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以下は ダイヤモンドオンラインニュースからの抜粋です。



国内大増収の大手コンビニ各社が

こぞって海外へ出店攻勢をかける訳



大手コンビニエンスストアチェーンのミニストップの海外店舗数が今年度にも国内店舗数を上回る

見通しだ。


 すでに国内店舗数は2039店、海外は1903店と拮抗している。海外では韓国(1561店)が大半だが、

フィリピン、中国に続き、今秋にはベトナムに出店する。

 国内の店舗数で5位に甘んじている同社だが、東南アジア諸国への積極投資で海外事業を強化し、

2015年度には連結営業利益の2割強を海外で稼ぎ出す計画だ。

 海外を狙うのはミニストップに限らない。


 海外出店が最も進んでいるのがファミリーマートである。

 韓国、台湾、タイ、中国で展開し、7月末時点で、国内8468店に対し、海外が1万0106店に達している。

「国内は質、海外は数を追求する」(ファミリーマート)として、海外店舗数を15年度に15500、20年度に

約30000店にまで拡大する予定だ。


 海外店舗は中国の317店とインドネシアの1店のみと、出遅れていたローソンも、急速に舵を切り始めた。

中国では早ければ5年以内に1万店を目指す計画だ。


 なお、セブン-イレブンは米子会社が各国・地域にライセンス供与しているケースが大半のため、直接

出資を行う他社と同列には比較できないが、国内外で約4万3000店のうち、海外が約3万店を占めている。


 大手コンビニの国内事業の業績は絶好調だ。

各社とも売上高は前年比一桁後半の大増益が続いている。

例えばファミリーマートでは7月の既存店売上高が前年比で8.0%増だ。


 にもかかわらず、海外事業を一層強化している理由は何か。


 その一つは、先述の大増収が今年限りの特殊要因のためである。

例えば、ファミリーマートで言えば、前年同月比8%の増収分の内、7%は昨年10月のタバコ値上げ前の

駆け込みによる押し上げ効果だ。

したがって今年10月以降はタバコ効果が消え失せる。


 タバコ効果を差し引いても増収であることは評価すべきだが、すでに国内には約4万 6000店のコンビニが

ひしめきあい、店舗の飽和感は高い。さらに国内事業の強化のためには、精緻なマーケティングやサービス

拡充のために数百億円規模のIT投資が必要だ。

こうした国内事業の頭打ち懸念により、事業機会を海外に見出さざるを得ないのだ。


 海外進出とIT投資は、いずれも人・物・カネを要する体力勝負である。

こうした投資余力があるか否か。海外進出競争を機に、コンビニ業界では生き残りをかけた再編の動きが

加速する可能性は高い。


(以上が記事。)



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以下は ダイヤモンドオンラインニュースからの抜粋です。



首相の条件を人材採用で考える

山崎 元 [経済評論家・楽天証券経済研究所客員研究員]



