世界一アツい社長が知るべき『今いるメンバーで格段の成果を挙げるチーム』をつくる方法  

世界一アツい社長が知るべき『今いるメンバーで格段の成果を挙げるチーム』をつくる方法  

熱意と想いが強いチームと人財をつくる!!
30年以上の格闘技経験から学んだ「強いチームと人財」のつくり方を発信していきます。

フリーでコミュニケーションファシリテーターをやっています
活動ご興味ある方は下記HPをご参照下さい
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http://tukurukoubou.sakura.ne.jp/

どうも、Diceです。

 

皆さん、「フロー」ってご存知ですか?

 

フローとは、心理学者のミハイ・チクセントミハイ博士が提唱した、何かに没頭している状態をいいます。

フロー状態にあると時間感覚や身体感覚も忘れてしまいます。

 

よく、スポーツなんかで「ゾーンに入る」なんていいますが、ゾーンも同じです。

僕は長いこと格闘技をやってきてますが、何回かそういう体験をしてきました。

まばたきすることすら忘れていて、もう、面白くって面白くって、とにかく夢中でやっているんですよね。

そうすると、普段の自分では絶対にやらない、出来ないような動きができたりして、あとから他の人に「なに、あの動き!?ヤバくない!!」なんて言われたりして。

 

で、このフロー状態ですが、つくることができます。

 

そこで大事になってくるのが、チャレンジと能力のレベルです。

 

チャレンジのレベルが高く、能力のレベルが低いと「不安」を感じます。

ゲームで言えば、Lv1でいきなりラスボスと戦うようなものです。

チャレンジのレベルが低く、能力のレベルが高いと「退屈」を感じます。

こちらは逆に、Lv99でスライムを延々と狩り続けるようなものです。

 

このバランスが取れていると、フローの状態をつくれます。

 

 

僕はCAPCOMさんのモンハンがという狩りゲーが大好きで、PSPの2ndGから3DSのXXまで、累計3,000時間くらいやってきてますが、あのゲームはモンスターを狩って、素材を集めて、装備を充実させて行くことで、どんどん上位のモンスターを狩りに行くことが出来ます。上位のモンスターを狩ることで更に良い素材が集まるので、今度は上位装備を作って・・・と進めていくんですね。そして、繰り返しチャレンジをしていくと、狩りの腕が上がるんです。ロールプレイングゲームのようにLvが上がれば自動的にステータスが上がるのではなく、上手くいったり、失敗したりを繰り返していくうちに、装備も腕も上がっていく。これはゲームの話ですが、まさにフロー状態をつくり出す仕掛けになっています。

 

ビジネスの現場に置き換えると、ちょっと背伸びをしてチャレンジをする。頑張ればギリギリでクリアできる。出来た時には自分の腕が上がっているから嬉しくなって、また次のチャレンジをする。

そして、チャレンジをしている最中は、チャレンジと自分の能力が絶妙のバランス(チャレンジの方がちょっとだけレベルが高い)にあるから、何とかクリアしようと夢中(フロー)になる。

 

こんなイメージです。

 

チームでも個人に対してでも、フローを生み出す仕掛けをしていけば、モンハン効果が生まれます。

 

ただし、注意しなければならないことが1つ。

 

チャレンジのレベルは本人と相談しながら決めることです。

 

上位者が部下に対して、「次はこれにチャレンジしろ!」としてしまうと、本人が自分の能力に自信がない場合は不安を感じます。逆に能力に自信があれば、退屈を感じてしまいます。

 

ですから、チャレンジをしてもらいたいメンバーにはチャレンジを提示した上で、本人がそのチャレンジを提示されてどう感じるかをヒアリングし、そこからチャレンジレベルを調整するようにします。例えば、不安に感じているのであれば、必要な能力やスキルは何か?を訊いてみる。退屈だと感じているのであれば、目標設定を高めに提示してみる、などです。

 

フローを上手にマネジメントできれば、チームやメンバーは常に楽しみながら仕事にチャレンジすることが出来ますよ。

 

そんなお話し。

 

最後にまたお知らせ。

 

来る9月10日(火)の19時~20時30分で新橋にて、

また、11月12日(火)の10時~17時に池袋サンシャインシティ文化会館にて、

公開プログラムを開催致します。

 

・会議活性アクティビティ勉強会

開催日時: 19/09/10 (火) 19:00 - 20:30  

会場: シンメトリー・ジャパン セミナールーム(新橋5分) 

詳細: http://corporate.ofsji.org/benkyoukai/2019sep/

 

・SV養成講座・チームビルディング編

開催日時:19/11/12(火)10:00 - 17:00

会場:サンシャインシティ・文化会館7F

詳細:https://callcenter-japan.com/campus/2031.html

 

どちらのプログラムも学びを翌日から行動に移せる内容となっております。

フロー体験ができるプログラム構成になってますよ!

