこうなる。
高粗利・高稼働・金のなる木（新台）
低粗利・高稼働・花形機種（海物語や必殺）
高粗利・低稼働・負け犬（旬を過ぎた台）
低粗利・低稼働・問題児（誰も座らない台）
パチンコ台って、花形→金のなる木への移行は考えられません。
つまりD社のPPMは、PPMの本質と乖離してるんです。
そしてホールは商品の性能やパッケージを変えられない。
いじれるのは価格だけです。
しかも商品のライフサイクルが短すぎて、あっという間に全部負け犬と化す。
そうなれば撤去して、新台を買うしかない。
私はこの資料を読んだとき、新台偏重を煽ってるのかとさえ思いましたよ。
また、PPMには致命的な欠陥があります。
それは本文にも書いた、入口商品を評価できないという点。
例を挙げますね。
今年は震災の影響もあり、石油ストーブがバカ売れしました。
ストーブと言えば灯油、灯油と言えば「ショウユちゅるちゅる」です。
あの一本100円のポンプは、
成長率はマイナス、市場シェアは中国産に押されて壊滅的。
PPMで言えば完全な「負け犬」です。
生産しちゃいけない。
しかし、アレがないとストーブは機能しません。
今年一気に花形となったストーブの、
シェア維持に貢献している基幹商品であり、
小さいけれど一定の利益を上げられる、ありがたい商品でもある。
なのにPPM分析をそのまま使ってしまうと、
ショウユちゅるちゅるを作ってはいけない。
ホームセンターから見たら、撤去せねばならない商品となる。
今、必殺が好調です。
一方で９９９は不調。
しかし仮に、必殺の前に９９９を打つ人が多いならどうでしょうか？
負け犬だからと撤去してしまったら、顧客流出につながりませんか？
花形である必殺の、稼働を落とすことになりませんか？
バラエティへ残すことで、両方設置する店へ流出する顧客をつなぎ止められるかもしれない。D社はこれをどこまでカバーできているのか、という話なんです。
大事な所を太文字にしときました。
今日は真面目なお話をします。タイトルにもある PPM分析 についてです。
プロダクト・ポートフォリオマネジメント略して PPM ってやつです。
ホールの主任クラス以上には確実に知っていて欲しい分析手法なのですが
本質まで理解してますか？って事が問題なんです。
この分析手法をパチンコ店用に作ったのが某大手ホールコンメーカーさんなのですが
物事をふかーく考えると、違和感を覚えるはずです。違和感を覚えない人は勉強不足です。
長ったらしい説明をしようかなと思っていましたが、ボンペイ吉田さんのブログの
コメント欄にクソ貴重なコメントが残されておりますので、それを流用させて頂きます。
以下、引用になります。
長くなりますけど丁寧に書きますので、どうぞご一読ください。
昔、大学で習ったことや、本で勉強したことをベースに書きますので、
うろ覚えの部分や現実に即してない部分は、ちょっとご容赦ください。
D社は利益と稼働を軸に分析しましたけど、
PPMってのは本来、市場シェアと成長性を軸に取ります。
例えば花王で考えてみましょうか。
成長性がない・シェアが大きい→金のなる木（マジックリン）
成長性がある・シェアが大きい→花形商品（アタックネオ）
成長性がある・シェアが小さい→問題児（ヘルシア緑茶）
成長性がない・シェアが小さい→負け犬（カビハイター）
自社の商品がどのポジションにあるかを考え、
経営資源をどう配分するかを考えるのがPPMです。
成長性のないマジックリンに追加投資をするのではなく、
成長性があって利益は大きいけど、ライバルの多いアタックネオへ経営資源を注ぎ込み、長期的には金のなる木へ育てましょうというのが、この分析手法の本旨です。
花王の例はとても分かりやすいと思います。
これをパチンコへ強引に当てはめようとするのが、まず苦しいでしょう。
D社の定義ではこうなる。
高粗利・高稼働・金のなる木（新台）
低粗利・高稼働・花形機種（海物語や必殺）
高粗利・低稼働・負け犬（旬を過ぎた台）
低粗利・低稼働・問題児（誰も座らない台）
パチンコ台って、花形→金のなる木への移行は考えられません。
つまりD社のPPMは、PPMの本質と乖離してるんです。
そしてホールは商品の性能やパッケージを変えられない。
いじれるのは価格だけです。
しかも商品のライフサイクルが短すぎて、あっという間に全部負け犬と化す。
そうなれば撤去して、新台を買うしかない。
私はこの資料を読んだとき、新台偏重を煽ってるのかとさえ思いましたよ。
また、PPMには致命的な欠陥があります。
それは本文にも書いた、入口商品を評価できないという点。
例を挙げますね。
今年は震災の影響もあり、石油ストーブがバカ売れしました。
ストーブと言えば灯油、灯油と言えば「ショウユちゅるちゅる」です。
あの一本100円のポンプは、
成長率はマイナス、市場シェアは中国産に押されて壊滅的。
PPMで言えば完全な「負け犬」です。
生産しちゃいけない。
しかし、アレがないとストーブは機能しません。
今年一気に花形となったストーブの、
シェア維持に貢献している基幹商品であり、
小さいけれど一定の利益を上げられる、ありがたい商品でもある。
なのにPPM分析をそのまま使ってしまうと、
ショウユちゅるちゅるを作ってはいけない。
ホームセンターから見たら、撤去せねばならない商品となる。
今、必殺が好調です。
一方で９９９は不調。
しかし仮に、必殺の前に９９９を打つ人が多いならどうでしょうか？
負け犬だからと撤去してしまったら、顧客流出につながりませんか？
花形である必殺の、稼働を落とすことになりませんか？
バラエティへ残すことで、両方設置する店へ流出する顧客をつなぎ止められるかもしれない。D社はこれをどこまでカバーできているのか、という話なんです。
大事な所を太文字にしときました。