今回は、個人や組織が持つ「パワーの源泉」についてご紹介していきたいと思います。組織で成果をだすためには、チームや組織で行動していかなければならないと思います。「不確実性」の高い状況下において、「パワーをどう使い、どう組織を導いていくのか」こういった課題を持っている方の参考になればと思います。それでは始めていきましょう！

パワーダイナミクスの種類

まず最初に、相手に対して影響を与えるパワーの種類について紹介します。アメリカの社会心理学者のジョン・フレンチとバートラム・ラーベンによって提言されたものになります。

ポジションの力

これは会社で言うと、課長や部長、社長といったヒエラルキーの上位に位置している方や、役職がついている方が持つパワーです。相手に対して指揮命令ができる＝ポジションの力となります。

カリスマ性の力

続いてカリスマ性ですが、何かしら特殊なスキルを持っているカリスマ性のある方が、相手に対して影響を与える力になります。

関係性の力

これは相手との関係性に依存した力です。知らない人を助けるか、知っている人を助けるか、ほとんどの方が知っている人をまず助けると思います（個人的な恨みなどがなければｗ）。相手との関係性が強いほど、この力が発揮されます。

情報の力

何かを意思決定する時に手持ちの情報少ないと不安になりますよね？さまざまな情報を取りに行き、集まった情報のパワーを信用するのが、この情報の力です。

専門の力

専門の力は、専門的なスキル、経験がある方の意見を信用するパワーです。医者の言う事を信用する方が多いのは医療という専門性のパワーに影響されるためです。

罰する力

これは恐怖心に近いのですが、相手に対して罰を与える力です。相手はその罰を回避するため行動をとります。

他者に報いる力

最後が他者に報いる力です。相手に対して何か行動をしたいと思う力と覚えておきましょう。

いかがでしょうか？

皆様も日々のお仕事やご家庭でも、自然と使っているパワーの源泉があると思います。まずは、どういったパワーがあるのか、自分自身もこのパワーどのタイミングでどのように発揮しているかを改めて自己認識してみましょう。

あなたはギバー？テイカー？マッチャー？

続いては、ギバー(Giver)、テイカー(Taker)、マッチャー(Matcher)という言葉をご存知でしょうか？これは組織心理学者のアダム・グランドがTEDや、書籍で紹介している言葉です。

ギバーとは与える人、人に何かしら奉仕する方をいいます。テイカーはその逆で、人に何かを要求する、奪う人の事をいいます。そしてその両方を持っているのが、マッチャーという事になします。

組織におけるそれぞれの割合はギバーが25％、テイカーが19%、マッチャーが56%の内訳になると言われています。

そして企業や社会で見ると、最上位(1位)と最下位(4位)にGIVER(与える人)。TAKER(奪う人)は3位、MATCHER(ギブアンドテイクのバランスを取る人)は2位となるそうです。

短期的にはテイカー(奪う人)が、成長や成果を出すことが早いですが、落ちていくのも早い特徴があります。なぜなら、大多数であるマッチャーが「目には目を」と考えているタイプなのでテイカー(奪う人)へは罰を与えることがミッションであると考えるためです。56％も存在するマッチャーの存在によってTAKER(奪う人)自分のしたことに報いを受けるようになります。

GIVER(与える人)は、成功する人(1位)もいれば、残念ながらTAKER(奪う人)に搾取され続ける人(4位)の両極端になるようです。

では、良い組織やグループを作るためにはどうすれば良いのか？

私は、GIVER(与える人)、TAKER(奪う人)、MATCHER(その両方)の話を聞いて、「良い組織を作るためにはGIVER(与える人)を増やすことが大切なのではないか？」と考えました。

しかしもっとも大事なことは、TAKER(奪う人)を組織から排除することなのです。これは、どんなにGIVER(与える人)が増えたとしても、1人のTAKER(奪う人)がそこに存在することで「GIVEしても搾取されるだけという認識＝GIVEすることが損」という状態になってしまうからです。

皆様のチームや組織はどういった方が多いでしょうか？そしてあなた自身はどれに当てはまりますか？

パワーダイナミクスの例

続いては、今ご紹介したパワーダイナミクスが大きな影響を与えた事例についてみていきましょう。1996年に発生したエベレストの大量遭難事故でのパワーダイナミクスについて紹介します。

この遭難事故には、日本人も被害に遭われた方もいました。書籍が出版されていたり、映画化もされていますのでぜひご覧ください。

簡単にあらすじを紹介すると...

