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『評価会議』 第75号 2019年5月24日
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さて、目標設定・評価は賞与連動ということが多いですが、
じゃあ給与はどうやって何と連動すんの？ってことになりますよね。
これは、目標評価制度よりもさらに難しいテーマかなと思います。
本来あるべき姿は、と言うかそうだと僕が思っているだけですが、
スキルを細分化して、
それぞれのスキルを5段階ぐらいに分けて、
どれだけ習得しているかを測り、
その習得度合いでグレードに分けて、
グレードの中でも3～5段階程度のランクに分けて、
それぞれのグレード、ランクで年収帯を決める、
っていう感じでしょうね。
このスキルを細分化するというところと、
習得度合いを測るところが難しいんですよね。
だから言うのは簡単だけど、実現はなかなか難しい。
まずはスキルの洗い出しから始める必要がある。
でも人事部門は、えてして現場のスキルに詳しくないんです。
だから現場の人をその会議にどうしても含めないといけない。
でも現場の人は現場で忙しくて、
評価制度を作るのに協力する時間がなかなか取れない。
だから難しいんですよね～。
でも、僕はこれをやるべきだと思っています。
これをきちんと整備するには、割と時間がかかります。
まずプロトタイプを作って、テスト運用することも考えると、
半年評価の場合であれば
半年～1年半ぐらいかかるかも知れません。
1年間で評価する場合は、
1～2年ぐらいかかるかも知れません。
でも根気よく整備したいものですね。
で、そこまで細かいスキル表を作成しなくても
評価をするにはどうしたら良いか、
もしくはスキル表を作成することよりも
まず目の前の評価をしないといけない、というケースもあるでしょう。
そういう時は、管理者だけが集まって評価会議をするのが
いいんじゃないかなと思います。
人数が少なかったら社長がほぼ評価してしまう、
っていうのはテッパンだとして、
各部署ごとの評価をする場合って、
他部署には内緒でやっちゃいがちじゃないですか。
事情によってはそれでも仕方ないと思うんですけど、
管理者同士が集まって、各部署のメンバーを全員でやると意外と良い。
ただ管理者にかかる負担はそこそこあると思います。
言い合いになってはダメなので、
評価会議のファシリテーションがカギになるかなと思いますね。
もちろん、これが正解、というものでもないので、
自分の会社のカラーだったり、
メンバー、管理者などのキャラだったり、
そういう全体を見ながら、やりやすい評価の仕方を考えましょう。
どんなやり方をしても、それが正解です。
ただ一つだけ、絶対に外してはいけないルールを守りさえすれば。
そのルールとは【公平性】です。
頑張って結果を残した人が、損をするような評価であってはならない。
サボってズルするような人とか、実力もないのに人付き合いだけで
うまく取り入ってるだけの人が評価されてはならない。
それは大原則です。
それさえ守れていれば、どんなに拙い評価制度だったとしても、
社員はついてくると思いますよ。
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ブログ 『Integrity』
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