事務・企画という仕事柄、よく説明資料や企画案なんかの書類を作成しています。
（一方で、ひたすらデータを分析するお仕事もありますが）
企画案というのは、名前の通り「案」であり、事実の「報告」とは異なります。
事実に基づくにせよ、最終的には「こうします／こうしたいです」を関係者に説明して、合意を取る目的を持っています。
会社という場所においては、個人プレーというものは基本的にありえません。
特に一般社員のうちは少なくとも上司とのコモンセンスを持って仕事を進めなければなりません。
とある書籍では、報告・連絡・相談のキモを「Don't surprise your boss.」と表現しています。
つまり、少なくとも相手の頭の中から外れるような事が無いように担保しなければなりません。
上司の決済をとるにせよ関係者に説明するにせよ、一定以上の理解を担保しなければならないのです。
そんな業務に日々常々従事していると、ひとつの困りごとに行き着きます。
その妥当性や正当性は審議するにせよ、まず「言いたい事」を伝えないといけない。
これに対し一番正確そうな手段は「言語で説明する」です。
上司と対面した時に、ジェスチャーの方が伝えたいことをより正確に伝えられることは無いでしょう。
（やっている場面を想像すると見てみたい気もしますが）
あるいは、企画書にシンプルな図が1つ2つ載っているだけで全てが説明できるかというと、そういうわけにもいかない。
社会生活の基本は言語コミュニケーションなのです。
殆どの場合、最終的には頭の中で言語に置き換えて考えている。だから、直接言語で話す・書いた方が、相手の頭の中には情報が入りやすい。
ただ、伝えたい事を本気で言語化するという行為は、思いの他難しいものなのです。
こうやって文字で伝えるべく表現をしていても、よくよく考えてみると「ホントに伝わるか？」と思ってしまう事はしばしばあります。
あるいは、相手に「これはどういう事？」と聞かれて補足すると、「この文書じゃ分からないよ」と指摘される。
頭で考えているだけでは、単語・言い回し・接続詞…etcといった、言葉尻の修正程度しかできません。
一度「イメージ化」してみると、問題点・スッキリしない点が浮き彫りになります。
ある程度立て込んだテーマについて描いてみると、こんなにも整理できていない考えを説明しようとしていたのか、と恐ろしくすらなります。
イメージ化して描くといっても、最初から完成図を描く必要はありません。
むしろ試行錯誤の中で「イイタイコト」をはっきりさせるのです。
まず初めに、考えている事の「キーワード／これだけは外せない」を抜き出します。
カタコトの日本語で伝えるイメージを持って、その時に使いそうなキーワードを選ぶ。
それらのキーワードで構成される、「イイタイコトイメージ」を作ります。
ボックス＆アローなのか、ピラミッドなのか、サークルなのか、等々…
この作業をすると、「キーワード同士の因果関係」が見えてきます。
原因vs結果、上位概念vs下位概念、現状vs目標地点
おそらく上記は頭で考えても比較的容易たどり着く関係性でしょうが、
別の関係性でも「あ、言いたい事はつまりこういう事か」という発見がどこかである筈です。
時間がなければこの発見があっただけで充分ですが、できればキーワードを追加しながら
「イイタイコトイメージ」を描く事を意識して完成させて見て下さい。
パズルのピースを埋め込んでいく感覚になってくれば完成間近です。
完成したら、今度は作った時の思考内容を振り返りながら、そのイメージ図を文書にしてください。
そうすると、最初から言語化したものに比べ、ブラッシュアップされたものになっている筈です。
そしてさっきの「イメージ図」、これが添付資料としての「概念図」です。
この２つがあれば、あとは中身について議論するだけです。
スッキリしないときにこの「イメージ化／描く」を実行するように意識してますが、結構楽しいです。
頭の体操にもなりますので、興味を持った方は試してみてください。
