いつもありがとうございます。
久々の投稿になります。
とても面白い話を聞いた。
ある企業が、大規模な掘削案件を受注した。
方法は二つある。
選択肢A：スコップを100本持つ
人を100人集める。
管理者を増やし、工程を細分化し、日々の進捗を追いかける。
確実ではある。
だが構造は変わらない。
人件費は固定費化
熟練者依存は解消しない
品質は揺らぐ
労務リスクは増大
成果は人数に比例する。
しかし限界も比例して訪れる。
これは「労働集約モデル」である。
選択肢B：重機を導入する
初期投資はかかる。
だが1人で100人分の成果を出せる。
生産性は飛躍
品質は標準化
再現性が高い
スケール時の限界コストが低い
これは「資本レバレッジモデル」である。
経営の本質は、
“努力の最大化”ではなく
“レバレッジの最大化”だ。
生成AIは何に相当するか
生成AIはスコップではない。
重機である。
提案書の初稿
仕様書の整理
契約書レビュー
市場分析
社内ナレッジ整理
これらを人海戦術で処理する組織は、
スコップを増やし続けている状態に近い。
AIを組み込んだ組織は、
作業そのものを構造転換している。
重要なのは「導入」ではなく「設計」
重機は、操縦者がいなければただの鉄の塊だ。
生成AIも同じである。
業務フローを再設計できるか
標準プロンプトを整備できるか
出力を評価する基準を持てるか
社内データを活用できるか
ここに経営の差が出る。
本質的な問い
生成AIを使うかどうかではない。
人数で競争する会社でいるのか
構造で競争する会社になるのか
人口減少局面において、
人を増やす戦略は持続性が低い。
生産性を指数関数的に引き上げる手段を持つ企業が、
価格競争から脱却する。
結論
スコップを磨くことは重要だ。
だが、重機を持たない経営は防戦でしかない。
生成AIはコスト削減ツールではない。
経営構造を変えるレバーである。
導入の是非ではなく、
「どの業務から構造転換するか」
それが、経営者の仕事である。
重機は世の中を変えた。AIも世の中を変えたと言える技術であることは間違いない。技術の進化に終わりはない。
