【連載2-②】「シニア人材」と社員研修
記述中
まだ途中です
【テーマ】ミドル・シニア人材と社員研修
ニューノーマルバージョン
【本文】
⬛️ミドル・シニア層の現状
一般にミドル世代とは35歳～54歳までをいい、55歳以上をシニア世代と呼んでいます。
ミドル層・シニア層（以下ミドルシニア層と表記）の課題は、（私もその一員であるが）、やはり大きな時代の変化やそれに伴う取り巻く環境の変化に対応できているかどうかである。
わかりやすいところでは、やはりIT化に伴うテクニカル面でのスキル。
80年代パソコンが社員全体に行き渡る前から、いずれパソコンが世の中を変えることはわかっていたので、業種に関わりなく押さえるべきポイントと考えいた人はそれなりに仕事をこなすことができている。
それが90年代ネットとつながり、様々なアプリやツールを使いこなすことで、効率的にビジネスが可能になった。
ミドルシニア層の時代を考えて欲しい。
その層が若かった80〜90年代といえば、
iPhone登場が2007年なので、そうスマホ本格化のはるか前の時代なのである。
ほぼ、①リアルコミュニケーションと②職人気質の時代だ、まだまだ電話がコミュニケーションの中心にあった。
職人気質という言葉が適当かどうかはわからないが、経験と慣れが大事だった。
若い人には見当もつかないだろうが（ここが最大の問題でもある）、会社の仕事はその会社ならではのやり方だから、経験者が有利、先輩が先輩風を吹かせる年功序列の根底を成してきたわけだ。
次が、文化の変化
戦後、政治経済が安定したことで、労働者の環境だけでなく世の中の価値観に大きな
変化があった。特にコンプライアンスや、セキュリティなどの影響を受けて、言葉の使い方から、雰囲気作りまで気を使う時代となった、特に昔のやり方が通用しなくなった点である。
経営面では、日本的経営からグローバル視点での経営に変わり、成果主義やジョブ型雇用など企業と労働者の間はどんどんドライなものになっていくという点である。
キャリア意識である、かつては頑張って言われた通りに働くことで、キャリアデザインも企業側が用意してくれていたが、今やキャリアデザインは個人のライフプランそのものであり、自己責任となった。
どのようにスキルアップし、キャリアを積み上げていくかは自分自身の問題なのである。
⬛️シニア層の課題
こういったいくつの変化は、ミドルシニア層にとって限りなく大きなストレスであり、また年金問題からの70歳退職時代への負担感は、さらに厳しいと状況を引き伸ばすことになっている。
実際、定年延長は年金施策の結果、企業には義務として課されているだけで、大企業ほどベテランを活かすという方向性はなく、いかにフェードアウトさせるかが人事上の課題となっているのが現実である。
そして、実際少子高齢化の波は、企業においても多くを40歳、50歳以上の一般社員人数比率を押し上げでいる。
企業にとって、全ての労働者が最高のパフォーマンスをだし、それが最大の成果につながることが理想である。
がしかし、パレート理論で言えば、優秀な二割が売り上げの八割を稼ぎ出しているという想定から、人材に対する投資も上位二割に絞りたいのが本音であろう。
私は、理想主義的に人材育成を考えたいと思っており、従業員誰もに活躍、あるいは成長のチャンスを与えられるべきだと考えている、
しかし、それは必ずしも効率的ではなく、特に目先のコスパを考えれば、投資を最小限に抑えるべきだと経営サイドは考える。
それらの皺寄せは、一番にミドルシニア層に向かい、環境整備やマインドセット、スキルアップの機会を削られることになる。
⬛️シニア人材教育の意味
ここ何年か日本では、人材不足が続いている。少子高齢化の大きな波もあるが、IT企業の躍進や景気の復活などの影響もあり、想像以上に大きな問題に広がっている。
シニア層にとってみれば、定年延長などは、人生100年時代を見据えて、まだまだ働かなくてはいけないというネガティブな縛りとか、刑期の延長と感じる面もある。
しかし、ベテラン勢のパフォーマンスの最大化の鍵は、ポジティブな労働期間の延長なのである。
ほんとに個人的な意見なのだけど、常にビジネスパフォーマンスを最大化するのは、「フロー状態」だと考えている。
仕事が面白くて気づいたら70歳までやってたよ、、、的なものだ。
面白いかどうかは別として、夢中になれるかどうかだ、アスリートや演奏家は驚くほど長い時間を練習に費やしている。
しかし、必ずしも練習を面白いとは思っていない、習慣化が辛さを麻痺させてしまうのかもしれない、ただ明確なのはこの練習して進歩成長すること自体がストイックに続けられることこそが才能であるということだ。
ビジネスマンは、仕事の練習というものをほとんどしていない、
