初めまして。大学の商学部に通う大学3年生です。この2年間ずっと、経営学・マーケティング・英語を主に学習してきました。バイトの時間や遊びの時間、TVを見る時間まで削って学習してきました。経営学・商学は知れば知るほど面白い学問です。ビジネスの理論なのに、ビジネスの考え方であるはずなのに、日常の生活であてはまってしまうところが好きです。
例えば、僕は常に目的意識を持って行動しています。目標は漠然とたてるのではなく、「長期」「中期」「短期」という3段階で立てています。長期は夢、中期はキャリア、短期は大学で成し遂げること、というふうに一貫性をもった目標をたてて行動しています。これは、企業でいう「ビジョン」「ミッション」「経営戦略」のような位置づけにあると思います。企業の成長戦略を自らの成長戦略と勝手にみなしているんです笑
本題です。このブログの目的は主に2つあります。まず、日々の気づきを忘れないように逐一書き記すこと。そして、実際にビジネスの世界で活躍されているビジネスパーソンの方々に僕の意見に対してコメントをいただくことです。
ビジネス書などの記事に対して、まだ社会を知らない学生である僕が感じる疑問や発見に関して、社会人の方々の意見は新鮮なものです。必ず僕の将来につながる経験になると考えています。どうか、この記事を見ている方がいらっしゃったら、遠慮せずに批判でもいいのでコメントをいただけると光栄です。
前置きはさておき、先日『JAL再生』という本を読みました。僕はかねてから航空業界に興味を抱いていました。空港で働くことに憧れてもいました。そこで、JALが破綻していたという事実を知ってはいたのですが、その原因が知りたくなり、この本を読みました。その感想は一言で''今まで学んできた理論がてんこ盛りで面白い！！''です。
僕は、面白い本を読んではパワーポイントでまとめる変な癖があります。今回もパワポでまとめているとあることに気づきました。「あれ？これって教科書のあの理論とやり方が似てる」という場面に幾度かであったのです。
以下サマリーでは、自分なりに本を短く要約し、それに関する感想を一緒に書いていきます。
-SUMMARY-
JALは2010年の経営破綻後、わずか2年8ヶ月で株式再上場を果たし、かつてないほどの高収入企業に生まれ変わった企業である。
破綻前のJALでは、
・ナショナル・フラッグ・キャリアは潰れないという常識
・採算意識の欠如
・現場と経営の分離
・部門別の個別最適
・マニュアル主義によるプロダクトアウト型の経営
という複数の問題を抱えていました。
そして、京セラから稲益和夫氏を招き入れ、JALの再生劇は始まりました。
JALの再生劇には、この稲盛氏と企業再生支援機構の協力や会社更生法の適用が果たす役割が非常に大きかったのです。
具体的に、JALの再生には以下の3つの要素が上手く融合されたことがその要因です。
１．社員の意識改革
２．部門別採算制の採用
３．マニュアル主義からマーケットイン経営への転換
まず、社員の意識改革です。これは、稲益氏の存在が大きな貢献を果たしました。稲盛氏はまず、JAL社員と協力し、企業理念とJALフィロソフィーを策定しました。独自のリーダーシップにより、各部署のリーダーにまずこの価値観を
共有し、そこからJALの価値観は全社的に拡散したのです。当時どん底のJAL社員にとって、京セラフィロソフィーを基にしたJALフィロソフィーと、稲盛氏の人生観を反映した経営理念は心揺れるものだったそうです。
次に、部門別採算制度の導入です。かつて、JALは売上重視で費用は気にせず、路線ごとの採算も気にせず全体で黒字であればOKという状況でした。ここに、路線ごとの収益性を意識し、部門間で社内取引を行う制度を導入することで、部門ごとの採算意識は強化されました。その結果、各社員にまで採算意識が拡散し、高収入を目指す動きが活発になりました。
最後に、マニュアル主義からマーケットイン経営への転換です。これは、典型的なプロダクトアウトからマーケットイン、つまり、マスマーケティングからターゲットマーケティングへ経営が転換したという意味です。顧客を一律同じにみなす従来の価値観から、顧客ごとに異なる対応を行うようになり、顧客視点の現場と経営が実現できました。具体的には、工場でマニュアルにひと手間かける動きや、パイロットによるお客様サービス、お客様サポート室の重要性が増した、など全社的に顧客の視点に立ち、サービスの向上に重きを置くようになりました。
以上が、僕が要約した内容です。読みにくてすいません。文章力の改善を急ぎます。次に、これを読んで気づいたことです。
まず、稲益氏による組織変革が教科書通りだと感じました。『ゼミナール経営学入門』に''変革型リーダーシップ''という記述がありました。これは、組織を変革するにはビジョンを示し、それを直接現場に示すのではなく、まずリーダー集団に示すというものでした。ただでさえ経営と現場が分離している企業で、いきなりTOPが大声をあげても社員は上の空だったでしょう。
しかし、現場に最も近いリーダー（部長）たちに価値観を示し、新しい方針を理解してもらい、社員に伝達させることで、社員にとっては、現実味のある内容と捉えることができるのです。これは、戦略的突出集団への価値観共有や、戦略的ゆさぶり、そして、価値観にそった行動をとった人間を高く評価することで、価値観の浸透を促進することも、教科書の理論通りだと思いました。
次に、部門別採算制の導入方法に驚きました。僕は教科書通りにただ、組織形態を少し変えれば、部門別採算性は実現できると考えていました。しかし、JALでは社内取引という形で部門別採算制を導入しました。なるほど、この方法なら各部署がコスト意識を高く持てると読みながら思いました。教科書にはない方法でした。
最後に、マーケティング志向の経営への転換は遅すぎたなと感じました。JALは再生の中で、ターゲットマーケティングに切り替えました。僕の常識では、高度経済成長期以前からある企業は、ずっとマスマーケティングを行ってきました。しかし、バブル崩壊後、ほとんどの企業はターゲットマーケティングへ転換したのではないかと思っていました。しかしJALは違った。破綻するまでずっとマニュアル主義のマスマーケティング体制だったのです。誰かそれに気づいて行動する経営陣の方はいなかったのかなあと感じました。会社で働いたことがないからわからないだけかもしれませんが、実際の企業で従来のやり方を変えるのはそんなに大変なことなのでしょうか。僕が社長の立場なら、2000年くらいに赤字を計上した際に、何か会社の仕組みを変える試みをする！と思いました。
総合して、JALは稲盛氏を中心に、様々な経営学の理論を駆使することで、コッターの提唱した、''チェンジ・マネジメント''に成功したと思いました。コッターの提唱したチェンジ・マネジメントにおける8つの要素をこの時のJALは満たしていたのです。教科書の8つの要素のすべてにJALの政策があてはまったことがわかった時は感動しました。