 


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どうも、Diceです。

 

みなさん、体調はいかがですか?

僕は体調には問題ありませんが、空調の電気料金に問題があります・・・

 

さて、軽くスベったところで今日のお題。

 

賢い人と愚かな人という意味ではありません。

リーダーシップのタイプについてなんです。

 

リーダーのイメージって、やっぱり万能というか、何でもできるスターがやるっていう感じがありませんか?

 

それこそ、みんなが認める優秀な人がなるもの、みたいな。

 

それも1つのリーダー像です。

 

ですが、今日ここでお話ししたいのは、そんなタイプのリーダー以外にもう1つ、リーダー像がありますよ、ということ。

 

タイトルにもありますが、賢者風と愚者風のリーダー像。

なんのこっちゃ?と思われるかも知れません。

 

賢者風とはいわゆる優等生なタイプ。

クレバーでみんなをグイグイ引っ張ってくれる。

周囲からも「アイツは優秀だ」と太鼓判を押されている。

そんなタイプです。

 

反対に愚者風は優秀には見えません。

指示や命令を出すよりも、「みんなはどうしたらいいと思う?」とみんなに訊いたり、競争したり、優劣をつけたりっていうことはせず、フラットなスタンス。

自分が完璧ではないって分かっているから、メンバーにも完璧を求めない。

メンバーからは「頼りになるなぁ」と言うよりは、「俺らが支えて、フォローしてる」くらいに思われてたりしてます。

だけど、一緒にいるとなぜか物事がうまくいくんです。

 

賢者風が優れていて愚者風はダメ、ということではなく、リーダーのタイプとして2つありますよ、ということね。

 

僕の個人的な好みで言えば、愚者風の方がいいです。

賢者風のタイプに人は「スゲェなぁ」とは思いますが、正直、一緒にいたら疲れちゃう。

何でもできるから、別に自分がいなくてもいいんじゃないの?なんて思ってしまうかも。

でも、愚者風のリーダーだったら、リーダー自身ができることと出来ないことを分かっているから、自分に出来ないことがあったときはメンバーにちゃんと「助けて」って言ってくる。

 

今いるメンバーが「チーム」になって成果を出していくのであれば、何でも自分でできちゃうリーダーよりも、素直に頼ってきてくれるリーダーの方が嬉しく感じます。

だって、リーダーに依存することなく、全員でなんとかしようってなりますから。

 

そんなお話し。

 

あと、最後にちょっとだけお知らせ。

 

来る9月10日(火)の19時~20時30分で新橋にて、

また、11月12日(火)の10時~17時に池袋サンシャインシティ文化会館にて、

公開プログラムを開催致します。

 

・会議活性アクティビティ勉強会

開催日時: 19/09/10 (火) 19:00 - 20:30  

会場: シンメトリー・ジャパン セミナールーム(新橋5分) 

詳細: http://corporate.ofsji.org/benkyoukai/2019sep/

 

・SV養成講座・チームビルディング編

開催日時:19/11/12(火)10:00 - 17:00

会場:サンシャインシティ・文化会館7F

詳細:https://callcenter-japan.com/campus/2031.html

 

 

どちらのプログラムも学びを翌日から行動に移せる内容となっております。

貴社の人財育成の一環としてぜひとも、前向きなご参加を検討下さい!!

面白くて深く学べるプログラムになってますよ!

 


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どうも、Diceです。

 

このブログでは主にチームビルディングや人材育成に関することを書かせてもらっています。

 

読んで下さった方からはSNSやリアルを通じてお褒めの言葉をいただくこともあり、僕としてもありがたい限りです。

 

稀に苦言を呈される場合もあります。

その場合は「会社は利益を上げ続けなければ存続できないのだから、会社でチームビルディングなんて夢みたいな話だ」というようなお言葉をいただきます。

 

僕はそういったお言葉も真摯に受け止めます。

なぜなら、それも1つの考え方だからです。

 

そして、ブログで書いていることも1つの考え方です。

これが絶対に正しい!などとは微塵にも思っていません。

 

では、なぜ少々偉そうにも見えることを書いているのか?

