おカネに翻訳すると

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 夏の終わりの公園。

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 「星の王子様」の中に、(うろ覚えですけど)

 「きれいな花の鉢がいっぱいかざってあって素敵な家を見たよ」と言っても大人には通じない。○○フランの家を見た!って言わないと…という一節があります。

 なかなか切ない一節ですが、この地球で、北海道でビジネスを行う場合、金融機関に対する説明で同じことが起きます。

 いくら言葉で説明しても結局、おカネに翻訳できないと伝わるものにはなりません。「いくら儲けるのか」「いくら返せるのか」を、

 「計算」できないと金融機関には何も伝わりません。

 ここに難しさがついてまわります。

 「いくら利益を出します」「返済します」というのは良いのですが、その確度は?という問題がでてきます。

 零細な建設業やIT関連の業種だと、当たればデカいけどはずれるときはすか~っとはずれる、という業態の会社があります。計画はあくまで計画、と。

 それに対し単価の低いものをいっぱい売る業態、飲食業などであれば、上下があってもさほど大きな幅のものにはなりません。比較的「読みやすい」のです。

 また、これから始める、という新事業については、そもそもおカネに翻訳できるのか、根拠になるものはあるのか、ということもあり得ます。

 それでもわかるように、体裁を整えるのがコンサルタントの仕事です。

 ただし、おカネに翻訳したあと、経営者に再度、別の言語に置き換えて説明することが大事です。

 「社長の実感として、年○棟くらい建てられる感じですか?」

 「案件予定表の中の、これとこれができれば目標はいけそうですね」

 など経営者がわかるようにフィードバックしていくのです。


 8月も終わり、秋の訪れを感じつつ。



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生命保険と人口減

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いただきものの、スイカ。

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8月27日の北海道新聞、「日本生命、三井生命を買収」という記事にこんなくだりがありました。

「少子高齢化で人口減少が続く中、業界全体の個人生命保険の保有契約高は、ピークだった1996年度の1495兆円から2014年度は約4割減の857兆円まで落ち込んだ。晩婚化や非婚化で若者の「保険離れ」も進んでいる」

調べてみました。

日本の総人口は、1995年で1億2550万人。2014年では1億2730万人。絶対数は増えています。(ただし、2008年に人口はピークを打ち、減り始めています)

ではなぜ4割も減るのか。

生産力人口でみても8716万人から7901万人へ、約10%の減少です。

少子高齢化といわれると「なるほど…」と思いがちですがそれだけでは4割の減少の説明がつきません。

…ちょっと調べてみましたが、私の考えは浅はかでした。

日本生命のシンクタンク、「日生基礎研究所」のレポートによると、「少子高齢化により、保障を残さなければならない対象となる年代が細り、保険金額が少なくなっているのが原因」と。

なるほど、子供3人と子供1人、あるいは子供がいない世帯の保障額を考えるとそれはすくなります。

同時期の14歳以下の人口は20%減。人口全体や労働力人口でみるとわからない要因です。

同レポートによれば、保有契約高の減少はこれからも続き、ピークに比べ6割まで落ち込んでいる保有契約高は今後50年でさらに半減(ピーク時の3割程度)する見込み、とのことです。

実際には、保有契約高にはカウントされない医療保険や、保険料一時払い型の商品、の登場などで、保有契約高は落ちているが保険会社の収入は落ちていない、という状況になっています。

少子高齢化はいろいろな現れ方をするのだ、ということがわかります。



1件当たり保険金額の減少や契約者数の減少(若者層など、保険に入らない人が増えた)などほかの原因がありそうです。



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 いただきものです。行く夏を惜しみながら。

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 今日の日経新聞にベビーシッター代経費、所得税額控除へ、と記事が掲載されました。

 会社員の給与所得から控除される経費としてベビーシッター費用も加える方針、と。

http://www.nikkei.com/article/DGXLASFS24H6W_U5A820C1MM8000/

 厚生労働省から要望、という形で税制改正が検討されるようです。このこと自体は少子化対策としてマイナスにはならないと思われます。もっとも、何か新たな税額軽減策を導入するときには他の項目の軽減を廃止するとか増税項目とセットで検討される例が多いので手放しでは喜べません。