  職業的な人材不適合

 在任を正当化する理由として、菅直人首相が先般の東日本大震災を得る前によく言っていたのが

「短期間で首相がころころ代わるような国ではいけない」という話だった。

この理由を楯にして、菅氏が一日でも長く首相にとどまるような事態は国民にとって望ましくないと考え

るが、首相が短期間で交代するような状況が望ましい訳ではない。


 最近5人の首相の在職日数は、安倍晋三氏366日、福田康夫氏365日、麻生太郎氏358日、鳩山由紀夫

氏266日、そして菅直人氏が現在374日(6月15日)であと少々は増えるとしても長くはない。

5人を平均すると1年に満たない筈だ。


 それぞれの首相の就任と辞任には固有の理由と事情があり、辞任の際に辞められて惜しいと思った方

は正直なところいなかったが、これだけ短期間で職を辞することになった理由は、そもそも人材として首相

職に対して不適合だったということではないか。


 たとえば、5人は、失礼ながら、在任期間の終わり頃には、首相職のストレスに耐えかねてか、心身の

健康に問題を抱えておられたように思う。


 今更、個別に誰がどうとは言わないが、目が泳ぐ、人前でヒステリーを起こす、人相が一層歪む、腹が

下る、怒鳴り散らす、など、「健康な政治家」なら陥らないような情けない状況が国民からはっきり見えた。

まるで、首相官邸に総理の健康を蝕む環境ホルモンが存在するかのような印象だったが、サラリーマンで

いうと、職責のストレスに堪えかねた中間管理職によくあるような症状だ。

何れも首相でさえなければ、個人として同情を差し向けるべき、か弱き人物達だったと言えよう。


 さて、今回ほどなく辞任に至るはずの菅首相が辞任に至らざるを得ない理由は、震災と特に原発事故

問題に対する対応の拙さに見られた、首相としての「資質」の不足であった。


 だが、次の首相職に必要なのはどのような資質なのかという反省を反映させずに次の首相を選ぶと、

過去5回と同様の失敗をする可能性が大きいのではないだろうか。

高い授業料ではあったが、せめて、われわれは失敗に学ぶべきだ。

日本の首相選びは「失敗学」の有力な研究対象ではないか。


首相候補が就活生なら


 首相は、日本人なら年齢の条件を満たし公民権が停止されていなければ、原則として誰でもがなれる。

衆議院議員になって、同院で選出されればいい。  しかし、首相の職を一つの「仕事」として見ると、これを

十分にこなすためには、いろいろな素質と経験と能力(総称して「資質」)が必要なのではないか。

これを調べずに決めることは無責任ではないのか。


 たとえば、国民が、あたかも会社が新卒社員を採用するように首相を「採用」するとするならば、このスペ

シャルな採用枠の社員に対して、能力・経験それぞれにさまざまな条件を付けるのが普通だろう。


 首相候補が就活生なら、本人の能力に関して、エントリーシート、ペーパーテスト、小論文、グループ

ディスカッション、プレゼンテーション、そして何次かにわたる面接といった、様々なテストを受ける可能性

がある。そして、もちろん健康診断も条件に入る。


 学生の就活の場合、企業側が学生個人について個別に評価が出来ている場合(端的にいって特別に

優秀であることが分かっている場合)に、ペーパーテストやグループディスカッションなどを省略して、何人

かによる面接だけで採用を決めることがあるが、学生個人に関するデータがない場合には、かなりの手間

を掛ける。


 では、日本の首相にはどのような能力チェックがあると望ましいのか。

 この点に関しては、人によって要求したい項目にはかなりの違いがあるだろう。

憲法、国語力、論理と計算力、外国語力、経済常識、日本史、世界史、日本文化に関する知識、行政一般

の知識、外国文化に関する知識、など「出来れば身に着けていると望ましい」という知識やスキルは数多い。


 また、能力一般に関しても、コミュニケーション力、記憶力、体力、ストレス耐性、などもあって欲しいし、

国内外に通用するユーモアのセンスなども欲しい。

性格まで要求して良ければ、誠実で情に厚いことなども求めたい(逆の例を考えると明らかだ)。


加えて、社会一般の経験、ビジネスへの理解、家庭人としての経験、官僚組織を動かすことに関する経験

など様々な分野に関して良質な経験を有するリーダーが望ましいことは動かし難い。


 一方、これだけ列挙すると明らかだが、一人の人間でこれらの条件を全て満たすことは極めて難しい。


 しかし、我々は、首相である人物に関して、これらの何れかに不足があると、相当の文句を言う。

就任前にこれらの条件に関して、何らチェックしていないにもかかわらず、文句を言うのである。


 この点、米国が典型だが、国の行政トップを直接選挙で選ぶ仕組みがある国の場合、選挙戦を通じて、

候補者がその資質の様々な面を晒してから、国民に選ばれることになる。


 もちろん、憲法で決まった仕組みに基づいて日本の首相は選ばれるのだが、我々は、適性の(より露骨に