 

それは、僕には夢があるからです。

 

僕の夢は「日本の中小中堅企業で働く人々が、毎日会社に行くのが『楽しい』と思える社会をつくること」です。

 

死んだ魚のような目をして、満員の通勤電車に揺られ、「生活のためだから・・・」とイヤイヤ出社する。

 

それは、会社にとっても、日本という自分の生まれ育った祖国にとってもマイナスだと思うのです。

 

ただでさえ労働人口が減少している今日、人材不足は深刻な問題です。

人材不足で日本にある会社の大半を占めている中小中堅企業の元気がなくなれば、日本にとって大きな損失になります。

 

市場に良い人材はいますけど、獲得競争は熾烈を極めています。

獲得するにはそれなりにお金も時間も必要でしょう。

運良く獲得出来ても、その人材が離れていってしまうリスクも考えなければなりません。

 

もちろん、外部から優秀な人を取り入れて、新しい風を吹かせることも大切。

 

ですが、その前に、会社に今いるメンバーで最大限のパフォーマンスを出せるようになったら、会社はもっと活気づくのではないか?そう考えています。

 

今いるメンバー誰しもにスポットライトがあたる。

今いるメンバー誰しもがヒーロー、ヒロインになれる。

そんな会社だったら、毎日会社に行くのが楽しい!と思えるのではないか?

そう考えています。

 

そんな会社が1社でも増えていけば、働く人にとっても、日本にとっても、そして、社長業を営むシャチョさんにとっても、良い影響があるのではないでしょうか。

 

僕ひとりで出来ることはたかが知れていますが、それでも人の役に立ちたい、日本のために何かしたい。

 

そんな思いでファシリテーターをやっています。

 

そんなお話し。


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どうも、Diceです。

 

世の中には体験型の学習手法をとった企業研修が数多くあります。

経営シミュレーションゲームを使うものや、例題を提示して課題解決を参加者同士で考え、プレゼン形式で発表するものなど、様々ですが、机上で行うものが多いようですね。

 

同じ体験型の学習手法でも、僕はアクティビティを使った体験学習を提供しています。

 

アクティビティとは身体を使ったゲーム活動のことで、定められた時間、ルールの中で、参加者同士が協力し合いながら課題を解決していくものです。

机の上で何かをするのではなく、実際に身体を動かして体験する形式です。

 

どちらかが優れているとか、劣っているということではありませんが、僕はこの「実際に身体を動かす」という点に魅力を感じています。

 

身体を動かすということは、思考も並行して行われます。

思考したことを身体で行動に移すため、無意識レベルの思考も行動に現れます。

それを振り返ることで、その場その時の情動が参加者に残りやすくなります。

 

つまり、アクティビティは「協力」や「協働」することを、そのゲーム性を利用してnudgeしている、ということになります。

※nudgeとは「ひじでそっと押して後押しする」という意味。

行動経済学や行動科学分野において、人々が強制によってではなく自発的に望ましい行動を選択するように促す仕掛け、仕組み、手法。

 

また、活動の様子を写真や動画に残し、後で参加者がそれを見ることで、その時に得た学びをありありと思い出す事ができます。

これは、アクティビティでの活動がダイナミックであるため、視覚情報として入って来やすいからです。

動画や写真を後から見返すことも、参加者の学びをnudgeする一助になりますね。

 

チームつくりのお手伝いをする上での体験型学習であれば、会議をアクティビティとしても良いですし、実業務をそれにしても構わないです。実際に、チームの発達状況を観察しながら、そちらに移行することもたくさんあります。

 

それでも、いきなりそこに行かないのは、アクティビティが「自分たちのチーム」を実感するのに高い効果を発揮するからに他なりません。

 

チームつくりにおける僕の存在はあくまでも「添え物」だと思っています。

なぜなら、会社組織においてのチームの主役はあくまでもプログラムに参加する参加者であるからです。

 

参加者は自分たちの組織の文化、風土などを最もよく知っています。

たとえプログラムで僕が関わったとしても、僕は完全なる当事者とはなり得ないのです。ですから、仮に僕がアレやコレやと口出しをしても、反発を招くだけになります。

 

だからこそ、当事者である参加者に「自分たちのチーム」を実感してもらう必要があり、そのためにアクティビティにチャレンジしてもらっています。

そこで、自分たちがいま現在チームでいるのか、それとも単なるグループなのかを実感してもらい、情動も含めて「じゃあ、どうしようか?」と考えてもらう。そして、それを具体的な行動として発動してもらう。それをnudge出来るのが、アクティビティなんです。

