トリプルAのリーダーシップ

ハーバードビジネスレビューの11月号。

http://www.dhbr.net/magazine/backnumber/200511.html

いつもボリュームが多くて
読むのが大変だが、

今回のはとても面白かった！

デルの「勝利する組織」の創造とか、
シーメンスがＧＥの人材育成も参考にしながら
企業の復活をどのようにみちびいたのかとか。

現ＧＥ会長のイメルトなどのインタビューもあって面白い。

なかでも一番ドキっとしたのは
ネスレのCEOが昇格申請を受けるときの
そのメンバーについての質問のひとつに

「過去に犯した最大の失敗は何か」と聞くとのこと。

失敗ばかりではもちろんだめだが、
失敗するくらいの勇気ある決断をしているかどうかを
見極めるとのこと。

あくまでやってはいけないことをやっていいという話でもないし
私も大小たくさんの失敗を重ねていて反省することも多いが
一理あると思う。

やはり経営者のインタビューなど
生の声はなにか言葉の重みが違う気がする。

マネージャーを志向している方も
管理職の方も読まれるといいと思います。

V字回復の経営がマイブーム

「V字回復の経営」
をよく参考にしている。

もともと社長からオススメされて読んだ本で
そのときも生々しくかつ具体的で感動したが、
あらためて読んでみるとやっぱり使えることがわかる。


会社の成長を阻害する「症状」と
その解決をして成長を促進する「要諦」が
非常にわかりやすいのだ。


中でも企業診断をわかりやすくする考え方が

「創って、作って、売る」

というプロセス。


全てのビジネスはここにあてはまり
問題があるときはこのどこかに問題があるのかを
きちんと把握することが大事だということだ。


とてもわかりやすいので
どれかひとつだけの問題をみるワナを
これで避けられる。


私も助かった。


マネジメントをやられている方は、
一読をおすすめします。

イノベーションへの評価

リクルートのワークス研究所が発行する
人事業界紙の「ワークス」の8/9月号と10/11月号を読んだ。

テーマは「ＯＪＴの再創造」と「企業組織のＤＮＡ」。

どちらも面白かった。

ＯＪＴについては、
部署によってまだまだ差があるものの
「戦力化チェックリスト」など部門主導で
すでに成果が出ているものもある。

今取り組みたいのはマネジメント層育成の中における
ＯＪＴの仕組みだ。

この中でも
・個別に育成の記録を残す
・幅広くジョブローテーションさせる
などは実践も検討したい。

「企業組織のＤＮＡ」では
概念だけでなく、企業の成長フェーズによって
ＤＮＡの伝え方も変わるという記事が面白かった。

この中の定義で見ると、
私たちの会社は創業期から「拡大期」の「変化・変異の蓄積」という
フェーズにありそうだ。

この中で人事は「人材の多様性を担保」し、
「イノベーション評価」などの評価を盛り込むのがよいとある。


私たちの業界では
常に変化が要求される。


人事としても、その変化を実践するつもり。

経験の差

今日は縁あって
様々な企業の人事の方にお会いできた。

尊敬する企業の、大先輩ばかり！！！
とっても有意義だった。

参考になるのは、やはり「経験」だ。

経験は本当に武器になる。

若い市場の若い企業が市場で戦うときこそ、
ちょっとした経験の差で勝負が決まる。

まだ人事としての経験は少ないが、
経験者から経験をバーチャル体験し、
自分も一刻も早く経験を積んでいきたい。

伊勢丹メンズ館２周年――紳士服１０％増、都内の４分の１に。

伊勢丹のメンズ館が２周年で快進撃を続けているようだ。

2004/8-2005/7の一年間で、３８７億で１０％増とのこと。
すごいのは都内百貨店の紳士服売上高の約２５％を獲得を
とっているということ。

私の周りでも「伊勢丹によく行く」というメンバーが多い。
一時期は私たちの世代で百貨店で紳士服を買うということが
「かっこ悪い」というイメージすらあったのに、大幅な変化だ。

自分自身以前伊勢丹に勤務していたにもかかわらず、
以前の店舗は一つ一つ入るのに緊張して入っていった。

ブランドの垣根をなくし、
買い回りしやすくしたのは本当に大きいと思う。

今のなんとなくの不便（そういうものだと思っているもの）を
ぶっ壊す（ぶっ壊す、という表現くらい一気に変える）ことで
今のビジネスでももっと商機が広がるところがあるはず。

私も何ができるか、頭をひねってみるつもり。

出典：
伊勢丹メンズ館２周年――紳士服１０％増、都内の４分の１に。
日本経済新聞　朝刊 (P 31) 2005/09/10

「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」

「隠れた人材価値―高業績を続ける組織の秘密」
を読んでみた。

海外で伸びている企業をいくつか取り上げ、
採用や育成、福利厚生などをどのようにしているかを
まとめている本だ。

なかなか濃い本。

■採用レベルアップのためのチェックリスト（サウスウエスト。p.73）
■マネージャーは三日半のリーダーシップ研修を受ける（サウスウエスト。p.76）
■Ｍ＆Ａでは人材もデューデリジェンスを行う（シスコ。p.108）
■バースデーブレックファストを行う（シスコ。p.117）
■人材マネジメントのカギを握るのは「信頼」と「互いの尊敬」（ＳＡＳ。p.173）
■研修ではメンバー同士で本を読むなど、「学ぶこと」を意識する（ＰＳＳ。p.209）
■研修受講料補助制度（ＡＥＳ。p.251）
■採用のステップを３５で明示している「リクルーティングブック」（p.313）