いうと「能力の」)チェック・プロセスを全く欠いたままに首相を選んでおきながら、事後的に首相の資質に

文句をいっているのだから、自業自得的な誤りを繰り返していると言われても仕方がないのではなかろうか。


 人材採用の観点から考えると、日本の首相は、国民が雑に選んでいるのだから、長持ちしなくても仕方が

ないのだ。


首相公選制の問題点


 では、米国の大統領選挙のように、首相を直接選挙で選ぶと問題は解決するのだろうか。

 直接選挙だけでは、問題は、必ずしも解決しないし、かえって悪くなる可能性もあると筆者は考える。

そう考える理由は、過去の、東京都知事や大阪府知事といった大人口の選挙区での首長選挙を見ている

からだ。


 大規模な知事選挙では、しばしば、圧倒的な知名度がないと勝負にならないし、知名度であらかたの勝負

が付く。

 首相公選制の場合に、候補者を衆議院議員に限るとすると、単なる人気と知名度だけの候補者はかなり

除外出来るかも知れないが、それでも、タレントの人気投票のような選挙になる可能性は否定できない。


 首相を直接選ぶとしても、米国の大統領選挙のように、首相候補の資質が多面的に表れるような時間を

掛けて選挙を行う必要はありそうだ。

 もっとも、長期間にわたる米国の大統領選挙でも、大統領候補本人の資質が選挙参謀やスピーチ・ライター

の手腕によって相当程度ごまかされることがあるし、候補者の能力よりは「親しみやすい性格」のような

好イメージの有無によって白黒が決する傾向があるようなので、安心はできない。


せめて首相の能力に関わる情報公開を


 直接選挙で首相を選ぶようにするためには、憲法の改正が必要だから、これは簡単ではない。

 それよりも簡単で、日本の首相選びのプロセスの杜撰さをカバーできる試みは、首相候補の能力に関する

データを公開することではなかろうか。

 たとえば、首相に立候補する候補者には全て、基礎的な知力に関するペーパーテスト、重要な幾つかの

問題に関する小論文の試験を受けて貰い、この答案を全て公開する。

また、これを踏まえて、公開の場で(現実的にはテレビで)グループディスカッション及び個々の候補者による

政策及び公約に関する時間を区切ったプレゼンテーションを実施する。

さらに、健康診断も受けさせて、このデータも公開する。


こうした公開情報を踏まえた上で、現在の憲法に定める手続きに則って、首相を決めたらいい。

この際に、テストの何れの項目も、目的は、投票者及び国民に対する参考情報の公開であって、その点数

の優劣によって直接当否を決めるものではなく、選抜において決定的な(いわゆる「足切り」のような)効果を

持つべきものではないことを確認しておかなければなるまい。

テストの目的は、直接的な選別ではなく、情報の採取・公開だ。


 もちろん、テストは代理の効かない形で、入学試験並みに厳正に、個人の能力を問う形で行われなければ

ならない。

 現職の首相が立候補する場合には、再び同条件でテストを受けるべきだろう。

FP(ファイナンシャルプランナー)のような資格でさえ継続教育が義務づけられているのだから、首相職に

就こうとする人物が、そのたびに能力(健康を含む)を証明しようとするのはむしろ自然であり、当然のことだ。


 一般に、一国の首相の健康や個人の能力に関する情報は国家のトップシークレットであるとされる。

しかし、たとえば、首相の健康情報であれば、首相の重病を外国に知られることよりも、自国民が知らない

ことの方が遙かに拙いのではないだろうか。

首相の病気を、外国の諜報担当者は知っていて、国民は知らない、といった状況こそが最悪だ。


 たとえば、首相のTOEICの点数が低い場合、国民は、外交の舞台で首相がこれをどうカバーしているか

に興味を持つだろうが、これは、適切な通訳者を複数用意するなど、十分な対策が採られているかどうかを

チェックするきっかけにもなろう。


 また、簡単な漢字が書けない首相候補は、他の資質が優れていれば、むしろ国民に親しまれるかも知れ

ない(過去の首相がそうだったかどうかは分からないが)。


 何れにせよ、国民は、自国の首相は何が苦手で何が得意かを知っておく方がいい。

 首相候補の名前が挙がる度に、所詮政治家の仲間内ともいうべき政治評論家や記者クラブ・メディアの

ジャーナリストによる人物評が紙面を賑わすが、こうした情報は、過去において役に立たなかったし、むしろ

有害だった。彼らは政治家と利害が近すぎる。


 国民としては、全ての候補者が共通に受ける「首相テスト」の情報の方を知りたい。

直接に投票できないのは残念だが、知力・体力・人格について堂々と等身大の能力を晒した政治家にこそ

国のリーダーシップを託したい。


 首相候補の政治家が、受験勉強まがいの試験対策に時間と労力を使うことに多少の弊害があるかも知れ

ないが、国民にとっては、未来の首相候補に、不勉強で開き直られるよりも、勉強したり、鍛えたりして貰う方

が何倍もましである。


(以上が記事。文中敬称略)