 国として(あるいは地方公共団体レベルで)何ができるか、考えていく姿勢は大事、と思います。

 雑感でした。


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$帽子かぶったコンサルタント - 札幌で中小企業再生に取り組む、認定事業再生士のブログ

認定事業再生士・山崎 誠へのご講演依頼について

ご提供可能な講演タイトル (平成27年8月現在)



1.「経営者はここが気になる/中小企業への食い込み方とは」(2-3時間×2-3回)

「社長知ってました?」北海道の経済の実情は

「社長の会社はこう見られていますよ」決算書はこう見る

「社長の会社の10年後は」法人のライフプラン

「社長、銀行にはこれを出して」申告書だけでは銀行に伝わらないものがある

「社長、こんな手もありますよ」銀行に頼らない融資

「社長、連帯保証はこれで対処しましょう」知らないと致命的・経営者保証に関するガイドライン

「社長、M&Aのやり方、知っていますか?」M&Aはこう取り組め

「社長、ご家族はこう守りましょう」家族へおカネを残すには


2.「経営者ガイドライン、こう活かせ!」(2-3時間)

 知らないと損をする、経営者保証ガイドライン。クライアント向けに、ご事務所の職員向けに。法人会、税理士会の研修テーマとしても好適です。

円滑化法とはなんだったのか/期限切れで何が変わったか/円滑化法がなくなっても条件変更は受けられる/パッケージはワークしているか/経営者保証ガイドラインとは/条件変更を受けられないと何が起きるのか/借入を返せない=破たんではない/金融機関の思考/

変化した金融庁の指導/衝撃の「モニタリングレポート」

経営者保証ガイドラインとは?①/連帯保証を外すために/一体化の解消/重要な会計事務所の意見書/事業承継にも役立つ

経営者保証ガイドラインとは?①/連帯保証の免除を受けるために/180度変わる事業再生・早くやったもの勝ち/自宅を守る・おカネを残す/切り札は「特定調停」/特定調停なら倒産件数に数えられない/一般取引先に迷惑を掛けない/例=債務をカットして事業承継へ/例=法人のほかに個人事業を行っている場合


3.税理士会・TKC:「会計事務所が知るべき事業再生」(2-3時間)

 顧客の変調を最初に知る立場である会計事務所・どのようにサインを見抜きアラームを鳴らすか

 主な内容/円滑化法がなくなると/金融機関の出方/円滑化法がなくなっても条件変更は受けられる/円滑化法後のセーフティネット「パッケージ」とは/経営力強化保証は切り札となるか/条件変更先は自力再生で/再生確率とスピードを上げる「他力再生」/条件変更を受けられないと何が起きるのか/認定経営革新等支援機関として何ができるか/借入を返せない=破たんではない/事業再生にはいらなければならないサイン=公租公課の未納/BSの再生からPLの再生へ/事業承継と事業再生の問題の根は同じ/M&Aは切り札になるか/銀行融資以外の資金調達方法/経営者保証ガイドラインを再生にどう活かすか

 試算表だけだと対応が遅れる/資金繰り予定表の作成を指導

4.税理士会・TKC:「会計事務所ができる事業再生計画の書き方」(3-4時間)

 会計事務所ができる再生業務・認定経営革新等支援機関として噛みこめば長期にわたるモニタリング業務へつなげることができます

 主な内容/実抜計画とは/実抜計画の書き方/

分析手法と問題点の抽出/決算数値をならべてみる/12か月移動合計で推移を見る/12か月移動合計推移で内容をきりまくる(売上、部門別売上、営業利益、営業CF、返済後CF)

実抜計画とみなされるための条件・債務超過の解消と返済年限、黒字化/知的資産経営/大半は自力再生しなかい/

自力で再生できないとき/経営者責任/株主責任が問われるとき/第二会社方式、M&Aなどで対処するとき/公租公課の未納があるときの計画の書き方/粉飾決算のある時の計画の書き方