 

だからこそ、僕は身体を使ったアクティビティをプログラムで提供しています。

 

そんなお話し。


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どうも、Diceです。

 

チームの発達段階3つ目と4つ目はそれぞれNormingとTransformingです。

この2つの段階に関して言えば、正直、FormingやStormingほど述べることはありません。

 

既にお気づきの方もいるかも知れませんが、最初の2段階と後半の2段階は明確な違いがあります。

 

それは、「グループ」か「チーム」かの違いです。

 

Formingでは「誰かがどうにかするだろう」という他者依存。

Stormingでは「私ならこうする」という対立。

 

この2つの段階ではどこにも「私達は」という状態がありません。

 

つまり、個が集まっただけの「グループ」なんです。

ベクトルは常に「内部」へ向かっています。

 

これは僕の感覚ですが、チームビルディングに関わっていて感じるのは、日本では大抵1段階目で止まってしまいます。

2段階目まで行くグループは全体の2割あるかないかです。

 

うまく2段階目まで行っても、もともと対立を良しとしない文化にある私達は、対立が始まると取りなしてしまうメンバーが現れてしまい、対立をウヤムヤにしてしまいます。

 

ですから、その先の段階に進めるグループは全体の1割弱になってしまうんです。

 

今いるメンバーで最大のパフォーマンスを出す「チーム」になるためには、対立の葛藤を乗り越える必要があり、メンバー全員がそこから逃げ出さないという勇気と覚悟が求められます。

 

そうなるためにはぜひ、メンバー全員でこのチームの発達4段階を共有し、理解しておくと良いでしょう。

 

さて、3つ目のNormとは、「規範」という意味です。

Normingはそれまでまとまりに欠けていた人の集まり(グループ)に、自分たちなりの規範(Norm)が出来て、「チーム」へと変貌を遂げる段階なのです。

 

Stormingの対立の嵐を抜けたグループは、「このままじゃダメだ」という意識が芽生えてきます。

 

自分たちが成果を出すために必要だと思う、自分たちなりの暗黙のルールが出来てきて、主語が「私達は」へと変化していきます。

 

こうなってくると、少しずつ、小さくですが着実に成果が出始めてきて、「チーム」としての自覚や達成をメンバー全員で喜び合えるようになります。

 

ここまで来て初めてグループからチームへと脱皮をするんです。

 

そしてNormingまでくれば、チームは真のハイパフォーマンスチームへの階段を駆け上がります。

 

そこには相互依存の関係性とメンバー同士がお互いの目を見るだけで通じ合えるような信頼関係ができあがります。

 

この段階がTransformingになるわけです。

 

Transformingまで進んだチームは大きな成功体験を共有し、チームに対する帰属意識が高まります。

 

また、成功も失敗もすべて「自分ごと」になり、どのような結果になっても振り返りをするようになります。

 

ここまでのチームに成長するには時間がかかりますが、決して不可能なことではありません。大切なことは「諦めない」ということです。

 

多くのグループがStormingにすら至れないのは、対立が起き始めると「チームの空気が悪くなる」と及び腰になり、対立を消す努力をしてしまうからです。

 

和をもって尊しとなす、はたしかに美徳なのかも知れません。

もちろん、それによって得られる恩恵もあると思います。

ですが、私達は本当にそれで良いのでしょうか?

 

美徳に隠れて、どこかで「面倒事に巻き込まれたくない」という意識はないですか?

課題や問題に蓋をして、「いずれ誰かがどうにかするだろう」と先送りにしていませんか?

もしそうなのであれば、それは「誰」のためですか?

 

「グループ」を簡単に「チーム」にするための魔法は存在しません。

そこに必要なのは勇気と覚悟、そして時間です。

 

多くのシャチョさんがチームビルディングを諦めてしまうのは、時間が必要だから。

今の、明日の数字が欲しいから、チームになるより今の数字を持ってきて欲しい。

 

そのお気持ちはよく分かります。

社員の生活を背負っているんですから。

そのお考えやお気持ちがないのなら、社長業は務まりません。

だからこそ、頭では分かっていても後回しにしてしまいます。

 

ですが、シャチョさんがチームの成長を諦めてしまえば、シャチョさんの会社は何年経とうとFormingの会社でしかいられません。

 

だから、スモールスタートでやってみて下さい。

1部署、1部門、なんでも構いません。

小さな、小さなスタートを切って下さい。

 

そんなお話し。


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どうも、Diceです。

 