いくつか評価に関する記事もあったが、
評価のために、頻度多く面談することも大切だなあと思う。
どういう点をコミュニケーションすべきかをきちんと
ヒアリングできるようなブックやシートがあってもよいかも。

ファシリテーター型リーダーシップ

ハーバード・ビジネス・レビュー９月号を見た。

特集は「ファシリテーター型リーダーシップ」。

人々に行動を促す人であり
社内に「人々をやる気にさせる」雰囲気を充満させるとのこと。

その中でも興味深かったのが
「優れたリーダーは衝突を恐れない」という記事の中で
インテルは入社すると意思決定の方法だけでなく、
コンフリクトの解決とそのための議論について
学び意見が対立したときに用いる各種ツールについて
勉強させられるとの事。

衝突というコトバは響きはよくないが、
感情をむき出しにすることは別に、
議論を戦わせることはとても大切だと思う。

そのプロセスがきちんと見えている状態に
なっているのはすごい。

アイデアを活かす会社

今日までマネージャー合宿でした。
いろんなメンバーと議論できたことは
とても有意義でした。

夕方からゆっくりやすみながら
家でたまっていた雑誌を読んだ。

「日経情報ストラテジー」８月号
小林製薬のユニークな商品を生み出す仕組みについて。
・アイデア合宿を毎月開催
・自分の仕事を評価主張できる「青い鳥カード」
・３段階に分かれる選抜教育の仕組み
年間３万件のアイデア提出は純粋にすごい。

「日経情報ストラテジー」９月号
ホンダのディーラーで取り組んでいる
営業プロセスの改善について。
営業の業務の流れを見せるようにすることと、
周囲のメンバーなどを巻き込んで進捗共有mtgを
行うとのこと。
営業にはちゃんと見せなきゃ、と刺激になるし
周囲のメンバーには営業と顧客の声が聞こえるはず。

この雑誌、人事にいる私でなくても
事業責任者の方にも参考になる点がたくさんあって、面白いです。

人材工場：ジャック・ウェルチ わが経営

「ジャック・ウェルチ わが経営(上)」をつまみよみ。

この本は、実は一度読むのをあきらめている。
なんとなくだが、面白くなかった。

今回は「人材工場」という章だけを読んでみた。

これがびっくりするくらい面白かった。

ＧＥの人事制度はよく取材されているが、
仕組みだけではなくその考え方が書かれているものは少なかった。
この本ではその考え方がよくわかる。

このウェルチの考え方はすごい。

よくＧＥでは下位10%の社員を厳しく評価すると聞くが、
そこでウェルチが書いているのは

・簡単ではなく、常に正しいとも限らない
・しかし最高の人材のチームができる確率は飛躍的に高まる
・ハードルが高まっていくことで組織全体の質を高める

ということだ。

それを「活性化カーブ」と呼ばれる概念に基づき
上位20％、活性化すべき70％、それ以外の10％に社員を分けるというもの。
難しい決断だが、間違った親切をするなという主張は鋭い。

また、ＧＥのリーダーに要な４Ｅ＋１Ｐというのを定義しているとの事。
Energy（活力）
Energize（活力を引き出す）
Edge（決断力がある）
Execute（実行力がある）
Passion（情熱）
特にＡＢＣでメンバーを分けたときにＡとＢを
わけるのがPassionだとのこと。

鋭い評価制度ということもあるが、
評価の大事な点は「率直さ」と「公正さ」だということも
重要視している。

それがきちんと実行できるよう、
「セッションＣ」という経営陣と人事メンバーで
上記の活性化カーブの中でどこに位置づけられるのかを
議論するとの事だ。

活性化カーブが正しいかどうかよりも
共通言語がきちんとできていて
その中で評価や配置が検討されていることは
本当にすごい。


自分たちなりの制度を作り上げていこうと思う。

「適材適所の法則」

「適材適所の法則 コンピテンシー・モデルを越えて」を読んだ。

コンピテンシーは否定しないが
それだけで全てが判断できると思うな、という主旨の本。

おっしゃるとおり。参考になる本だった。

「適材適所」というコトバはよく使われるが、
適材を見つけることと適所で活躍してもらうことは
とても難しく、とても大切なことだ。

・コンピテンシー×天職アンケート
・仕事ができる人像を明確にする
・非正社員には即戦力発揮の場を提供する
・自分自身でできる適材適所度の高め方（自分の目標と結びつける方法）
・異動を行う際の定量化チェックリスト
などなど。

優秀な人材をどんどん抜擢できる
仕組みを作り上げるぞ！