中日の新外国人、ブラッドリー・バーゲセン投手（２７＝前ダイヤモンドバックス）が２９日、ダニエル・カブレラ投手（３１＝前ダイヤモンドバックス３Ａ）、マット・クラーク内野手（２６＝前パドレス３Ａ）とともに沖縄入りし、恩納村のチーム宿舎で入団会見を行った
「ワタシハ、ブラッドリー・バーゲセン、デスドウゾヨロシク」とブラッドリーは日本語であいさつした米国で日本語学習教材を購入してレッスンしてきたそうだが“教科書”はもうひとつある１９９２年に公開された米国映画「ミスター・ベースボール」だ
「ミスターーー」は日本の名古屋が舞台で、中日にトレードされた大リーガーの活躍を描くヒューマンコメディー中日監督の内山役は高倉健で、主演のトム・セレック扮するジャックが、日米の文化や習慣の違いに戸惑いながらも精神的に成長を果たして再び大リーグにカムバックするという物語だブラッドリーは、この映画を１０年ほど前から何回も視聴「（中日と）契約した後も家族と再度、見直して（日本文化や中日のことを）勉強してきた」というのだ
「参考になったのはアメリカ人はアメリカ人として日本へ来てはいけないと思ったそうすると悪い結果となってしまう可能性がある」（ブラッドリー）映画では打倒巨人に燃える中日も描かれており、もちろん、それもインプットだ
ちなみに高倉健のモデルは当時の中日・星野監督だが「今の高木監督も“瞬間湯沸かし器”といわれるし“闘将”といわれる星野監督と共通項がないわけではないそういう意味でもいい予習になったのではないか」とはチーム関係者今年の中日はブラッドリーの“ミスターベースボール魂”にも期待大！？今回は、IT戦略の3本柱のうち「コントロールの視点」について述べたいと思います日本企業のIT戦略とかIT中期計画の相談を受ける中、この視点について、計画的に実行している企業が極めて少ないことが経験的に分かっていますしかし、ITの価値を組織内で認識してもらうためには、この視点は、最も重要となります
●読者の質問から
前回のコラムを掲載した後に、読者から以下のような質問がありました「ITによる貢献というが、機械化による合理化、省力化以外に何か貢献できるファクターがあるのか？」というものです
何と素晴らしい質問でしょうか恐らく、ほとんどの読者が、このことに疑問を持ったはずですもっと極端に言えば「合理化・省力化によるコスト削減以外に、どんな訴求ができるというのか？」といういら立ちにも似た声が聞こえてくる気がします
では、次のようなことを考えてみましょう図１を見てください単純に「As Is」と「To Be」とが、示されているだけですが、「As Is」と「To Be」の間には、明らかなギャップが存在します
企業のビジネス戦略を当てはめれば、将来の「To Be」の位置には、現状では達成できない目標があるはずなのですでは、どのようにすれば、「To Be」の目標に到達できるでしょうかこの「どのようにすれば」の部分がギャップとして存在するということなのです
ビジネスにおいて、このギャップとは何でしょうか？ そして、ITがこのギャップに貢献できるとすれば何でしょうか？ 優秀な営業パーソンの代わりになるコンピュータ・システムでしょうか？ 流行のモビリティ（スマホやタブレットなど）による顧客へのプレゼンテーション力強化施策でしょうか？ 具体的には、いくつものアイディアが浮かびますが、これらのアイディアをどのように表現すれば良いでしょうか？
ガートナーでは、「ケーパビリティに着目」するようにアドバイスしますつまり、「As Is」と「To Be」の間には、明らかな「ケーパビリティのギャップ」が存在するわけです営業員が、顧客との接触機会を「今よりも」増やすためのケーパビリティだったり、「他社よりも」タイミング良く製品やサービスを顧客にデリバリするケーパビリティだったりというものが、このギャップとして存在するはずです
このケーパビリティを獲得するためにITはどのように貢献するのか？ というのが、IT貢献そのものなのです営業員が顧客との接触機会を「今よりも」増やすために、（1）営業員の行動分析をし（2）IT化により、顧客と接触していない時間を削減する（3）顧客とアポイントを効率的に取るための（ITを含めた）仕組みを提供、するようなことが、IT貢献です労働集約型のコスト削減だけがIT貢献ではないことが、理解できると思います
●なぜ「コントロールの視点」が大事なのか？
「コントロールの視点」には、「IT基本原則」、「ITガバナンス」、「IT財務管理」、「評価指標」があることを前回のコラムで説明しましたさてこれらは、IT及び、企業/経営にどのような影響を与えるのでしょうか？
（1）「ITの仕事は、できて当然、できなければバッテン（×）」
（2）「ITは、コスト削減ばかりが要求される」