しばらく間が空きましたが、具合が悪かったわけではありません。

ちょっと研修のお仕事であちこちお邪魔させていただいていました。

日本全国、どこへ行っても涼しい場所がなくなってしまったような気がします。

それだけ、気候の変動が起きているんですね。

 

今日は前回の続きで、チームの発達段階の2番目であるStorming(混乱期)についてです。

 

Stormは英語で「嵐」です。

 

その名の通り、メンバーの間に嵐が吹き荒れるんですね。

 

嵐とは不穏な感じがしますが、端的に言うとメンバーに独立心が芽生えてくるということです。

Formingでは、お互いがジャブを打ち合うがごとく、互いの様子を伺っていました。

「会話」を重ね、メンバー同士の発言の壁を下げていく、つまり、コミュニケーションの量が大切だったわけです。

 

そして、充分なコミュニケーションの量が得られ、発言の壁が下がる過程を経たら、徐々にメンバーは「自分ならこうする」というように変化していきます。これがStormingです。

 

さて、お互いの発言の壁が下がり、そして独立心が芽生えた時に起こることはどんなことでしょうか?

 

それは、「対立」です。

 

それぞれが「自分ならこうするけど」が芽生えるわけですから、当然主張も始まりますよね。

互いに主張をすれば、異なる意見は対立します。

 

これがさながら嵐のように見えるわけです。

 

ただ、このStormingの段階、どうも日本人の気質には合っていないようで、対立が始まると「まあまあ、ここは1つ落ち着いて」と取りなしてしまうメンバーが出てきます。

 

残念ながら、取りなしが出てしまうのであれば、そのグループはまだFormingの段階にいます。

日本人の気質として、出来る限り揉め事は避けて通るというのが身についているため、対立=悪いことという図式が成り立ってしまうのです。

 

もちろん、無用な争い事や揉め事は不要ですが、チームになる過程において、対立を避けていくというのはチームビルディングをしていく上では妨げにしかなりません。それでは単なる「仲良しグループ」にしかならないんです。

 

つまり、それだけFormingからStormingへ移行することは難しい、ということになりますね。

 

もう1つ、Stormingではパフォーマンスが落ちるという特徴があります。

だってそうですよね?

Formingでは、とりあえずリーダーに従っておこう、きっと誰かがやるから大丈夫、という依存の構図があったがため、何となく成果は出せていたんです。

でも、独立心が芽生え、「自分ならこうする」という互いの主張をぶつけ合うのですから、物事が前に進むスピードはどうしても遅くなります。当然、どこへ向かっていくのか?という道すらも靄がかかって見えにくくなってきます。

 

ただ、いいことがないように思えるこのStormingも、この先チームとなっていくために欠かせない要素が含まれています。

 

それは、メンバー各々の考え方や個性といったものが、それぞれの主張から顕になり、相互理解が進んでいく、ということです。

 

違う価値観がぶつかり合うことで、「ああ、コイツはそういう考え方を持っているんだな」と互いが理解し、より深く互いを知るようになるのです。僕はこれを、「信頼関係の深化プロセス」と呼んでいます。

 

信頼関係のプロセスとはつまり、「コミュニケーションの質を求める」ことになります。

コミュニケーションの質とは、単なる会話で終えるのではなく「対話」をすることです。

 

簡単ではないですが、本当に成果を出せるチームをつくるのであれば、ぜひ対話の時間を充分に確保するようにしてみましょう。

できれば数時間の対話の時間を週に2回くらい確保出来るといいですね。

 

そんなお話し。

 


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どうも、Diceです。

 

前回、チームの発達段階のお話しをしましたが、今回は各段階についてもう少し詳しく書いてみようかと思います。

 

前回はタックマンモデルをご紹介しました。この図ですね。

 

※出典 アドタイ宣伝会議書籍部2018.10.22掲載 日本人には会議を進めるOSがインストールされていない?【ナガオ考務店・長尾彰さん】より

 

今回は4つの段階の1つ目であるフォーミング(形成期)についてです。

 

この段階は言わば、「初めまして」の段階です。

本当に初めて会った人同士、何らかのプロジェクトで集まったメンバー同士など、とにかくお互いについてよく分からない状態です。

 

この時のメンバーは互いの価値観やコンテキスト(背景)を知らないので、自己紹介から始まるような感じになります。

本当に初めましての場合はもちろん、同じ会社で違う部署から集まってきたプロジェクトメンバーの場合も同じです。

 

「あれ?同じ会社の人たちならある程度メンバーの人と成りを知っているから、フォーミングからスタートは変じゃない?」と思われる方もいるでしょう。

 

確かに同じ会社であれば、メンバーの中にも普段から顔を合わせている人もいるでしょう。

ですから、一見するとフォーミングは適切ではない感じもします。

 

しかし、プロジェクトで集まったのであれば、そのプロジェクトの目的やゴールといったものがありますよね?