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以下は ダイヤモンドオンラインニュースからの抜粋です。



あなたが震災時のリーダーだったらどうするか

論点思考=解くべき課題を定義してから答えを探すアプローチがこれだ

早稲田大学ビジネススクール教授 内田和成


 経営コンサルタントと言えば、論理性に優れ、分析力のある頭脳エリートが、顧客の企業が抱える課題

に、短期間で最適な答えを出すプロフェッショナル集団と思われている。


 もちろん、これは間違ったイメージではないが、私の経験では、優秀なコンサルタントは分析力や問題

解決力に優れているというより、問題発見力に優れていることが多い。


 なぜなら、企業の経営に当たって、誰か他人が「あなたが解くべき問題はこれですよ」と教えてくれること

はない。自分で解くべき問題を見つけ、答えを出して、実行していくしかない。

その際、最初に解くべき問題を間違えてしまえば、いくら良い答えを出したとしても、企業の問題解決には

つながらない。


 経営学者のピーター・ドラッカーも、「経営における最も重大な過ちは、間違った答えを出すことではなく、

間違った問いに答えることだ」と言っている。

この正しい問題あるいは優先順位1番で解くべき問題のことを、「大論点」ないしは単に「論点」と呼ぶ。


あなたがいまこの国のリーダーなら

どのような課題に直面するか


 今回の東日本大震災に当たって、あなたがもし国のリーダーであれば次のような様々な問題に直面する。

 まずは、被害者の救助、並びに生活環境の保証。これは、必ずやらなくてはならないことである。

一方で、被災地の復興となると、これはどのような優先順位で何をやるのかが問題になる。

元に戻すのが良いのか、海に近い場所には街を作らないようにすべきか、あるいは集団移住を考えるべき

かなど、考えるべきことは山ほどある。

さらに、これらの問題を国が担うべきなのか、あるいは自治体に任せるべきなのかを考える必要もある。


 また、福島第1原発の被害を最小化するための手を打つ必要もある。

もちろん目の前の問題を解決することも大事だが、長期的には大気汚染や土壌汚染の問題をどう解決して

いくかもにらむ必要がある。

さらには、外国における日本製品や農産物、あるいは来日観光などにおける風評被害対策も必要だ。

また、日本の電力政策やエネルギー政策、産業構造のあり方までも考える必要があるだろう。


 より長期的視点で問題を捉えると、日本経済が震災で縮小するのをそのまま放っておくのではなく、もう

一度活気を取り戻すべく経済政策を立案しないといけないかもしれない。

あるいは日本の部品産業が持っている競争力が、今回の危機で供給責任を果たせず、その結果、韓国や

中国の部品メーカーに地位を脅かされるかもしれない。それを最小限にする手立てが国レベルで必要かも

しれない。


 これらの課題すべてに、国のリーダーが同時に1人で解決策を出そうとしても、結果的にどれも中途半端

になってしまう。したがってリーダーはこれらの課題の優先順位をつけ、あるものは捨て、あるものは他人に

任せるという意思決定が必要になる。

要するに解決すべき課題すなわち論点の抽出とその絞り込みを行うわけである。


企業のリーダーが直面する課題とはなにか


 ところが、同じ大震災でも、リーダーが企業の経営者となると、解くべき問題は違ってくる。

具体的には、まずは自社の工場や営業拠点などで、被災したところの被害状況の把握とその復旧というのが

急務である。

仮に自社が被害を受けていないとしても、生産に必要な部品や材料を供給してくれる企業が被災しておれば、

その代替手段を講じる必要がある。

 あるいは、自社の製品を販売してくれる企業が被災していれば、その復興を支援したり、代替の販売網を

探す必要があるかもしれない。

前者と後者では、後者が被災地域での営業に支障を来すだけなのに対して、前者は企業全体の生産に

影響を及ぼすので、より重要度が高い課題となる。


 これらの事業に直結する課題以外にも、取引先が困っているとして、それらの企業をどれくらい支援する

のかという程度の問題もあれば、自社にとって最適な答えが、結果として社会や地元にどんなイメージを

もたらすかなどまで考慮する必要が出てくることもある。


