連続コラム 業績賃金

「業績」で作る新しい賃金制度
第２回　日本型目標管理

賃金制度で好循環型の流を作る・・・

　よい賃金制度とは、社員のやる気を高めることで個人の成績をも高めることができる。結果企業の業績も高まり、企業業績に応じて昇給・賞与原資を決め、個人成績に応じて昇給・賞与を分配することが出来る「好循環」の賃金制度です。

　好循環型の制度には、個人業績と企業業績を高めるための仕組みと、高めた業績に基づいて賃金を支払うための、２つの仕組みが必要になります。まずは業績を高める仕組みづくりについてお話しします。

日本型目標管理・・・

　目標管理は、個人業績、企業業績を高めるためのものですが、そのためには、海外からの引き写しでは成功しません。日本では、独自の風土に合わせた「日本型の目標管理」が必要でとなります。目標管理で失敗する大きな点は、ここを考慮していないことにあります。課題を解決するために有用なＰＤＣＡサイクルを使って、「日本型目標管理」を説明します。

① Ｐｌａｎ・・・

　目標は、企業の目標と個人の目標が関連付けられ連動していなくてはなりません。目標は、全社の予算や目標に基づいて上司から部下へ与えるものなのです。さらに、定量目標でなくてはなりません。あいまいな定性目標では指導や評価のしようがありません。定量目標を作るのは困難であるという話を耳にしますが、私自身の経営指導の経験で、定量目標ができなかった事例は一件もありません。

② Ｄｏ・・・

　目標の達成は基本的に個々人の責任ですが、上司にも役割があります。上司は、部下の目標を達成させて初めて自らの目標を達成できます。指導を徹底して部下の目標を達成させるのが上司の役割です。

　また、小集団活動も重要です。協力なくして効率の良い仕事はできません。職場単位で助け合って目標の達成を行うことこそが、「日本型目標管理」のポイントです。全員の目標が達成できて、企業業績が上がれば、昇給・賞与の原資も上がることになり、自らの賃金も上がります。ここに集団協力主義の日本的精神が発揮されるのです。

③ Ｃｈｅｃｋ・・・

業績を上げるためには、月次決算に合わせた月次チェックが必要です。目標未達の原因を探り、問題を解決するためにもきめ細かくチェックすることが重要になります。

④ Ａｃｔｉｏｎ・・・

　チェックにより問題点が確認できたら、「改善」です。上司も職場の仲間も協力しあって改善し業績を上げなくてはなりません。

定量的な評価システム・・・

　日本型目標管理で使われるのは定量目標だけです。評価も定量評価となります。評価表の例を掲載しましたので、参考にしてみてください。業績を高めるためにはこうした表を作ること

が必須です。 

目標管理シート例・・・

・・・第3回　日本スキルマニュアルの仕組み　へ続く

毎月第2、第4月曜日に更新を予定しております。より詳しく知りたい方は
書籍をご参考頂くか、お問合せを頂ければと思います。

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経営相談,経営診断,社内分析などは勿論、人事考課,経営戦略,賃金制度（業績賃金制度）,日本型成果主義,目標管理,評価制度など、多岐の分野において、独自経営ノウハウを有していることが特徴

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連続コラム 業績賃金

「業績」で作る新しい賃金制度
第１回　日本企業の賃金制度　その②

能力主義・成果主義の問題点・・・

　能力によって賃金を決めるというのは、一見当たり前に見えます。
しかし、実際どうやって能力を評価するかとなると極めて難しい問題に直面します。職能資格制度は、職能要件書によって能力評価するとしていますが、職能要件書は、等級基準を記述しているだけで能力を評価する基準にはなりえません。当然、評価者の主観評価に頼らざるを得ないという結果になります。それを証明するのが人事考課者訓練の存在です。職能要件書が人事考課するための明確な根拠であれば、そのような研修は不要となるはずです。

　能力主義には、能力だけで社員を評価できるかという問題もあります。能力だけで社員を評価して良いかという点です。今日の企業で能力だけで評価している企業は皆無でしょう。企業は必ず個人の成績も評価しています。この時点で、能力だけを評価の基準とする能力主義は、限界だと言えるのです。