もしメンバーが5人いるとしたら、5人ともプロジェクトの目的、ゴールに対する捉え方や考え方が違ってきます。

ですから、「初めまして」の状態からのスタートとなるわけです。

 

フォーミングではメンバーの方向性も価値観もバラバラですから、まずはお互いに様子見をします。

何となく違和感を感じるようなことがあっても、とりあえずその場の空気やノリに合わせる、と言えばイメージしやすいでしょう。

ですから、最初からリーダーに任命された人とか、声の大きい人が全体を引っ張りますし、メンバーはそれに従います。

 

こういう状態ですから、この段階のメンバーに主体性はありません。

リーダーに依存し指示を待ちますし、「自分がやらなくてもどうせ誰かがやるだろう」という意識が働きます。

たとえ、リーダーが「ちょっと変な」方向に進もうとしても、特に異議を申し立てる人はいないんですね。

 

この段階のチームに対して働きかける場合、大事なのは「会話」です。

会話はすなわち、コミュニケーションの量のことです。

当たり障りのない会話からプライベートな話まで、とにかくメンバー同士が話すことがカギです。

 

もしプロジェクトで集まったのであれば、普段の自分の仕事や、仕事をしていて嬉しかった体験、悔しい思いをした体験、プチ自慢、実はこんな特技がある、などなど、とにかくお互いにいろいろな話をしてみましょう。

 

「目的を達成するために集まったメンバーなんだから、そんな会話は時間のムダだ」とイライラするかも知れません。

ですが、そこはちょっと抑えてみて下さい。

目的を達成するために集まったのであれば、成果を出すための過程で喧々諤々の議論をすることだってあるでしょう?

 

もしお互い言いたいことがあっても、空気を読み合って何も言わなかったら。

誰かに依存したままでいたら。

 

果たして成果を出すことは出来るでしょうか?

 

そうです。

会話は成果を出せるチームにしていくための過程の1つなんです。

 

出来る限り時間を取って、メンバーが会話できる環境を整えて下さい。

そして、発言の壁を下げていきましょう。

急がば回れ。

この段階でのコミュニケーションの量が後のストーミング(混乱期)で役に立ってきます。

 

そんなお話し。

 


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どうも、Diceです。

 

連日の暑さでニュースなどでも熱中症で病院に運ばれたり、熱中症対策についての特集が組まれています。

僕の友人も昨日、熱中症で体調を悪くし、病院で点滴をうけたと連絡がありました。

みなさんも充分にご注意くださいね。

 

さて、今日はチームの発達について。

 

僕がチームビルディングプログラムでファシリテーションをする際に、参加者の方に対して必ず訊くことがあります。

それは、「チームとグループの違いってなに?」ということです。

ブレスト形式で思ったことや感じたことをたくさん述べてもらいます。

そしてその上で、チームになるためにはプロセスがあり、そのフレームワークがあるということを伝えています。

 

チームは千差万別で、1つとして同じ色はないのですが、どのチームも発達プロセスでは各段階があります。

 

それが、「タックマンモデル」というフレームワークです。

 

これは、アメリカの社会学者のブルース・W・タックマンが提唱したもので、様々なチームを観察した結果、チームがチームとして発達していくには4つの段階がある、というものです。(現在はもう1段階付け加えられて5段階です。)

 

タックマンモデルはあくまでもフレームワークなので、絶対にこの通りになる、というような原理原則ではありません。自分たちのチームがいまどの段階にいるのか?というものさしとして捉えて貰えればOKです。参考にしてもらい、チームの成長を促す上でのものの見方を知ってみて下さい。

 

※出典 アドタイ宣伝会議書籍部2018.10.22掲載 日本人には会議を進めるOSがインストールされていない?【ナガオ考務店・長尾彰さん】より

 

特徴としては、チームの発達には4段階あるよ、ということ。

そして、どのチームも第1段階からスタートしているんだよ、ということ。

それと、一足飛びで成長することはないよ、ということです。

 

いかがですか?

シャチョさんの会社をチームとして見立てた時、どの段階にいると思われますか?