 国であれば、最後は税金や国債の発行でまかなうという手段があり、かなり網羅的にいろいろな策が打てる

かもしれないが、一民間企業ではそうは行かない。

自社の財務状況、社員の士気などを考慮しながら、解くべき問題とそうでない問題を切り分けていく必要が

ある。時間と経営資源に限りがある以上当然のことである。


あなたがディズニーリゾートの経営者なら

突きつけられた課題にどうこたえるか


 実際の例として東京ディズニーリゾートを取り上げてみよう。ディズニーリゾートには東京ディズニーランド

と同じくディズニーシーという2つのテーマパークと、関連商業施設や自社経営のホテルが存在する。


 場所が千葉県浦安市の埋め立て地にあったことから、今回の大震災で駐車場の液状化や建物の設備の

破損などの直接的損害を受けた。しかし、それらの被害は1週間ほどで修理できたために、開園を待つばかり

となったが、そこで大きな問題に直面した。


 それは電力不足の問題である。東京電力管内にあるために今回の計画停電の影響を直接的に受ける。

また、東京ディズニーリゾートは通常1日平均57万Kwと世帯換算で約5万世帯分の電力使用量である。

これを設備が修復できたから、即開園となると世間で反発を受ける恐れが多い。


 一方で私企業であるから、いつまでも開園を伸ばしていると収入がゼロでコストばかりかさんでしまい、

財務的な損失は計り知れない。1日10億円の売り上げの機会損失である。

 さて、あなたがディズニーリゾートの経営者すなわちオリエンタルランドの社長として、この問題をどう捉え

たであろうか。


どの論点を解くかで解決策も結果も大きく違ってくる


 短期的に収益を改善しようと思えば、多少の批判は覚悟で即開園の道を選ぶであろう。

もちろん夜も営業する。しかしこれでは地域と生きるという姿勢を自ら否定することになる。なぜならば浦安市

は計画停電エリアで、停電する世帯が多数でると予想される中で、大量の電気使用はいかがなものかと声が

上がるかもしれない。

 プロ野球のセリーグが予定通り開幕しようとして、世の中の批判を浴びたのはまさにこれである。

あるいは下水道が復旧していない中で、自社だけが良ければという姿勢で、はたして市民の支持を得られるで

あろうか。これは長い目で見ればかえって利益を損ねるかもしれない。


 一方、開園をしない、あるいは遅らせるという意思決定は以下の問題を引き起こす。

たとえば従業員をいつまでも遊ばせておく訳にはいかない。あるいはディズニーリゾートを楽しみにしている

リピート顧客の期待を、裏切るかもしれない。

開園すれば被災地の人に来てもらって笑顔を取り戻してもらえるかもしれないが、それも出来ない。

こうした様々の課題の中から、最も重要と思われる課題に取り組むのが経営者の判断だ。


 もちろん、正解はない。最後は経営者が決める問題だ。しかしどの問題(論点)を解くのかで解決策も違って

くれば、その結果も大きく違ってくることは間違いない。

 ちなみに東京ディズニーリゾートでは、震災後ほぼ1ヵ月たった4月15日に再開した。

やはりビジネスを優先したと言うことである。しかしながら、当初はディズニーランドだけでディズニーシーは

再開せず、かつディズニーランドも夜間の営業はしないというものだった。


教科書的な正解や公式はない論点は自分で考えよ


 ここまで述べてきたことを整理すると、経営者が取り組むべきと思われる課題はいつの世にも山ほどある。

しかしすべての課題に取り組むことは不可能であり、どれに取り組むかはリーダー次第ということになる。


 その際気をつけてもらいたいのは、論点というのは人によって違う、あるいは企業によって違うということで

あり、これを間違えると独りよがりの論点設定になってしまう。


 また、論点は時間と共に変わる。これもややこしい話で、それを避けるためには、常にこの問題を今解く

ことが、組織の最優先課題かどうかを確認しつつ進めるべきである。


 残念ながら、教科書的な正解、すなわち分析したり論理的に考えると誰もが同じ結論にたどり着くような、

公式はない。論点は自分で考えなければならないのだ。


(以上が記事。文中敬称略。)



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