…と、「イイタイコトイメージ」を描かずに書きましたが、「私のイイタイコト」は伝わったのかな…？
中身については各自実証してください。
んだれば。
常々、気になっている事がある。
私は、先輩は、上司は、人事部長は、幹部は、役員は、社長は、
この会社で、この時代に、この社会で、
どういう人を育てようとしているのか、想いを馳せているのだろうか。
部署をまわれば「人事はどういう風に人を育てたいの？中々伝わってこないんだよね。」
と口々にもの申す。
果たして、「人を育てる」というのは、人事部門だけでできる事なのだろうか。
研修等で一時的に人事が何かしらをインプットするとしても、結局効力を発揮させるのは職場の業務。
1日約7,8時間の就業時間の殆どは、所属部署で業務に従事する（当然ですが）。
となれば、成長の機会は日々の業務に散りばめられている筈だ。
ローテーション／異動や、研修、メンターや指導員をあてがっただけで自然に人は育たない。
「育てたい／育って欲しい」という想いをもってこれらの制度を回していかなければ、お飾りになってしまう。
この「想い」は人事が持つだけでは足りない。
どれだけ人事が一生懸命になっても、「現場」で育てる人たちに火がつかなければ、冷めたものになってしまう。
人事は「ヒト」を扱う部署であるが、あくまでも各部門のサポート役だ。人事部所属の社員が各部署で働いているわけではない。
だから、仮に人事なり会社なりの方針が明確でなくても、各部署長ごとに想いを持って育て、むしろ人事部員を捕まえて説教をするくらいであって欲しいと個人的には思う。
とはいえ、やはり会社が、人事が、旗出を振って一定の方向性に導いていかなければ、この現在を生き残る会社を担う人材は育てられない。
ここで、間違えても人事のみで「育成プラン・育成像」を作ってはいけないと思う。
それをした途端に、「社内批評家」が大量生産されてしまいかねない。先述した通り、現場を冷めさせてはいけない。
「みんなで育てる」、このひと言に尽きると思います。
そのためには、どういう育て方、ないしは（自分の）育ち方をしなければいけないのか、考えなければいけない。
私見としては、皆が心に火をつけて、言われなくても自分で「どう育つべきか、育ちたいか」を考え、実践すれば、結果的に面白い人材が沢山現れてくると思う。
それだけ、「心に火が突いた状態」の人は推進力も大きいし、成長幅も大きい。
ただ現実的にはそうもいかない。最終的にそこを目指すにせよ、やはり最初のステップとしては役員や幹部クラスの人たちが育成について全力で考えてもらわなければいけません。
そしてそれを形にするのです。
「形にする」と言って、具体的な図はまだイメージがつきません。しかし、想いを形にすることで、
今後進むべき道筋が明らかな形で共有できると思うのです。
業務上の指示はないし、想いが明確な形で共有できていないことの問題点を明らかにできるわけでもない。
しかし、担当者として業務に携わる上で、度々疑問がよぎるのです。
担当者の私がどう育てたいかと考えるだけでよいのか、私では想像もつかない、5年、10年、15年スパンの図は描かなくて良いのか、全部門の事情に配慮できているのか。
明らかに間違っているとは思いません。全くの無駄になるとも思いません。
この企み事を通じて、会社としても、個人としても、一歩前に踏み出せる。
そんな予感を胸に、実行を決意しました。だだし、まだ、あくまでも業務外です。
【コミットメント】
1.最終到達点
① 社内における人材育成について、全社の方向性を導き出し、共有・明確化します。
② ①で導き出した方向性にそぐう形で社内制度を整備します。
2.ステップ
① 育成体勢に関する現状の整理・認識
② 人事部内における共通認識の確立
③ 全社における共通認識の確立
④ ③に基づく、育成体制・制度の起案
⑤ ④と現状のギャップの修正（制度・育成体制の改訂）
若手の私に、どこまでできるか分かりませんが、仕事にひとしきり慣れてきたところで、新しい分野に挑戦していきたいと思います。
