毎週、役員ミーティングをメインとして、各事業部・子会社、人事、広報、新規事業ミーティングなどできる限り現場のミーティングにも参加しています。また、ポイント高村くんという１年目、２年目の進捗管理プロジェクトなども行っています。というのも、基本は任せているのですが、自分が現場のことを知らないままではアドバイスもまた経営判断も鈍ってしまうと思うからです。
そんな会議や進捗の報告などを聞いているときに思ったことなのですが、どうしても現場で一生懸命頑張っていると目の前のことをこなすことに集中するあまり、仮説を考えてみること、また、なぜ良かったのか悪かったのかの振り返りを行うこともできず、ひたすらto doをこなすことが目的になっているかのようにさえ見えたりするときがありました。
たとえば、
・受注ができた、できなかった
・アポイントが取れたこと、取れなかったこと
・広告効果が良かった、悪かった
・お客さんの継続、継続しなかった
・ローンチまでに間に合った、間に合わなかった
・期限までにできた、できなかった
・トラブルになった、ならない
などは絶対になにかの理由が存在します。この起きた事実がなぜなのか？良かったことも悪かったことをきちんと分析してみることは仕事のレベルを上げていく上で欠かすことはできません。
・本当にまぐれだったから
・しっかり顧客との連絡をとったから
・提案のレベルが足りなかったから
・顧客ニーズを理解していなかったから
・クリエイティブがよかったから
・スケジュール管理ができていたから
・戦略どおりにいったから
このように少なからず原因があるのではないでしょうか。なにかしら起きたことを自分で分析してみると結果とともに理由があるはず。
これらを振り返りもせず放置してしまうと行ってきたことが良かったのか悪かったのかも良くわからなくなってしまいます。
だから、できたこと・できなかったことを分析してそれに再現性を持たせるにはどうすべきかを考えてみると良いと思います。まぐれや特需的なことであれば再現性は低いです。ですが、自分の日々の行動の中で、これをやっているから、続けているからうまくいっているのかもしれないと思うことは必ずあると思います。
もしかしたら、自分はこのやり方で間違いないと思ってやっていることが、実はうまくいってないことをずっと繰り返しているデフレに入ってるかもしれません。それにもし気づくことができれば、デフレスパイラルから脱却し、一気に良い方向に転換できるかもしれません。
良くも悪くも再現性を自分でもいいし、それができないときは上司に相談するなりして確認してみるのもいいかもしれません。
また、事業サイドもこれを絶対に怠ってはいけません。僕はよく事業会議ではなにが良かったの？と質問することが多いです。というのも悪かったことは比較的すぐに回答ができくるのでそこに対処しているかを確認すれば済むからこそ、良かったことはなにか？を事業責任者がしっかりと分かっているのか、考えているのかをチェックするようにしています。
すべてにおいて再現性を持たせることは不可能かもしれません。ですが、成功の再現性を作ることができれば、組織も人も成長はとても早くなるのは間違いありません。それができればとてつもなく強い組織になっていけると信じています。だからこそ、ただこなすのではなく、こうだったからこうなったと言える仮説を持って、それを検証しながら仕事を進めてみてほしいなと思います。