プロセス型連結力は2つに分かれます。
「収束型」と「発散型」です。
「収束型」とは、結論がわかっているときにその結論にたどりつくロジックを連結する力です。
大なり小なり企業で意思決定を行うときは、何かの課題があって、それに対して意思決定を行う場合がほとんどです。
通常意思決定を行う場合は、
①課題の認識→②現状の把握（情報収集）→③あるべき姿の設定（目標設定）→④現状とあるべき姿との差の認識→⑤あるべき姿へどの道を通るかの認識（選択肢の生成）→⑥道の選択（意思決定）→⑦どのように進むかの選択
というような流れを通ります。異論も存在するでしょうが、概ねこのような流れになります。⑥までを戦略、⑦以降を戦術と言う人もいます。
プロセス型連結力とは、つまりこのようなプロセスをしっかり連結しながら考える力となります。例えば上記の7項目について、漠然と業務を行っている人と戦略と戦術と分解して考える人ではアプローチが異なってくるでしょうし、更に細分化して上記の７項目を認識していれば更にアプローチが異なってきます。
意思決定を行う際に、①からいきなり⑥に飛んでしまうことが往々にしてあります。その場合、②から⑤を飛ばしているわけではなく、今までの経験や勘で②から⑤を頭の中で何となく処理をしてしまい、⑥を行っているのです。
市場が右肩上がりで世の中も比較的単純な構造だった時代は、この②から⑤飛ばしの意思決定方法で正解を導けることが多かったのですが、世の中が複雑になるにつれて日本企業のトップマネジメントの意思決定が正解を導く確率が下がってきました。「どんなことを使用と将来を予見することは難しい世の中になってきたのだ」という意見も一理ありますが、やはり旧来型の意思決定プロセス（①のあといきなり⑥）を行っているトップマネジメントもまだまだ多く、②から⑤を丁寧に行わないことによって意思決定が不安定になっていることも否めません。
特に、不安定な世の中では、なおのこと意思決定プロセスの方だけでも安定化させなければなりません。
当然上記のようなことは意思決定プロセスだけに限られたものではありません。つまり色々なプロセスを各要素に分解してそれを全体として連結してしっかり着実に検討・議論・作業を行う。それにより業務のアウトプットの質を上げることができる能力、これがプロセス型連結力となります。
プロセス型連結力があると発言の説得力も増します。発言に論理の飛躍が無くなるからです。課題については色々な解決の方向性が考えられる訳ですが、しっかりと手順を追って、色々な可能性について比較衡量を行って結論にたどり着いているので、理屈が強引にならず、一貫性が増します。②から⑤を飛ばすと、②から⑤が意思決定者の頭の中にだけ入っていて見える化されていないので、当人が説明する時にも説明する時によって発言にブレが出ますし、他の人が決定内容を説明する時にはもう背景の説明はほとんど不可能で、「こう言われています」としか答えられません。しかしこれを聞いた側は相手のロジックがわからず、不信感を持ちます。これが変革に対する意思決定だった場合、このような進め方では変革が頓挫することは言うまでもありません。
業務を行う際に着実に前に進む力を与えてくれるのが「収束型」の「プロセス型連結力」なのです。これは特に大きな課題を持った時にこそ役に立ちます。ひるむこともなく、独りよがりになることも無く、経験や勘に左右されることも無く前に進む、そのような力を与えてくれます。
全体プロセスを把握し各要素についてしっかりと考え見える化すれば、依然未来の進む方向を決めるはいつでも誰にでも難しいものなのですが、納得感を上げることはできるのではないのでしょうか？
次回は「発散型」の「プロセス型連結力」について考察してみたいと思います。