 

もし良かったら、社内をくまなく観察してみてまわって、参考にしてみて下さい。

 

そんなお話し。

 


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どうも、Diceです。

 

この数日、「内省の旅」と称して、自分自身の見つめ直しをしています。

どこか特別な場所に行くわけではなく、ファシリテーターとしての自分の在り方を自問自答したり、仲間のファシリテーターの客観的な僕という人物像について訊いてみたり、そんなことをしています。

人の人生の一部に関わる仕事を生業としている以上、定期的に自分を見つめ直していかないと、ファシリテーションのクオリティに影響しますから。

 

さて、今回は自己開示について。

 

シャチョさんは自己開示、得意ですか?

僕は結構あけっぴろげなので、あまり苦になりません。

ですが、保守的な人なんかですと、自己開示は苦手〜っていう方が多いですよね。

 

自己開示は組織やチームつくりのプロセスにおいてのファーストステップです。

ここが上手くいくと、後のチームビルディングがやりやすくなります。

 

そこで誰でも簡単に出来て、しかも「へぇ〜、そんなところもあるんだぁ〜」ってなれるような、自己開示アクティビティをご紹介しましょう。

 

このアクティビティは、「ネームトス」といいます。

 

用意するものはボール1個。

できれば手触りの良い、フワフワしたものがいいですね。

例えば、毛糸でできたボール(フリースボールっていいます)とか。

なければ百均で売っているような、ナイロン製のお皿洗いのボールなんかでも構いません。

 

やり方はシンプル。

まずはメンバーに自分のニックネームをつけてもらいます。

その場で考えてもらってもいいですし、学生時代の時のニックネームや今の職場で呼ばれているニックネームでも構いません。

大事にしたいのは「名字」ではないこと。

少しだけ非日常感を味わえるようにする、という意図がありますので、ぜひニックネームにしてもらって下さい。

どうしてもニックネームが思いつかないとか、ニックネームなんてなかったよ、という人がいたら、下の名前でもOK!

ニックネームが決まったら大きめのネームシールに大きく書いてもらい、自分の胸に貼り付けてもらいます。

ここまで出来たら下拵えは完了。

 

次にメンバーに立ち上がってもらい、円になってもらいます。

そうしたら、誰かにボールを持ってもらいます。

ボールを持った人は自分の隣の人にボールを渡して1周させていきます。

ただ、これだけ。

 

でも、これだと「なんのこっちゃ?」ってなりますよね?

そこで、こんなルールを設けます。

 

「時計回りでも、反時計回りでも構わないので、隣の人にボールを渡す時、相手のニックネームを呼んで、『はい』と返事を聞いてから渡して下さい」

 

ニックネームで呼ばれるなんて、ちょっと気恥ずかしい。

そんなほんのちょっぴり恥ずかしい体験のことを、「ディインヒビタイザー」と言います。

ちょっとだけ恥ずかしい体験でも、みんなで笑い合うことが出来る場になると、みんな気負いがなくなり、リラックスしてきます。

 

1周まわって、最初の人にボールが戻ってきたら、レベルアップしてみましょう。

 

次は、「ボールを持っている人を持っていない人全員で見つめ、目があった人にボールを『投げ渡す』」です。

見つめられて、目が合うのもちょっと気恥ずかしいですね。

こうやって、徐々にちょっと恥ずかしいレベルを上げていくのも、自己開示をしやすくするコツです。

この時のルールも先程と同じように、ボールを持っている人は目があった人の名前を呼びます。呼ばれた人は「はい」と返事をして、返事を聞いてから投げ渡すようにします。

ポイントとしては、必ず全員がボールに触れること。全員にボールが回るように声をかけてあげて下さい。

すこしゲーム性をもたせるなら、「5秒以内」というように目があってから投げ渡すまでの時間制限をつけても面白いです。

 

ここまで来たら最後はお題を出してボールをランダムに投げ渡していくようにします。

例えば、「好きな食べ物」というお題で、ボールを誰かに投げ渡す時に自分の好きな食べ物を言ってから投げるようにします。

このやり方の場合は投げる時に相手の名前は呼ばなくて大丈夫です。

この時のコツは、両隣の人には渡さない、というルールを設けることです。

ランダムに「投げる」という動作が、「どこに来るか分からない」というちょっぴりドキドキする環境を生み出し、アクティビティの面白さの深みが増します。

そしてもう1つ、全員がボールを触ったらお終い、とせずに時間で区切るといいです。

何度もボールが回ってくることで、1人でいくつも自分の好きな食べ物を言うことになりますよね?

