対応機種：iphone6/6plus
カラー：3色
材質：最高級レザー
付属品：ケースだけ
状態：新品未使用で検品済み
◆ご注意点◆
※お客様のご覧になられますパソコン機器及びモニタなどの違い、また室内、室外での撮影により実際の商品素材の色と相違する場合もありますのでご了承下さい
※携帯本体は付属いたしません。
※全商品送料無料
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安く歩留まり良く部品を作るかだけを求められていた部品メーカー（サプライヤー）が、どのようにして技術提案型のビジネスを構築してきたかを前編に書いた。
【図表】（上）自動車メーカーは部品を組み立てているだけ？
iPhoneやMacで有名なアップル社は、商品を企画し、販売もするがそれを生産する工場は持たない。数々のサプライヤーに外注し、それを外注で組み立てさせる。メーカーでありながら工場を持たない「ファブレス化」である。モノ作りの現場にはもはや利益が期待できない。企業に利益をもたらすのは商品企画と販売だという冷徹な事実がある。
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「そんなのデジタル産業だけの話だ」という反論はあるかも知れないが、現実にトヨタは新型車の発表会などで何度も「スマイルカーブ」の説明をしている。スマイルマークの口の形のように、時間軸で見た時の両サイド、つまり商品企画と販売では厚い利益が期待できるが、真ん中の生産行程は下にぐっと下がって利益を産まない。
少なくともトヨタは、それを対外的にアナウンスする程度には生産工程の先行きを悲観しており、「商品企画と販売に力を入れて利益率を上げていきます」という戦略を伝えているわけだ。トヨタに「自動車ビジネスをわかっていない」と言える人はそうそういないだろう。
サプライヤーの戦略
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しかし、たとえ利益率が薄くとも巨大自動車メーカー数社分をまとめれば絶対額としての利益は残る。1990年代の半ばから、そうした数の論理でサプライヤーは地位を築いた。そして2000年代に入ると、次なる戦略として独自の技術開発を行って技術的イニシャチブの一部を握ろうとしたわけだ。
例えば、アンチロックブレーキについて考えてみよう。アンチロックブレーキの基本的な成り立ちは、ホイールの回転速度を測るセンサーがあり、収集したデータを演算するプロセッサーがある。プロセッサーは油圧コントロールバルブを制御して、ロックしそうなブレーキの油圧を緩め、グリップが回復したら再度油圧を高める。
制動時のタイヤのスリップ率は約20％が最適であることはどのクルマでも一緒なので、センサーやプロセッサー、油圧コントロールバルブはどこのメーカーに納品するにしてもほぼ同じ仕様で問題ない。あとは車両の重量バランスなどを考慮して制御ソフトをローカライズすればOKだから、前述の数の論理で押していかれるわけだ。
量産化が図れるので、自動車メーカー1社が開発するより、サプライヤーからシステムで買った方が安くなる。しかしアンチロックブレーキの様なシステムはすでに特許で保護されている部分は多くない上、技術的にも難しくない。いわゆるコモディティ化してしまっているのだ。そうなればどこのサプライヤーでも作れるようになり、価格の叩きあいが始まる。
それではサプライヤーは美味しくない。そこでアンチロックブレーキに新技術を付加して差別化する。例えば、右コーナーでアンダーステアが出て車線を飛び出しそうになった時、右後輪のブレーキを単独で効かせてクルマを右に向かせるような車両安定化ブレーキシステムに進化する。
技術は常に進化するから、これもやがてコモディティ化の憂き目に遭う。そこで今度はステアリングもアシストして制御することにして再び差別化を図る。こういういたちごっこの流れの先に、現在の様なサプライヤーが技術的イニシャチブを部分的とはいえ、持つ状況ができたのだ。
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いたちごっこによるシステムの肥大化は、開発資金の高騰を招き、結果サプライヤーは資本規模を要求されるので、最先端のシステムを作れるサプライヤーが厳選されてくる。そうやって生き残ったのが、ドイツのボッシュ、日本のデンソー、ドイツのコンチネンタル、同じくドイツのシェフラー、アメリカのデルファイとビステオン、カナダのマグナ?インターナショナルという7社のメガサプライヤーである。
目覚めた日本の自動車メーカー
