～前回の続き～ シルク・ドゥ・ソレイユ

京都にて中小企業や保育園の経営戦略立案、組織マネージメント、人材開発等のコンサルタントをしている村上です。






前回、シルク・ドゥ・ソレイユ（以下　シルク）はマイケル・ポーター氏（以下　ポーター）が提唱する三つの基本戦略の内の差別化戦略に当てはまるが単なる差別化戦略ではないとお話しました。



ではまず差別化戦略とは何かをみていきましょう。



ポーター著の「競争優位の戦略」にはこのように書かれています。

差別化戦略は、買い手が大変重要だと思ういくつかの次元に沿って、自社を業界内で特異性をもつ会社にしようとするものである。すなわち、業界内の多くの買い手が重要だと認める特性を、一つまたはそれ以上選び出して、このニーズを満たすのは当社以外にはないという体制をつくることである。その特異性の報酬として、他社よりも高い価格で買ってもらえるのである。



もう一度シルクとサーカスの違いを見ていきたいと思います。



従来のサーカスの戦略要素・・・テント、サーカス界のスター、動物ショー、グッズ販売
有名な道化師や動物を引き抜いて、より楽しい、より心踊るサーカスを提供し、他のサーカス団に差をつける。ターゲットはこども



シルク・・・テントは残して後の上記の従来の戦略要素を一つも採用しなかった。代わりにパフォーマンスとしての知的洗練度、豊かな芸術性を追求した。ターゲットは少々高い価格設定でも来場してくれる大人



ここで一つ気になるのは、従来のサーカスでは、テントを持たずに会場を借りるようになったにも関わらずシルクはなぜテントを残したのでしょうか？




シルクはテントという独特の環境にこそサーカスの魔力が秘められていると考え、外側にはシンボルマークを、内側には観客が快適に過ごせる環境を作ったのです。



つまり、すべての事柄において差別化を図るのではなくこれまでの業界の歴史の中で必要なものは残し、不要なものは取り除き、新しい価値を付けくわえることでイノベーションが起こり、新たな文化が生まれるということです。そのような点においてポーター氏が提唱する差別化戦略が図られることで少々高いチケットでも来場者数は増えるというわけです。





ポーターは三つの基本戦略があり、企業はその中のいずれか一つの戦略において企業活動を行うと言っています。



シルクは差別化戦略をしていることはわかりましたが、動物ショーやスターパフォーマーを廃止したことで大幅なコストカットに成功しています。
つまりコストリーダーシップ戦略も図っていることになります。




そのようなことが実現できるのでしょうか？？






次回はこのあたりをみていくことにしましょう

エンターテイメント集団「シルク・ドゥ・ソレイユ」

はじめまして！！！
京都にて中小企業や保育園の経営戦略立案、組織マネージメント、人材開発等のコンサルタントをしている村上です。

このブログは国内外問わずこれまで成功企業が納めてきた成功事例を基に皆様の経営のお役に立てる情報を発信したいという目的で立ち上げました。


このブログ第一回目は皆様ご存じの「シルク・ドゥ・ソレイユ」(以下シルク）のお話をご紹介したいと思います。

シルクはサーカス業界が低迷していた1984年にカナダの大道芸人だったギイ・ラリベルテによって創設され、わずか20年足らずで世界90都市の4000万人近くもの人々を魅了してきました。シルクは世界のサーカス業界に君臨するリングリングブラザーズ＆バーナム＆ベイリー・サーカスが100年以上かけてようやく到達した売上高を、わずか20年足らずで達成することができました。


では、なぜシルクはこのような偉業を成し遂げられたのでしょうか？



そこには経営戦略の視点から分析してみると、常識に囚われない様々な経営戦略要素を緻密に計算し、それを組み合わせたことにより成功を収めてきました。



それではまず従来のサーカスの経営戦略要素とはなんでしょう？？
みなさんサーカスといえば何を思い浮かべますか？？





大道芸や猛獣のイメージが強いですよね。
当時はいかに有名な道化師や猛獣使いを引き抜いてくるかでシェアを競い合ってました。しかし、それでは観客側からするとサーカスの中身そのものはそれほど変わり映えしないのにサーカス側からすると売り上げは伸びないのに、コストばかりかかり低迷していくという負のスパイラルに陥っていました。





ではシルクの場合はどうだったのでしょうか？


・従来のサーカスの楽しさと興奮　+　知的洗練度、豊かな芸術性の追求
・演劇のように演目にストーリー性を持たせ、音楽やダンスによる効果を追加
・チケット価格をサーカス業界の平均の数倍に設定
・従来のターゲット顧客はこどもであったが、シルクは少々チケットが高くても来場する大人にターゲットを絞った
・従来のサーカス業界のトップになるのではなく、新たな市場を作りあげた。



つまりシルクはこれまでのサーカスと演劇の枠だけを集め、、それ以外の要素は、取り除くか、役割を軽減させました。
そのことにより、これまでの市場にない新たな価値が生まれ、新たな顧客を創造することに成功しました。




経営学で著名なマイケル・ポーター氏が提唱している３つの基本戦略があります。







①コストリーダーシップ（低コスト製品を実現することによってライバル会社より優位な競争力を持ちシェアの拡大を目指す戦略）



②差別化戦略（市場での優位性を確立するため、製品やサービスの差別化を図る戦略）



③集中戦略（特定市場に経営資源を集中投入し、市場の一部で優位性を確立する戦略）



今回の事例をこれらの戦略に当てはめてみると②の差別化戦略に当てはまりますね。




しかしこの事例は単なる差別化戦略ではありません！！！







次回はこれらを踏まえて経営学の視点からもっと詳しくみていきましょう。