5.商工会、法人会向け:「社長はつらいよ」(1-1.5時間)

北海道よ、どこへ行く/日本経済新聞は見てはいけない/日本全体のニュースは北海道には当てはまらない/この15年、北海道経済に何が起きたか/一人旅で悪化する北海道VS持ちこたえる日本/高齢化は北海道が日本全体に先行・夕張市の高齢化率は45%!/昔は札幌に全道から若者が集まったが今は老人が集まる/札幌の急速な老化が始まる

北海道の中小企業は年1.5%の割合で減っている/このままでは社長は絶滅

消費税上げとTPP/TPPで道内の農業、水産業は壊滅・古平町水産加工組合の破たん/JR北海道の問題は北海道経済をシンボライズしている/儲かっているJR九州とJR北海道、どこで差がついた?/観光業に勢いがでてきていることが唯一の光

北海道の中小企業/進む経営者の老齢化…事業承継(代替わり)は進まず/倒産は減ったというが…高止まりする「廃業件数」/増大する経営リスク「社長はつらいよ」/金融円滑化法の残したもの/減少の続く保証協会付融資/救いは経営者保証ガイドライン/

対策は?/今の会社はベストか?同じスペース、同じ人材がいたらほかの商売をした方がいいのではないか?/本当は道外進出、できれば海外進出を/されど北海道…人口はデンマーク並み、GDPはポルトガル並み…コンサドーレ札幌は日本代表より強くなれるはずだが/ブランド(会社の強み)の有無が重要に

北海道企業の生き残り戦略/マーケットはどこにある?/ニッチ


5.商工会、法人会向け:「会社はこうしてつぶれていく」(3-4時間)

 会社の創業はいろいろな方が教えてくれますが会社がどのように倒れるかは誰も教えてくれない/正しい知識を持てば恐怖はなくなる

会社が倒れるとは何か/銀行が中小企業の運命を握る…間接金融の国日本/連帯保証制度はなくならないが第三者の連帯保証はなくなる/経営者保証ガイドラインでかわる連帯保証/経営者保証ガイドラインで変わる事業再生/民間より過激な政府系金融機関の回収は変わるか/

借入の延滞発生!その後何がおきる?/焦らない…悪いことはいっぺんには起きない…対処する時間はある/保証協会の代位弁済があるとき/サービサーに債権譲渡されたとき/公租公課の未納があると/法的整理の進み方とメリットデメリット/会社はなくなっても事業や雇用は守れ

経営者保証ガイドラインを利用して会社を守れ!自分も守れ!/倒産にカウントされない/取引先に迷惑を掛けない/借金は整理しても自宅は守れ/打つ手は遅くなりがちだったが・経営者保証ガイドラインは早く決断したものがち/もたもたしていると自宅を失う/思いつきでできた制度ではない

 


6.金融機関職員向け:「コンサルティング機能の発揮のために」(2-3時間)

 多忙な業務をぬってどのようにコンサルティング機能を発揮するか

 主な内容/条件変更件数・金額の実態/パッケージでカバーされる会社数/取引行にメガバンクがいる場合/バンクミーティングの進め方/条件変更先のモニタリング/金融機関-認定経営革新等支援機関として/経営者保証ガイドラインは金融機関にとっても使える手段/メインバンクが重要なのは不変

 利益相反の意味をよく把握する/銀行の論理を優先すれば再生は遠のく/損して得取れ

 


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 出遅れましたが、財さつとクオリティ。

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 さて、お客様と金融機関へ同行するとき、私はなるべくしゃべらないようにします。