もちろん、日々の業務はキチンとこなした上で。
んだれば。
私は、先輩は、上司は、人事部長は、幹部は、役員は、社長は、
この会社で、この時代に、この社会で、
どういう人を育てようとしているのか、想いを馳せているのだろうか。
部署をまわれば「人事はどういう風に人を育てたいの？中々伝わってこないんだよね。」
と口々にもの申す。
果たして、「人を育てる」というのは、人事部門だけでできる事なのだろうか。
研修等で一時的に人事が何かしらをインプットするとしても、結局効力を発揮させるのは職場の業務。
1日約7,8時間の就業時間の殆どは、所属部署で業務に従事する（当然ですが）。
となれば、成長の機会は日々の業務に散りばめられている筈だ。
ローテーション／異動や、研修、メンターや指導員をあてがっただけで自然に人は育たない。
「育てたい／育って欲しい」という想いをもってこれらの制度を回していかなければ、お飾りになってしまう。
この「想い」は人事が持つだけでは足りない。
どれだけ人事が一生懸命になっても、「現場」で育てる人たちに火がつかなければ、冷めたものになってしまう。
人事は「ヒト」を扱う部署であるが、あくまでも各部門のサポート役だ。人事部所属の社員が各部署で働いているわけではない。
だから、仮に人事なり会社なりの方針が明確でなくても、各部署長ごとに想いを持って育て、むしろ人事部員を捕まえて説教をするくらいであって欲しいと個人的には思う。
とはいえ、やはり会社が、人事が、旗出を振って一定の方向性に導いていかなければ、この現在を生き残る会社を担う人材は育てられない。
ここで、間違えても人事のみで「育成プラン・育成像」を作ってはいけないと思う。
それをした途端に、「社内批評家」が大量生産されてしまいかねない。先述した通り、現場を冷めさせてはいけない。
「みんなで育てる」、このひと言に尽きると思います。
そのためには、どういう育て方、ないしは（自分の）育ち方をしなければいけないのか、考えなければいけない。
私見としては、皆が心に火をつけて、言われなくても自分で「どう育つべきか、育ちたいか」を考え、実践すれば、結果的に面白い人材が沢山現れてくると思う。
それだけ、「心に火が突いた状態」の人は推進力も大きいし、成長幅も大きい。
ただ現実的にはそうもいかない。最終的にそこを目指すにせよ、やはり最初のステップとしては役員や幹部クラスの人たちが育成について全力で考えてもらわなければいけません。
そしてそれを形にするのです。
「形にする」と言って、具体的な図はまだイメージがつきません。しかし、想いを形にすることで、
今後進むべき道筋が明らかな形で共有できると思うのです。
業務上の指示はないし、想いが明確な形で共有できていないことの問題点を明らかにできるわけでもない。
しかし、担当者として業務に携わる上で、度々疑問がよぎるのです。
担当者の私がどう育てたいかと考えるだけでよいのか、私では想像もつかない、5年、10年、15年スパンの図は描かなくて良いのか、全部門の事情に配慮できているのか。
明らかに間違っているとは思いません。全くの無駄になるとも思いません。
この企み事を通じて、会社としても、個人としても、一歩前に踏み出せる。
そんな予感を胸に、実行を決意しました。だだし、まだ、あくまでも業務外です。
【コミットメント】
1.最終到達点
① 社内における人材育成について、全社の方向性を導き出し、共有・明確化します。
② ①で導き出した方向性にそぐう形で社内制度を整備します。
2.ステップ
① 育成体勢に関する現状の整理・認識
② 人事部内における共通認識の確立
③ 全社における共通認識の確立
④ ③に基づく、育成体制・制度の起案
⑤ ④と現状のギャップの修正（制度・育成体制の改訂）
若手の私に、どこまでできるか分かりませんが、仕事にひとしきり慣れてきたところで、新しい分野に挑戦していきたいと思います。
もちろん、日々の業務はキチンとこなした上で。
んだれば。