能力主義から個人主義へ・・・

　能力主義の反省から、個人の成績を賃金に反映させようと導入されたのが成果主義賃金制度です。アメリカ型のＭＢＯ（目標による管理システム）を導入したのが始まりでしたが、個人主義の国だけあって、自己責任で目標を立てて、自己責任で目標を達成させるというのが制度の前提となっており、日本の企業には馴染みませんでした。

　この制度の最大の問題点は、個人の成果によってのみ評価をするという点です。会社の業績にかかわらず成績を上げた者だけを評価し優遇しようというこの制度では、会社全体の業績を組織立って向上させることには結びつきません。さらに、定昇制度は残したまま賞与だけ成果主義によって支払う企業も多いようですが、これでは完全な成果主義とは言えません。

・・・第2回　日本型目標管理　へ続く

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連続コラム 業績賃金

「業績」で作る新しい賃金制度
第１回　日本企業の賃金制度　その①

はじめに・・・
　経営者にとって賃金・人事制度ほど頭の痛い問題はありません。
経費面から見れば人件費は、重い固定費となり、しかも年々上昇し経営を圧迫しています。だからと言って賃金を抑えれば、人は辞めてしまい、なかなか人材は集まりません。このような状況でどうにもこうにもいかず、立ち往生している企業（特に中小企業）は、非常に多いと思われます。賃金・人事制度をうまく整備しないと、経営が一層困難なものになってしまうのです。では、どうしたらこのような状況を打開できるのか、どの様にすれば経営を痛めずに賃金問題を解決し、安定的な雇用を確保できるのか、ということを考えていきたいと思います。

定昇・ベアは健全な経営を阻害する・・・
　日本の賃金制度を代表するのは、定昇・ベアを基盤とする職能資格制度です。50年以上にわたり大多数の企業に導入され続けています。50年前と言えばまさに度経済成長に突入しようという時期で、経済成長率は凄まじい勢いで伸びていました。そのような時期に、年齢給、勤続給、職能給が毎年自動的に昇給する定昇制度は、最適な賃金制度でした。さらに定昇だけでは不足な分を、ベアで補ってきたのです。

　ところが今日のような低成長期には、定昇・ベア制度は、企業を痛める仕組みになっています。この10年間、賃上げ率は、およそ１・８％です。実質の「人件費」は、法定福利費、時間外手当、退職金準備金等を考慮すると３～４％の増加となっています。経済成長率が１～２％の時期に、人件費３～４％の増加は、健全な経営を阻害する要因となってきました。

　グローバル経済下で日本は新興国に追い上げられてきましたが、その要因の一つが日本の高い人件費です。結果、生産拠点は人件費の安い海外に移転し、国内の空洞化が進んで大企業はおろか中小企業にも大打撃を与えたのです。大手企業でも何万もの人員削減が行われたのも記憶に新しいところです。

・・・続く

毎月第2、第4月曜日に更新を予定しております。
（このコラムは納税通信で連載されたものです）

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「業績賃金」制度のつくり方

■ 業績を高め、賃金を高める賃金制度

　単に賃金を決めるためだけの制度に留まらず、業績を高め賃金を高めることを目的とすることで、賃金制度から始める『会社全体を見据えたマネジメントシステム』を可能とします。この制度により、社員のやる気と企業業績を高め、さらに賃金も高まるという好循環型の賃金制度を目指しています。

■ どのように業績と賃金の拡大をめざすか

　経営者にも社員にも役割があります。各々が役割に応じた責任を果たすことで、初めて「経営者と社員が協働して企業業績を高める」ことができます。そして業績は正しく、社員に還元してあげようというものです。業績を基準とすることで、経営者にとっては定期昇給やベアによる不安を減らし、社員にとっては、業績に貢献することでより高い昇給と賞与が期待できます。

■ 賃金制度

　「ランク」の高さによって賃金を決定する賃金制度を採用。

ランクは、「戦略レベル」、「戦術レベル」、「指揮レベル」、「実践レベル」の4段階に大きく分け、さらにそこから個人評価を加えることで、正しく評価ランクを設定することが出来る。評価ごとに企業業績とリンクさせることで賃金を決定します。

新年のご挨拶

あけましておめでとうございます
今年もよろしくお願い致します

昨年は書籍を出版したりと、充実した１年になりました。

本年も全力で頑張って参ります。

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