 経営の最高責任者は社長ですし、社長からの説明で話が進んでいくのならそれに越したことはありません。

 社長が数字に疎い方だったり、銀行独特の表現をよく理解できない方であれば、そこで初めて、

 「社長のおっしゃりたいのはこういうことです」

 「支店長のおっしゃっているのはこういう意味です」

 という橋渡しが始まります。

 
 ですので、私があまりしゃべらない面談、というのもよくあります。

 そのあと、お客様である社長さんからよくお聞きするのは、

 「コンサルが同席するっていうから何言うかと思ってたら、あんまりしゃべらないじゃない。あの人、何?」と金融機関から後で言われた、という反応です。

 世の中のコンサルのイメージは、社長を差し置いて自分の言いたいことをまくしたてる、そんな感じなのかもしれません。

 
 しかし、コンサルがしゃべらなくても済めばそれに越したことはありません。

 また、コンサルがしゃべりすぎると、それはそれで、金融機関からは、


 「アンタの意見は聞いていない、社長に聞いてるんだ!」という反応が返ってきます。なかなか難しいところです。

 
 出すぎず、引っ込みすぎず。最低限のことのみ補足する、というのが面談における私の立ち位置です。


 とはいえ、金融機関の担当者と顔なじみになってきたところで、

 「ぶっちゃけの話なんですが…」というやりとりができないと話を前に進めるスピードが上がってきません。


 …書いていて、だんだん、

 「按配のムズイかしい仕事をしているなぁ」と感じてきました。


 秋の気配の札幌、週の最後、気合を入れて集中します。

 

怪しい話の見抜き方

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移動用のサピカ。

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 さて、いろいろな会社様に出入りさせていただくとたまに「怪しい話」に出くわすときがあります。

 うまみのある投資話や、提携相手として力のある会社を紹介します、というような。

 また、これらの話は、どこまでが「正常のビジネスの範囲」でどこからが「怪しい話」か、きちんと線引きできないケースがほとんどです。「正常」から「あやしい」までグラデーションでつながっているようなイメージでしょうか。

 それらの話の共通項はないか?とふと考えてみました。つまり、「怪しいにおいを探知するには?」

1.話を持ってくる人(エージェント)自身に力があるかどうか…たいていは話をつなげることで仲介料を得るような目的で近づいてきます。自分自身が裁量するのではなく、「●●社につなげることができます」「お金を動かせる人を紹介します」という話になっていきます。

2.エージェント自身が動くかどうか…「いつまでに誰を引き合わせます」というのはまだマシな方で、「PR文を書いて先方に送っておいて」という対応をしてくるケースも。

3.報酬は、『契約できたら契約金額の●%』などはっきりしているかどうか。「とりあえず運動費として●●万円ください、というような形になっていないか。

4.著名人や一流企業が話に登場してくるか…登場してもいいのですが、それらの方々や企業がスキームの中でどのような役割を果たすのか。話に出てくるだけ、だとか、一度お会いした、ということであればスキームの中の主要な要素になってきません。

5.もう少し、もう少し…相手先がもう少しで決裁する、決裁は終わったのだが社内の事務手続きで、など引き伸ばしにかかっていないか。

 海外がらみの事案も同様です。過去、

 「中国の軍が使用する商品の…」

 「中東●●国の●●省大臣で元首の一族に当たる…」

 というお話をお聞きしたこともあります。

 私の印象ですが、海外がらみのほうが却って引き伸ばししやすいようで、これらの例では、

 「北京オリンピックの準備と重なって…」

 「ラマダンに入ってしまって…」

 というような言い訳がありました。

 上記は、提携など仲介をします、というパターンのお話を取り上げましたが、怪しい話としてはそのほかに、「取り込み詐欺」「会社乗っ取り」などさまざまなパターンがあります。

 国内海外を問わず、これらのリスクは存在します。

 スキームをよく聞くこと、相手はその話のどこで利益を得る形になっているか、当方の負うリスクは期待収益に見合っているか、相手の言い分をよく聞くことが重要です。

 それらを踏まえ、リスクを限定し、明確化する目的で契約をきちんと結ぶことが重要になります。

 万一、法的な争いになるような結末になったとき、契約書、覚書など紙一枚が運命を分けるときもあるのです。

 案外、盲点になっているのがネット情報で、掲示板などソースが不明確なものを除外しても、過去、どこかの会社の役員になっていたり、結構有力な補助情報が得られることもあります。



 