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自動車産業全体がかつての「垂直統合」から「水平分業」へと大きく変貌しつつある。すでに欧州は水平分業化が進んでおり、日本は今まさにその途上にある。ディーゼルエンジンの開発で欧州のメガサプライヤーと接点を持ったことで「世界のことを知らなかった」と痛感した日本のメーカーは、急きょ組織作りを始め、2014年に自動車用内燃機関技術研究組合（AICE）を発足させた。
自動車メーカーには各社の軸になるコア技術があることはもちろんだが、一方で各社の共通課題も多数存在する。それらを分散したまま各社がコストと時間を費やすのはあまりに無駄だ。そのためAICEをインターフェイスにして「共通課題」を共有し、大学や研究機関などの協力を得て技術のスタンダード化を狙おうと考えたわけだ。それによって各社は自社のコア技術にリソースを集中することができ、協力体制を築くことがむしろ各社の個性を伸ばすことに結びつくのだ。
AICEの設立発表会で使われたスライドには、欧州と日本の現状を分かりやすく例えたイラストがあった。課題という山を越えるに際して、欧州のメーカーは分担してトンネル工事を始めた。一方で日本のメーカーは、各社が独自に専用道を切り拓き別々に山越えを図った。その結果トンネル開通後は、EUが圧倒的に有利になった。近道ができただけでなく、分業の試行錯誤の過程で効率化の手法そのものを学び取ったからである。
メガサプライヤーが7社に絞られると、自動車メーカー側も「おたくの条件では高すぎるから他社のシステムに切り替えます」と簡単には言えなくなる。欧州のメーカーは共通課題を共有することで連合し、複数社が仕様を揃えてメガサプライヤーと戦うというステージに到達している。例えばベンツとBMWが、ある部品の仕様を揃えることで購入数量を増やし、サプライヤーにプレッシャーをかけていく方式だ。
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こうしたスタンダード化はさらにバリエーションを増やしていく。メガサプライヤーとメーカーの間だけではなく、メーカーとメーカーの間でもスタンダード化が始まっている。日産のスカイラインがベンツのエンジンを搭載したこともこうした一連の流れの一つだ。開発コストが莫大に必要なエンジンを共有することでコストを大幅に圧縮できる。つまりベンツとルノー/日産の協業体制は技術のスタンダード化の表れと言えるのである。
産学連携時代の始まり
もう一つ、新しい流れがある。サプライヤーが技術を売りにし始めたとはいえ、そのビジネスの基本はOEM部品の販売だ。結局落とし所は部品を売ることにある。であれば、部品の利益がある分、開発だけを委託するより値段が下がってもおかしくないのだが、現実にはそうならない。それはサプライヤーの生産工場のキャパシティという制約によって、無限に受注を増やすわけにはいかないことに起因している。
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メーカーのサプライヤー依存度が高まって行けば、サプライヤーの受注は増える。しかし、いくら注文を増やされても、工場がフル稼働している状態であればサプライヤーは対応できない。新たな生産設備を増設するのはコストもかかるし、リスクもある。それでも成長しようと思えば単価を上げるしかない。その結果、メガサプライヤーの商品が割高になってきたのだ。
そこで現在、注目を集めているのが技術会社（エンジニアリング会社）だ。エンジニアリング会社は、開発は請け負うが生産をしないため設備リソースの制約がない。そしてある程度スタンダード化された技術であれば、受注先が増えても開発の人材を受注数に比例して増やさずに対応できる。基礎的な部分は共通でローカライズだけすればいいからだ。その結果、自動車メーカーにとってはサプライヤーより安価に開発を依頼できる新たなパートナーとして注目されているのだ。
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こうしたエンジニアリング会社は大学の研究機関と密接に関係しており、まさに産学協同の体制になっている。英国?ケンブリッジ大学とリカルド、ドイツ?アーヘン工科大とFEV、ドイツ?ベルリン工科大はIAV、オーストリア?グラーツ工科大/ウイーン工科大に加えドイツのダルムシュタッド工科大などと幅広く連携するAVLという具合に産学連携で技術開発を行っている。学生たちはインターンでエンジニアリング会社に行き、スキルを習得して学位を取ったら大学に戻るなど、大学の研究をエンジニアリング会社が利用する一方で、人材交流による研究者や技術者の育成にも寄与しているのだ。
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