普段のコミュニケーションでは聞いたことがないようなものが出てきたりするので、「へぇ〜」ってなりやすく、仲間の意外な面を知ることに繋がります。

また、お題も好きな食べ物以外にも、好きな有名人や、最近起きた嬉しい出来事、自分のプチ自慢など、何でも構いません。

ポジティブでちょっとクスッとくるようなお題でやってみて下さい。

 

ネームトスは別段多くの時間を割くようなアクティビティではありません。

ここまでの3つの流れをやっても、せいぜい10分もあれば充分です。

単純なことですけど、結構盛り上がりますよ。

 

オマケとして、ネームトスで使うボールに香りをつけておくのもオススメです。

フルーツの香りなんかであれば万人受けします。

これは「プルースト効果」を狙ったものです。

プルースト効果とは、ある体験をすることで、次に同じことが合った時、当時のことをありありと思い出すことです。

 

もしかすると、メンバーがどこかでフルーツを食べる時、ボールについていた香りと同じものだったら、ネームトスのことを思い出すかも知れませんね。

 

そんなお話し。

 


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どうも、Diceです。

 

連日の猛暑日、みなさんいかがお過ごしですか?

僕はできるだけ温かい飲み物を飲むようにして、胃腸を労るようにしています。

夏場に食欲を落とすことは、食べることが好きな僕にとっては拷問に等しいので、朝から焼き肉やステーキが食べられるくらいの元気を保つようにするためです。

おかげさまで起きてすぐに朝ごはんを食べられるくらいの体調を維持できています。

 

さて、シャチョさんの会社では共通目標や価値観の共有化ってやっていますか?

 

それを従業員に浸透させていくのって、かなり大変。

1人ひとり考え方やとらえ方が違うので、目標や価値観を理念といった形にしても、なかなか腹落ちしませんよね。

 

お題目として掲げても、みんな見るだけになってしまって、実際の行動には反映されない、なんていうお話しもよく耳にします。

よくあるのは、シャチョさんが年に一度方針説明をする、とか冊子を配るなんていうものがあります。

これだと、設定しただけになっちゃいます。

 

残念ながら組織の目標や価値観って、放っておいても共有化はされないんですよね。

共有化するためにはちょっとした工夫が必要になります。

 

では、お金をかけずに共有化するための工夫ってどんなものがあるでしょうか?

ここでは次の事をご紹介したいと思います。

 

組織の目標や価値観を共有する、ということは、言い換えると「組織の目標や価値観を従業員に自分事としてとらえてもらう」ということです。

 

ちょっと想像してみてもらいたいのですが、ある日いきなり、「今日からウチの組織目標はお客様の感動を超えるサービスを提供する会社になる!」と言われたとしてすぐに、なるほど!よし、分かった、やってやろうじゃないか!ってなれますか?

 

少なくとも僕にはムリです。

だって、何がなんだか分からないですもん。

 

ですが、もしこの「お客様の感動を超えるサービス提供をする会社」という組織目標を「決める」場に自分が参加していたらどうでしょうか?そのような会社はどんな定義で成り立つのか、どのような行動指針が必要なのか、そういったことをみんなで考えて、練り上げていくのではないでしょうか?

 

つまり、その場に参加者として加わることで、当事者となるわけです。

 

これは時間はかかりますが、そんなに難しいことではありません。

シンプルに、「組織としての目標はこうだけど、あなたはどう思う?」と訊くだけです。

 

訊けばその人がどう考えているかを知ることが出来ますよね?

相手の考えを聴いて、その上で会社としてはこう考えている、ということを伝え、どうしたら目標に向かっていけるかを一緒に考えることをすれば、参加した人は自分もその環に加わるので、自分の事として考え、行動しやすくなります。

「自分も一緒に考えた(=プロセスに加わった)」という行動そのものが納得感に繋がるからです。

 

気をつけて欲しいのは、決定事項に対して訊くのではない、ということです。

先の例で言うならば、「お客様の感動を超えるサービスを提供する会社っていう組織目標にしたんだけどさ・・・」としてしまうと、相手から見れば「なんだ、もう決まってんだったら、今更何を訊いてくるの?どうせ何言ったって変わらないんでしょ」となってしまいます。

 

それよりも、組織目標を考えているんだけど、ウチが目指したいところってこういうところなんだよね。あなたなら、どんな目標を持つことが必要だと思う?といった訊き方のほうが、「私ならば・・・」と言いやすくなります。

 

これはどの階層の人にも有効は手立てなので、もし良かったら試してみて下さい。

 

そんなお話し。

 


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