のモチベーションが低い、それどころかストレスと不満が半端なくパフォーマンスを避けてると出た
歴史の長い大企業は、どこでも同じ傾向である
そこで早速、コンサルの提案を受けて
モチベーション向上研修をやっていた
私はここに凄い違和感を感じた
まー私も同世代だからね
本質的な問題解決ではないのだ
モチベーションが低いのは何故か
その本質に手が打たれてないからだ
と言っても、方向性は決まっているので、口は出せない
要は自己肯定感を上げる
セルフ ・ エスティーム研修 というやつね
自尊心とか自己肯定感を高めるってものです。似たものにEQとかもありますね。
まー実力は上がってないので、洗脳みたいなものですかね？
結論から言うと、研修は成功でモチベーションは上がりました。
問題なのは、小手先のモチベーションが上がって、何が変わるかと言うことです。
一部の人は、そのエネルギーを学び、向上心に変えパフォーマンスを上げました。
しかし、多くは数ヶ月後、急激なポジティブシンキングを活かせる場を見つけられず、空回りし、それまで以上に凹むことになりました。
私は、研修を止めて、答えが見つかるまで再開しないことにしました。
徹底的なアンケートやヒアリングをして、わかったとは、将来に対する漠然とした不安、過去の経験や成功体験が活かせないことによる失望感が、大きく占めていることはわかっていました。
私は、キャリアカウンセラーの研修と、コーチング研修、さらに別のキャリアカウンセラー研修を受けることで、ミドル世代がどうしたら活躍できるのかを探しに行きました。
三つ目のキャリアカウンセリングの研修は、失業者に対する転職支援をメインとしていたので、当初関係なかったかな?と思いつつ参加していたのですが、ここに発見がありました。
講師の経験談なのですが
ある女性のクライエントがいて、業務経歴書を作ってもらうところで、全く書けていなかったので、理由を聞いたところ、今まで事務アシスタントで経歴と呼べるようなものはありませんと答えた。
そこでやっていたこと全てを書き出してもらい、その多くが他人のために役立っていて、感謝されていたことがわかった。
アシスタントの活躍のお陰で、活躍していた多くの人のことを思い、自分の強みをきちんと理解することができた、その後、ある有名なファッションデザイナーのアシスタントとなり大活躍をしている。
何も難しい言葉はいらない、他人の役に立っていると言う実感や、貢献しているという自信が大事だと言うことだった。
さらに考えてみると、
それこそも面倒な話で、もっと単純化すれば
「やればできると言う根拠のない①自信や、子供の頃の褒められた思い出でも良い」のである
これがエンジンとなる。
そして最も大事なのは
やる気の出る②目標なのである
これがミドル世代には無かった
昇格昇進がなくなり先が見えなくなると、無意識にスキルアップが遠のいて、惰性となる。最大の問題はネガティブ思考に陥ることだ。
●①自信➕②目標→ネガポジ変換する
●次のステップはゴールを具体的にイメージする
●ゴールへの道筋を具体化する
●頼りにされたい欲求を充足する
そのために必要なスキルアップ
これらが必要な要素。
問題は自分のことは自分が一番わかってるという勘違い
これを払拭し、 自分自身は見えていないこと、自分一人では大したことは出来ないことを知る
それが最重要。
これらをコンセプトに私が開発した研修が「ミドル世代のパワーアップ研修」。
この中で大切なのは②目標であるが
この目標設定そのものがキャリアデザインの第一歩である。
正確には目標設定でもキャリアデザインでもない、 「夢を持つ」ことでなければいけない。
ここのところ仕事で厚遇されてないミドル層は、会社や仕事全体に対して、無意識にネガティブ思考、厭世観を持っている。
だから、★仕事の手順やワードを使ってはいけない
仕事という言葉に若者は夢と希望の意味が含まれるが、ミドルシニアは逆に、夢も希望もないのである。
だから、目標、キャリアといったビジネス用語は使わない
自分がワクワクしなければならないことから夢という言葉を使う、キャリアは人生。
ここはかなりテクニック必要
夢や希望という言葉も受け付けない場合があるからだ。
キャリアデザインという言葉は、ビジネス面が強い、先にライフプランが必要。
だから目標は人生の夢
キャリアは人生計画
すなわち、プライベートでもOKとしなければならない。
そして将来、何をしたいかそれは目標ではなく夢である。
これが一番の課題。
プライベートが充実、安定しなければ
いい仕事はできない
なんとなく会社任せで目先の仕事を片付けてきた人（昭和はこれが常識だった）の意識を大きく変えるのに、仕事上の目標設定では不可能であろう。
富士 翔大郎(Shotaro …のmy Pick
