コンサル業界に身を置いている者で、現在マネージャーの一歩手前のコンサルタントです。

新しいプロジェクトに配属され、早半月が経とうとしている中、メンバーのスキルセット向上を念頭にプロジェクトを回すよう正式に上司からアナウンスがありました。

マネージャーになるには部下をスーパーバイズしていくスキルは必達事項になるため、欠かすことができません。

コンサルティング業界の業務推進を考えるにあたり、ピラミッド形式で考えることは非常に重要です。

その意味合いには2つあって、

①成果物の観点

②組織体制

①抽象度が高⇨低方へ流れ、無からず具体からfor whatで考えたら上位概念に結びつくということです。上位概念に相当するカウンターパートはクライアントの部長以上になったり相対的に決まります。それをイメージして成果物の抽象度と具体性を調整することが重要です。

②組織体制として、上司がやろうとしていることを具体化したタスクをメンバーが実施していきます。

業務を進める前にタスク設計し、上司に承認を取った上で取り掛かるのも上司のやろうとしていること(アウトプットイメージ)を具体化できているかのチェックの意味合いが大きいです。

①と②は、ある意味同じことを言っているのですが、組織上の構成もアウトプット成果物としての考え方も類似している、むしろ関連しあっているといった方が性格なのかもしれません。

メンバーの評価指標に関して話を移すと、次にどんなスキルを伸ばすかを考える際に、

コンサルティングスキルとして要求されるスキルの中でポジションレベルに要求される満たすべき観点で要否をフィルターしていくといいと思います。

メンバーのスキルセットを日々の1on1を通して把握し、どこまで任せられそうか、ストレッチポイントをどこにするかを判断していきます。

観点としては、

-フェイシング

(合意形成、利害調整、課題抽出及び解決、コンフリクトマネジメント)

-課題解決(論点抽出、仮説立て、課題抽出、課題管理)

-基礎スキル(資料化(ストラクチャー)、タスク設計及び管理)

マネージャーレベルになると、

複数のプロジェクトを同時並行するスキル

売上拡大戦略立案

魅力的なストーリー策定

資料全体の構成

本部長クラスとのフェイシング

などが要求されるイメージです。

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静岡旅行

饅頭が美味かった。

やっと部下がついた話