今年の新入社員、報連相はうまくできていますか？

本年度も残すところあと2か月となりましたが、皆さんの会社の新入社員の成長ぶ

りはいかがですか？

本年度はコロナが流行し始めて2度目の新入社員、皆さんも色々と工夫をしながら、

受け入れから教育、フォローをされてきたのではないでしょうか。

そんな中、本年度は特に「報連相に苦労している」という課題をよく耳にしました。

これはコロナに関係なく昔からではあるのですが、テレワークが増えて、「近くで・

気軽に・すぐに」話せる環境が減ったため、ますます報連相がやり難くなっている

ことも一因なのだと思います。

「話すことを整理してから報告してね、と言ってもなかなかできないんですよね～。」

といった上司の方の話（愚痴？お悩み？）もよく聞きました。でも、新入社員にと

っては「どう整理したらいいか」がわからないのです。さらに、何をどこまでどの

ように伝えればいいかも・・・。

もちろん、新入社員研修で報連相の重要性ついては教えられていると思います。ま

ずは報連相を習慣づけさせることが重要ですが、それだけではうまく行きません。

実際にやってみると思い通りにいかず、難しいのが報連相なのだと思います。

報連相は、自分の仕事の状況、話す内容をどう整理するか、それに加えて、忙しい

上司や先輩にどう分かりやすく、端的に伝えるかといったスキルを学ばないとでき

るようになりません。

今の新入社員にとっては、「ちょっといいですか？」と気軽に相談しづらくなっている、

かわいそうな環境ではありますが、テレワークの環境において、こういった報連相

のスキルを身に着けることはさらに重要性が増しているとシンスターは考えます。

シンスターでは、新入社員研修や新入社員フォロー研修はもちろん、若手社員向け

にも報連相にフォーカスしたメニューをご用意しております。

来月（2/22（火）10:00～）、体験セミナーにてその一端をご紹介させていただきます

ので、よろしければ皆さん、是非お気軽にご参加ください。

一方、報連相は新入社員や部下だけの問題だけではなく、上司側の適切な対応も

求められます。上司側の対応については、2/7（月）10:00～別のセミナーを実施いた

しますので、よろしければこちらも是非ご検討ください。

部署内ワークショップを通して改めて気づいた「組織で議論することの意義」

シンスターでは、今あるお客様の事業部門の１つの部署を対象に、実務担当メンバ

ーの問題解決力の強化を目的としたワークショップを実施しています。このワーク

ショップは、10月からスタートし、毎週3時間ずつ、メンバーが実務で発生した問

題を持ち寄り、共同で分析、解決策を議論しています。

今回のワークショップでは、お客様のご要望で、小倉仁志氏の「問題解決力がみる

みる身につく実践なぜなぜ分析 (日経ビジネス人文庫)」をバイブルに進めていま

す。ご存知の方も多いと思いますが、「なぜなぜ分析」は、ビジネスにおける問題

解決手法の一つで、なぜを繰り返し、問題の真因を突き止め、再発防止策を導き出

す手法です。

ワークショップでは、いざ議論をスタートしようとすると、「議論すべき問題を何

にするか」を特定することにとても苦労されていました。

著者の小倉氏は、「なぜ」を始める前にやるべきことは、「課題を見極め絞り込み」

をすることと言っています。皆さんも、各自が持ち寄った数ある問題の中からどれ

を議論・分析の対象とすべきか特定するのが難しいようでした。

そんな中、今回のワークショップでは、問題を見極めるために、参加者だけではな

く、上司もワークショップの各グループに入って議論をするようにして、最も苦労

する問題の特定の部分をサポートしてもらうように工夫しました。

このように、上司のアドバイスを受けながら回を重ねるごとに参加者の問題を特定

する視点が養われ、その結果として問題が明確になるため、そのあとに続く「なぜ」

の分析もより的確に実行できるようになり、議論の質も上がってきました。

一方、上司の支援を受けるだけでなく、自分たちだけで、そもそも問題を特定する

ことや「なぜ」を深めていく力を強化していく必要があるので、ワークショップで

の議論と平行して論理思考のプログラムでインプットもしながらスキル強化も図っ

ていきました。

また、ワークショップも1ヵ月程経ってくると、メンバー間の議論において面白い

変化が見られました。「この分析、『誰が』が書かれていないね。」

「この『なぜ』は、一つ前に戻ってもつながらない気がする。」

「要因が2つ入っているから、分けて分析したほうがいいよね。」

等、共通言語化が進んできて、参加者同士が指摘し合うことでより深い視点で分析

ができるようになりました。

今回のワークショップを通して感じたのは、なぜなぜ分析に限らず、スキルアップ

は個人に依存するものではあるのですが、組織で切磋琢磨することで、より効果が

上げられると改めて認識しました。

最近、今回のような部署内・部署単位でのワークショップや研修を相談されること

が増えてきております。シンスターでも様々な取り組み事例がありますので、ご興

味のある方はお気軽にお問合せください。

最後までお読みいただきありがとうございました。

若手の「スキル不足」は、個人の問題？

感染者も大幅に減り、実際に出社しての業務も増えている企業も多いのではない

でしょうか。とはいえ、引き続きリモートワークも並行して行われている状況にあ

ります。そんな中、リモートワークの課題として、OJTの難しさについては依然とし

て耳にする機会が多くあります。

先日、ある記事で、新入社員の半数以上が、自分自身のスキルを超えるような指

示や命令を受けて困惑しているという調査結果を目にしました。ビジネスマナー、

ITリテラシ（PCスキル）、対人スキル、自立・自走スキル、論理思考や問題解決、

業務スキル等々。今までは、先輩や同僚と席を近くして一緒に仕事をすることで、

ある程度身に付いていたスキルがほとんどではないでしょうか？

管理者としては、以前は一定の期間を過ぎれば、この程度はできるだろうと考え、

チャレンジできるような指示を部下に出したりすることもできたわけです。しかし、

コロナ禍の折、部下がどこまで理解しているか、どの程度までスキルが身に付けら

れているかの想定が難しくなってきています。そのため、新入社員や若手社員のス

キルレベルを見誤り、指示を出す際にも判断が難しいと感じている方も少なくない

状況となっているようです。

このようなスキルレベルの認識ギャップは、業務上のトラブルや、個人のモチベ

ーション低下にもつながる可能性もあり、企業にとっての大きなマイナス要素とな

る可能性も出てきているようです。スキル不足を「個人の問題」ではなく「組織の

問題」として捉えることが大切になってきているのではないでしょうか？

これは、ある企業であった実際の事例ですが、入社後数か月経過した新入社員が、

コロナ禍でリモートワークが多く続く中、与えられた業務を調べながら進めていま

したが、なかなかうまくいかず、現状を早めに上司に報告しました。

新入社員「すみません、頑張ってみましたが、うまくいきません。本当にわからな

くて・・・。本当に申し訳ありません。」と、謝罪して報告したところ、

上司「いやいや、謝らなくていいよ。教えていないほうが悪いんだから、できなく

て当たり前だよ。」「よくここまで頑張ったね。来週時間をとってポイントを教え

てあげるね。」

と、言われたとのこと。「この会社で、この上司でよかった」と感動したんですと

いうお話を伺いました。

以前は、先輩や上司の見様見真似でスキルを磨く機会がありましたが、リモート

での業務が増えた今はそうしたこともなかなかうまくいかない現状もあります。

組織を強くするためにはリモートワークでのＯＪＴのあり方を見直すことも大切

であり、「スキル不足は組織の問題」であると、改めて考える時期が来ているので

はないでしょうか？