● 登山家を中心にエベレストは世界最高峰の山と呼ばれ登山家に人気があった。しかし、登山家の経験、スキルもあがり最難関であったルートでもエベレストの登頂に成功。その後、登頂自体が一般からも参加できるようになり、登山自体が商業化していった

● とはいえ登山は命懸けであり、登頂にはそれなりの費用がかかる。富裕層を中心に当時6万ドルを支払えば、登山初心者でもガイドと共に登頂が可能

● 山岳ガイドのリーダーとして、ロブホール、フィッシャーが複数名からなる登頂グループをそれぞれ結成

● ２名のリーダーは登山経験も豊富、過去にも何度かエベレストの登頂にも成功していた

● 初心者で登頂できるとはいえエベレストは過酷。同じグループでの登山中の意見の分かれは生死に関わるため、ロブホールは絶対的なグループを形成「山での批判は受け付けない、文句は下山してから」というような関係性を構築

● またこの2つのグループ以外にも、南アフリカ、台湾など複数の登山グループが同時間帯に登頂。登山途中にバッティングし、渋滞が発生するなど時間の遅延が発生

● また途中、登山路のロープがきれていたり、体調不良者が増加したりと、登頂自体が困難を極める

● もともとの登頂予定時刻は14時。しかしその時間を過ぎても現在、登頂できていない。しかし大金を支払った参加者や、何度もチャレンジしてきた参加者は登頂したい気持ちが強い状態。また登頂成功者を増やす事でビジネスとして成功させたいロブ、フィッシャーは、ともに登頂を継続。これまで登頂に成功した時の天候は晴れだったため、今回も同様の天候であると想定し下山可能と判断

● 登頂後、天候が急変し猛吹雪になり視界も見えない状態、また登頂に時間もかかったため、最も重要な酸素がきれた状態になる。予備の酸素ボンベはあったが意識が朦朧とした状態で正常な判断ができず、酸素が入っているのにもかかわらず空のボンベと勘違いの判断

● エベレストの8,000m以上の領域は死の領域。結果的に両リーダー、そして日本人1名を含む、計4名が死亡する事となった

本当に簡単にかけないぐらいの内容なのですが、要点は以上です。ここまででどういったパワーダイナミクスが影響したでしょうか？

例えば、ロブホールは、登頂グループのリーダーという「ポジションの力」を強く発揮していたと言えます。「山での反対意見は許さない」といったような発言から、グループ内での「関係性の力」がまったく機能しなかった事。そして、過去の登頂成功時の天候が同じように「晴れ」だったから今回も大丈夫という、Over Confidenceバイアス（自信過剰バイアス）にも陥っていたと言えます。天候という「情報の力」をもっと正しく判断できれば結果も持ちがったのかもしれません。

素人の登山家も大金を支払った事、これまで8,000メートル近く登ってきたことを考えると、サンクコストバイアスがかかったいたと言えます。

世界最難関のエベレストの登頂になるので、もちろん自信がないリーダーより、自信のあるリーダーが良いと思いますが、結果論このケースでは裏目にでた形となっています。

残念ながら最終的には、ロブもフィッシャーも死亡しました。2人は相手に対して要求をしたテイカーの一面もあれば、最後は命を捨ててまで助けたギバーにもなった2人と言えると思います。

パワーダイナミクスを効果的に使う方法

ここまでパワーダイナミクの種類、事例について紹介させていただきました。この「パワー」は、会社でも日常の至る所でも発揮されるものです。

では、どうしたら効果的に使えるのでしょうか？

パワーを行使する側は、今、どのパワーを行使することが「チームを適切に導けるのか」、そしてパワーをうける側は「今どのパワーの源泉が使われているか」を正しく理解した上で判断することが大事です。

また、このパワーダイナミクスの中でも昨今は、Relationship「関係性の力」が最も重要だと言われています。不確実性が高い状況において、反対の意見が言える関係性やお互いを想い助けあえる関係性、そういった心理的安全性が組織にも担保されている状態であれば多様な意見を生み出すからだと思います。

企業でもチームでも成果を出していくためにはパワーダイナミクスを正しく理解し、「話し合いには多様性を、実行には団結を」をモットーに取り組んでいきましょう！

まとめ

さまざまなパワーダイナミクスを理解し、状況により使い分ける

不確実性のある状況下においては、より関係性の力が重要

話し合いには多様性を、行動には団結を

個人が持つ組織に与えるパワーについて