これはマネージャーに限った話ではなく、成果を上げるには「正しいやり方」を徹底的に「積み重ねさせる」ことが必要。正しいということも、積み重ねるということも、両方が極めて必要だ。
だからこそ、マネージャーとしてはまず「今、この場では何が正しいか？」を判断し、方向性を示すことが求められる。そのためには物事を概念的に捉え、原理原則に照らし合わせて、人として何が正しいかをとことん考えぬかなきゃならない。この判断軸は一朝一夕では身につかない。常に人として何が正しいか？を自問自答する習慣を通してしか判断軸は根付かない。
判断し、方向性を示したら、次は粘り強くやり切らせることが必要だ。
中でも重要だと思うポイントは①部下自身の適切な目標設定の支援②粘り強い進捗管理③部下を自立させる関与から関心への切り替え、の３点だ。
①部下自身の適切な目標設定の支援
部門として成果を上げるために重要なのは、マネージャー自身が成果を上げることではなく、部下がパフォーマンスを上げることで組織全体の成果を上げることである。そのためにはマネージャーから一方的に目標を割り振るのではなく、部下本人に適切な目標を考えさせ、共有することを通してコミットさせることが重要だ。部下自身が現状を把握し、課題を見つけ、目標を設定するその支援をするのがマネージャーの役割だ。
部下自身が目標を立ててコミットする上で、部下が自分と同じ前提を持っていることが重要だ。前提を揃えた上で、「なぜそのような目標を達成したいと思うのか？」について意識のベクトルを合わせる。こうした本質的なベクトルの同一化こそが、部下一人一人のコミットを生み出す。
②粘り強い進捗管理
マネージャーの役割は部下に目標を立てさせればそれでお終い、ではない。定期的に進捗を確認する場と時間を意図的に設け、問題があれば支援し、コーチングし、ときに動機づけながら徹底的に関与し、支援することが必要だ。
中々マネージャーは忙しく、つい進捗管理の時間を疎かにしがちだが、
成果を上げているマネージャーは進捗を確認する場はけじめとして必ず設ける。週の定例ミーティングや、月の部門会議など、対面で行うのであれば定例の会議を活用する。
その際に重要なのは、「進捗が順調かを否か」が一目みて分かる管理指標「ＫＰＩ」を設けること。部下にはその指標に基づいて、自己評価をさせる。その結果に何回も何回も何回もフィードバックをする過程で部下は自立していく。
③部下を自立させる関与から関心への切り替え
そうして部下がある程度自立した段階で、関与から関心に切り替える。自立した部下に関与し続けてはいけない。行き過ぎた関与は依存を生む。「手を貸す」「代わりに考える」の関与型マネジメントから、「任せる」「考えさせる」の関心型マネジメントへシフトする。
ここまで来た段階ではじめて自立的な報告・相談を求める。その前段階では、マネージャー自らが話を聞くという姿勢が必要になる。
よく自分は放任主義（丸投げ）だとか、逆に手をかけ過ぎだなどという問題はマネジメントスタイルの問題などではなく、いずれも戦略なくマネジメントしているから起きる問題である。上手く関与から関心への見極めと切り替えが行えることが肝要である。
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