 夜の動物園。カバは完全に休憩中。

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 複合機や車の法人販売担当の方。

 保険のセールスをされている方。

 会計事務所の方。

 それぞれ、「買ってください」「契約してください」というセールスでは実績につながっていきません。

 セールスされる、と思いうと人間は本能的に自分を守ろう、セールスする人を遠ざけようという心理が働きます。

 では、経営者はどんなことに興味があるのでしょう。そちらから入っていくことはできないでしょうか。

 同じ複合機のセールスなら、

 「買ってください」というよりは、

 「御社の売上高に対するリース料の割合は、平均に比べて高すぎませんか?低くできますがどうでしょう?」

 と言った方が入りやすいかもしれません。

 会計事務所なら、試算表作成から決算、申告、という流れはどこでも同じはず。

 「決算終了後、御社の銀行に対するアピールを一緒に考えます。申告書と一緒に金融機関に提出しましょう」

 「銀行は御社をこのように見ているはずです。次の課題は●●ですね。一緒に考えませんか」

 とやった方がぐっとアピールするはずです。

 いままで弊ブログで扱った、経営者に食い込むために役立ちそうなリンク集を作ってみました。

1.「社長、北海道ってこうなっていくんですよ、知ってました?」

北海道の「地方消滅」は避けられない  2015.3.26

 北海道の少子高齢化、過疎化は日本レベルとは違う 2015.2.9

2.「社長、銀行って、社長の会社をこう見ていますよ」

 銀行融資から見た、あなたの会社 2015.8.18

 経営にとって税金とは何か 2010.4.7

3.「社長、自社の強みの分析はこうやって」

 分析ツール」・12か月移動合計を組み合わせる 2014.5.9

 会計事務所のサービスにこれがあれば 2014.2.6

4.「社長、銀行以外の資金調達の方法が」

 経営者保証ガイドラインとABL…ABLって? 2014.4.25

 そのほか、不動産担保融資、少人数私募債、クラウドファンデングも…

5.「社長、何かあった時のご家族の防衛は」

 破産や差押の見地から確定拠出年金を考える 15.3.17

 生命保険金について

 第三者連帯保証をしてしまったとき 13.7.25

 自分の想像以上にネタがでてきたので今日はこれまで!

 続きはまた!




 

  
 初めて夜の動物園(札幌円山動物園)を体験しました。おみやげのシロクママグネット。

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 さて、金融機関からの資金調達に苦労している会社さんも少なくないと思います。

 融資を要請する側からすると、常に「お願いしている」ような意識がありますが、金融機関目線から見た融資はこのような段階があると思います。厳密なものではありませんし、場合によっては順番が入れ替わることもあると思いますが…

1.創業時…まずは薄い資本、資金不足を補う、「創業融資」。

2.創業赤字が解消しないうちに業容拡大/黒字化したがまた赤字に…セーフティネット融資/セーフティネット保証

3.新規事業に乗り出す…挑戦支援融資

4.黒字が出始める…通常の運転資金融資=保証協会付、プロパーあるいはこれらの混合

5.利益が積み上がり純資産が厚くなる…少々のことがあっても融資に応じてくれる/取引のない金融機関から融資の打診が入り始める(信用調査機関の評点をみてくるケースが多い)

6.さらに財務体質改善、収益力、安定性が増す…社債発行適格会社へ

7.さらに体力向上、上場の声がかかり始める



 この1から7までを通過するには社内的には、

1.諸規定の整備

2.堅い会計

3.社長の右腕、左腕の採用/抜擢

4.社員数の増加

5.売上高の増加

6.社長の目から見ると 直接管理から管理職を挟んだ間接管理へ 営業/開発など社長でしかできない仕事に集中

7.たまたまいくら売れた、ではなく計画、ビジョンに基づいて経営する


 ということになります。

 また、社長さんの器の大きさや成長のスピードにもよりますので、かならずしも最後までステップアップできるかどうかはわかりません。

 昨日、ある方とセミナーの打ち合わせをしていてこんなことが頭に浮かびました。