（3）「IT部門だけでは、投資優先順位をつけられない」
（4）「“IT部門は、勝手な判断をしていて、ユーザーの希望を取り入れていない”と言われる」
（5）「経営からは“”ITは、金食い虫で、何をしているのか分からない”と言われてしまう」
などなど……私たちは、上記のような「テクノロジ以外の悩み」を多く聞きます
実は、この悩みの根源こそが、IT戦略で言うところの、「コントロールの視点」での施策が無い、もしくは弱いことによって起きている事象なのです前回は、「コントロールの視点」はデマンド（経営／ビジネス）サイドとサプライ（IT）サイドとの調整をするためのものだと説明しましたが、この調整が取れていないと、そのひずみがこのような声になって現れるのですつまり、「コントロールの視点」を強化することによって、テクノロジ以外の悩みや、社内のひずみを劇的に減少させることができますそれどころか、CIOやITエグゼクティブが、経営やビジネスに与える影響力を強くすることができますから、真の意味で「ビジネスに貢献するIT」を実現することができるのです
●「評価指標」を考える
前回のコラムだけではなく、Gartner Column を通して「ITは、ビジネス（及び経営）に貢献するために存在する」と言い続けてきましたが、読者の皆さんは、IT部門や、ITプロジェクトの評価指標をどのように設定しているでしょうか？ ビジネスや経営に貢献することを実直に表現できる指標を使っていますか？ 前項の（1）にある「できて当然、できなくてバッテン（×）」という指標でIT部門やITプロジェクトを評価していませんか？
つまり、「予算内」で「納期を守り」「スコープ通り」にできたら「成功」で、3つの要件の一つでも満たされなかったら「失敗」（つまりは、バッテン）ということになっていませんか？ 3つの要素はプロジェクトマネジメントでは、鉄板要件ですが、ビジネスに貢献するITを評価するのに使う指標として正しいのでしょうか
ガートナーでは、IT投資を実行するにあたり、そもそもビジネスや経営が持っていた「目標」を達成したかどうかをITの評価にすることを推奨していますこれは、ビジネスがプロフィットを得るための大まかなプロセスを示しています
計画し、実行し、ベネフィットを収穫しますが、IT部門は、実行段階でプロジェクトから離れていきますつまり、ビジネスが当初の計画通りに結果を上げたかどうかは、関係ないといわんばかりです「そもそも、計画段階から、ITは関与できていないし、結果に責任をと言われてもねぇ」という言葉も良く聞きますこれは、鶏が先か卵が先かみたいな議論です
IT部門が、ビジネスや経営と同じ目標を共有して、一緒に目標達成のために智恵を絞って働くからこそ、協働の意志が醸成されるのではないでしょうかベネフィットを実現する（していく）プロセスの中に積極的にITも入り込めば、「目標通りに行かない理由」や「当初の計画よりも早く目標達成した理由」なども理解でき、次の投資の際へのナレッジの蓄積にもつながる学習効果も期待できます「評価指標」を見直して、ビジネスサイドに積極的に入り込んでいくガバナンス・プロセスを確立することが肝要です
●「IT財務管理」を考える
「2013年の目標は、ITコストを削減することです」とは、年末・年始にかけて耳にタコができるほど聞いた言葉でした何回も言いますが、コストを削減していくことは悪いことではありませんしかし、現状分析もままならず、良く分からないことを棚に上げて「一律○○％カットしろ！」と命じたり、命ぜられたりしていないでしょうか
前々項（2）の状況ですちなみに、私は、コストを削減することが目標ですと言う人に必ず聞くことがあります「現状は、どのようになっていて、何をどのくらい削るべきと考えていますか？」とそうすると、こんな答えが返ってきたりするのです「有形固定資産の購入に、○○億円、償却費に○億円、無形固定資産に……（中略）…三円そして、人件費に○億円、掛かっていてね、人件費を15％カットしようと思っているのだよちょうど、残業代をゼロにすると達成できそうなのだよね」と
いま、笑った読者は少なくないでしょうこの手の異口同音の話は、国内の至る所に存在しますなぜ、IT財務管理に経理部門で使う項目をそのまま使うのでしょうか答えは、単純です経理部門が、数字を提供してくれるからです経理部門は、極端に言うと、税金を正しく支払うために、気の遠くなるほどの労力を費やして、数字を集計します米国で日本語学習教材を購入してレッスンしてきたそうだが“教科書”はもうひとつあるヴィトン通販米国で日本語学習教材を購入してレッスンしてきたそうだが“教科書”はもうひとつあるヴィトン 財布 偽物米国で日本語学習教材を購入してレッスンしてきたそうだが“教科書”はもうひとつある激安 ルイヴィトン