ゴールを描くこと、実はかなり難しい。
わたしも頻繁に頭を悩ませます（なのでちょっと長くなります笑）
しかし、いいゴールが描けるとそれでプロジェクトの成功が決まる、
と言っても過言ではありません。
業務の段階をステージ毎にまとめてみました。
どこがいいとか悪いとかではありません。大事なのは、自分がどのステージで仕事をしたいか、です。
第6ステージ ゴール設定：部下 アイディア検討：部下 実行：部下
第5ステージ ゴール設定：自分 アイディア検討：部下 実行：部下
第4ステージ ゴール設定：自分 アイディア検討：自分 実行：部下
第3ステージ ゴール設定：自分 アイディア検討：自分 実行：自分
第2ステージ ゴール設定：上司 アイディア検討：自分 実行：自分
第1ステージ ゴール設定：上司 アイディア検討：上司 実行：自分（＋上司サポート）
まず第１ステージから始まります。全てのステージに共通する基礎、「ゴール達成力」を習得しないと始まりません。
裁量権がない、とよく言われるのはここです。
第２ステージ、「裁量権があって楽しい！」とやりがい持って取り組める人も多いステージです。
ただし、アイディアから考えることを求められるので、日々のインプットを怠っている人は活躍が厳しくなってきます。
第３ステージ、ここが鬼門。
ゴールを描くには、ありとあらゆることを考慮した上で、思い切って決められる決断力がいります。
決めたら達成しないといけません。当たり前です。
未来に旗を立てる勇気のいる行為なので、怖くて決められない人も多いです。
いい悪いではないので、ここをやるかどうかは自分の性格とも相談しましょう。
第４ステージ、組織を率いることになります。
責任重大ですね。
ただ、ここで止まっていては組織はスケールしません。
ワンマン社長、と言われるのはここのステージです。
第５〜６ステージ、さらに難易度があがりますが、リーダーとして真の組織貢献ゾーンです。
組織をスケールさせるために、実践の中で部下の育成に取り組みます。
部下の成長を願い、部下を信じていないとこのステージには挑めません。理由は、「今」そのときは自分でやった方がはやいから。
でも自分でやらずに、時にはあえて答えも教えずに、自考自走できる部下を「長期的」な視野で育成しながら、
並行して「今」のゴールを達成することが求められます。
どこのステージがいいとか悪いとかいう訳ではありませんが、
当社の場合は、世界に通用する会社にする（トップダウンのワンマン経営だと無理だと思ってます）とビジョンを掲げているので、
わたしが対話するリーダー層には、第４〜６ステージのスタンスをとります。
「部下の成長が遅れるするけど、組織全体の今を優先して今月は第４ステージでアイディアを手伝おう。でも来月は第５ステージにあがって欲しいな〜」
「第５-６ステージの間で任せて、今月はゴール設定の壁打ちを手伝おう。3ヶ月後には第６ステージに成長して一人立ちしてくれたらいいな〜」
「第６ステージを目指す、野心に溢れる勇猛果敢なメンバーがもっと増えてほしいな〜」
「任せた分野で、おれよりも能力やアイディアのレベルが高いメンバーがたくさん集まってほしいな〜」
とか、いつも心の中で思ってます。
わたしは社長なので、第４ステージで仕事をするのは比較的簡単です。
「この仕事、こうやってくれ！」と具体的に指示すればいいだけです。
でもそのやり方だとワンマン経営でそこそこ成長できたとしても、きっと世界に通用する会社にはなれません。
それはなぜか？
それは、社長が社員の成長を諦めているからです。
第４ステージで社長がとまると、指示を待ってしまうような思考停止の社員を育てることになります。
少し前職の話。
20代後半で部下150名ほど任せてもらっていました。
ひたすら大きな結果だけを追い求め、チームの誰よりも考えて働いて、超ワンマン型マネジメントで具体的な業務指令をしていました。
そのかいあって業界にインパクト与えるほどの結果がでていましたが、1年たったとき前職の社長に通達されたのは初めての「降格」でした。
結果はでていたとしても、組織がわたしの指示まち組織になりかけていたからです。
第５-６ステージはすぐには成果もでないし一筋縄ではいかない育成なので、
今でも毎日頭を悩ませています汗
ですが、先輩経営者をみていても、
優秀なリーダーほどゴールを描く能力に長けていますし、
さらに優秀なリーダーほど、ゴールを描ける部下を育てるのがうまいです。
毎月入社が続いており組織急拡大フェーズ。
「人格・実績」という自己成長軸に加えて、
「育てた人数」という組織貢献軸も幹部昇格の基準に入れることにします。
人が育つ会社。
そこに大義の旗を立てていますので、日々頭を抱えながら笑、もっと頑張っていこうと思います。